密歇根大學管理學教授諾埃爾?蒂奇長期以來一直關注著GE的發(fā)展。他說:"20世紀最偉大的兩位公司領袖是通用汽車公司的阿爾弗雷德?斯隆和通用電氣公司(GE)的杰克?韋爾奇。兩者中,韋爾奇更偉大,因為他創(chuàng)造了可資21世紀借鑒的現(xiàn)代公司領導學新典范。"
　　這是一個創(chuàng)造增長神話的典范,GE的市場價值從1981年的120億美元猛增到今天的超過3000億美元,是歷史上第一個市場價值超3000億美元的公司。
　　應南風窗雜志社"與成功有約"論壇的邀請,GE(中國)首席執(zhí)行官王建民,于4月24 日專程飛抵廣州,向珠三角的廣大企業(yè)界人士深入闡述了GE的價值和理念,以及20 年來GE所發(fā)生的歷史性變革,這些都成為今日GE領導世界的依據(jù)。
　　這次變革的發(fā)起人就是杰克?韋爾奇。 1982年,《新聞周刊》稱韋爾奇為"中子杰克",表示他像中子彈一樣,可以使建筑物的人消失,但不毀損建筑物的本身。他上任以來,對GE這個百歲老人進行了脫胎換骨的改革,打破傳統(tǒng)的官僚階層的組織結(jié)構,倡導以人為中心的管理,使GE成為當今世界上最具競爭力的大公司之一。
　　
　　打破官僚和本位,走向無邊界
　　
　　GE最令人稱奇的,是其作為一個跨五大高科技產(chǎn)業(yè)、三大服務業(yè)、六大傳統(tǒng)制造業(yè)、五大支持服務業(yè)的綜合性多元化公司,竟能在上百個國家的幾十萬員工中實現(xiàn)有效統(tǒng)一的管理。王建民說:這是由于變革使GE有了無邊界行為,企業(yè)和企業(yè)之間雖然專業(yè)不一樣,但是各個企業(yè)都能意識到整個公司的目標比每個部門的目標更重要,比如我是工程部的人,如果生產(chǎn)部需要我,那也是我的責任,必須超過邊界,去幫助生產(chǎn)部的人。
　　王建民1980年進入GE之時,GE竟有29個層級,等級森嚴,嚴格以辦公室面積大小區(qū)分,所以只要數(shù)數(shù)員工頭頂天花板上的方格數(shù),就能知道他的級別和地位,人們認為在公司占據(jù)地盤比實際的經(jīng)營更為重要。當時總部下面有10個分部,分部下面有很多集團,集團下面有部門,部門下面還有企業(yè),企業(yè)下面還有公司,公司下面又有許多等級。當員工進入一個產(chǎn)品部門時,離開頂層有幾十層,每次做決定報上去再批下來,時間很長。
　　韋爾奇上臺,發(fā)現(xiàn)公司變革最大的障礙在于層級關系帶來的官僚主義作風,它是收益和利潤無法提高之主要原因。那些一度被奉為組織信條而行之有效的方法已經(jīng)開始扼殺企業(yè)本身,企業(yè)被吹毛求疵的正式審核制度弄得喘不過氣來,從而延誤決策,打擊共識。于是,韋爾奇開始不遺余力地"破壞"層級關系,"擊毀"自上而下的授權鎖鏈,同時建立全方位的溝通渠道,上司和下屬之間必須站在平等的地位進行開誠布公的交流和對話。他認為,與員工的溝通,不是什么演講,或是錄象帶,更不是文件,真正的溝通是一種態(tài)度,一種環(huán)境,它是最具互助性的一種氣氛,需要無數(shù)小時面對面的來回交流,聆聽比說話更為重要。
　　"在舊的企業(yè)文化里,主管們從秘密的知識中---公司的利潤率、市場占有率等等獲得權力。但是你一旦和大家分享這些信息之后,你就會和國王的新衣里的國王一樣,一覽無遺。"
　　官僚層級被打破的結(jié)果,是使許多經(jīng)理的神秘面紗被揭開,他們的領導權、領導方式和心態(tài)被徹底曝光,他們被推到手下上百名員工面前,去接受他們的挑戰(zhàn)和責問,他們被暴露在公司內