回到企業(yè)的本質(zhì) 　　 　　最近，我一直在觀察和思考一些現(xiàn)象，比如愛立信停掉中國區(qū)以外的手機生產(chǎn)，摩托羅拉關(guān)掉歐美部分手機廠，高通出售手機制造公司，IBM向Dell轉(zhuǎn)移電腦的生產(chǎn)與銷售，惠普大幅度調(diào)整經(jīng)營策略，等等。所有這些舉動，都是為了“恢復(fù)利潤”。為什么要“恢復(fù)利潤”？因為企業(yè)經(jīng)營者沒有完成利潤計劃，當期經(jīng)營質(zhì)量或者效益不好，偏離了經(jīng)營的目標和方向，需要調(diào)整。
　　其實，進入2001年，我國家電業(yè)也在紛紛做大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，“由注重規(guī)模與數(shù)量轉(zhuǎn)向注重效益和質(zhì)量”。只不過，我國家電業(yè)的調(diào)整是經(jīng)歷了連年過度競爭，經(jīng)營滑到“低谷”、利潤難以向股東“啟齒”的慘痛教訓，也就是真正撞到“南墻”后被迫調(diào)整的。
　　企業(yè)的本質(zhì)是什么？其實，還是那句老話：最大限度地獲取利潤，其它的僅僅是手段而已�！袄麧櫋迸c“規(guī)模”如同“魔鬼”與“天使”，在全球演繹了無數(shù)的悲喜劇。韓國大企業(yè)的崩潰、日本電子巨頭的產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略調(diào)整、西方500強巨頭的紛紛換人，包括納斯達克股市從喧鬧到沉寂，國內(nèi)門戶網(wǎng)站的關(guān)停并轉(zhuǎn)都與此有關(guān)。
　　“恢復(fù)利潤"的根本原因是企業(yè)決策者與經(jīng)營者的位置不同造成的。股東注重的是長期持續(xù)的利潤回報，而經(jīng)營者往往想的是把企業(yè)做得越大、規(guī)模擴張得越快越好�！澳杲K盤點”時兩者的矛盾就暴露了。因此，經(jīng)營者就必須服從股東的決議――恢復(fù)利潤，否則換人。
　　企業(yè)的本質(zhì)很簡單，但這個簡單的本質(zhì)多少年來一直在“虛榮”這個人類共同的性格缺陷左右下飄忽游離――企業(yè)做得轟轟烈烈，經(jīng)營效益卻“羞羞答答”。實事求是地講，我國國有企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量高的比例不大。國有企業(yè)的投資人是政府，企業(yè)脫離利潤計劃卻經(jīng)營得很火，很多企業(yè)在此問題上麻木不仁或者說不敢直面“利潤”，這是十分可怕的。我國很快要加入WTO，財務(wù)制度、審計制度也要接軌。屆時的狀況特別是上市公司的狀況可能很尷尬，在規(guī)范的審計面前，家底將被徹底真實地暴露，其結(jié)果我不需多說。所以要呼吁尚未覺醒的企業(yè)從現(xiàn)在開始，查清自家財務(wù)家底，消化財務(wù)“黑洞”，走上“恢復(fù)利潤”之路。
　　
　　營銷的實質(zhì)是產(chǎn)品
　　
　　我想，企業(yè)恢復(fù)利潤的途徑是多方面的，比如說裁員、出售部分業(yè)務(wù)、整合或者是收縮產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線等。一個企業(yè)有一個企業(yè)的實際和做法，絕對不能照搬照抄、趕時髦。
　　比如說愛立信，其實它是世界三大手機品牌最后一個生產(chǎn)外包的。它把手機的生產(chǎn)和供應(yīng)外包給新加坡的flextronics公司，因為它在這方面不是強項。外包后，可以解放出若干資源集中精力做研發(fā)和設(shè)計、品牌推廣工作。卸掉生產(chǎn)這個包袱后，它節(jié)省了40億的資金，利潤肯定會大幅度地提升。
　　一個企業(yè)，在研發(fā)、供應(yīng)、物流、經(jīng)營以及市場上不可能是全能冠軍，明智的企業(yè)必須選擇價值鏈中的一個或者是多個鏈條作為自己的核心。同時，一個成熟的企業(yè)也必須具有成熟的不可替代的技術(shù)個性。比如說鈴木的發(fā)動機技術(shù)，東芝的背投電視、夏普的液晶等。海信目前加大變頻空調(diào)技術(shù)的研發(fā)、生產(chǎn)甚至市場推廣的投入也是基于這種考慮。就是說要把變頻技術(shù)作為海信的核心技術(shù)，作為海信不可替代的核心能力。
　　談到“恢復(fù)利潤”，海信也有這個問題。雖然我們歷來重視財務(wù)指標，以利潤計劃為經(jīng)營導向，但在過度競爭的整體環(huán)境下，利潤也受到了影響。2000年初，我們也進行了大幅度的“提高利潤計劃”：比如說關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)、通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出、放棄或者是漠視數(shù)量占有率、重視銷售額占有率等等。
　　作為業(yè)內(nèi)人士，我可以負責地講，彩電過度競爭平息后會給老百姓帶來如下好處：一是企業(yè)將真正依靠技術(shù)升級參與競爭，也就是說企業(yè)會提供真正優(yōu)秀的高技術(shù)含量的產(chǎn)品給老百姓。2001年彩電業(yè)靜下來，有一個原因就是洋品牌新品的壓力。逐行掃描、100Hz、液晶背投，彩電更新?lián)Q代真正開始了。再打降價戰(zhàn)就全體失去機會了。二是提高產(chǎn)品質(zhì)量。惡性競爭是以價格狂降為前提，以降低成本為途徑的，這樣一來肯定會降低產(chǎn)品質(zhì)量。同時，開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)與質(zhì)檢往往會屈就市場，蘿卜快了不洗泥。三是恢復(fù)被破壞的市場消費秩序，讓老百姓在沒有外界強力干擾的環(huán)境里自主地進行選擇與消費。四是彩電的價格反而有可能真正降下來。道理也很簡單：競爭越激烈，市場促銷、宣傳的成本、產(chǎn)品質(zhì)量成本也越大。“改邪歸正”后，可能減少10％以上的銷售費用，同時大家將精力用在質(zhì)量上，質(zhì)量成本也降下來了。質(zhì)量好服務(wù)成本也就降下來了，良性循環(huán)，最終受益的是老百姓。在海信內(nèi)部，我反復(fù)強調(diào)：營銷的實質(zhì)是產(chǎn)品，在質(zhì)量問題上心軟的結(jié)果是產(chǎn)品在市場上無立足之地。所以大家一定要把勁用在內(nèi)部，練好當家的真功夫。
　　
　　“精”在事前，“細”在過程
　　
　　作為企業(yè)的當家人，我清楚地知道，企業(yè)的利潤流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團。因此，提高利潤就必須提高每個環(huán)節(jié)中的“質(zhì)量”―― 精細化管理、精細化營銷、精細化制造、精細化產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)工藝。概括講，就是管理精細化＋制造精密化。就是“精”在事前，“細”在過程中。
　　我認為，企業(yè)經(jīng)營是以產(chǎn)品作為一條主線來實現(xiàn)利潤最大化目標的，其基本宗旨就是開發(fā)更好的產(chǎn)品、生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，以便開拓市場。一個企業(yè)如果沒有高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品，無論企業(yè)管理多么順暢、銷售網(wǎng)絡(luò)多么健全，都不可能在競爭中勝出。而且，殘酷激烈的市場競爭證明，低層次的產(chǎn)品難以立足市場，只有有特色的高附加值產(chǎn)品才能贏得顧客，獲得更高的利潤。因此，要想獲得市場上的成功，必須靠產(chǎn)品及其差異化來實現(xiàn)。
　　2000年，洋品牌在中國的銷量占中國總銷量的30％，而利潤額卻占國內(nèi)彩電業(yè)利潤額的50％以上，就是產(chǎn)品優(yōu)勢創(chuàng)造市場優(yōu)勢的明證。
　　海信目前一個主導性的經(jīng)營思想是，通過貫穿企業(yè)方方面面的“精細化運動”，真正建立產(chǎn)品持續(xù)的競爭能力。要在WTO挑戰(zhàn)前屹立不倒，中國企業(yè)再也不能粗放下去了！□

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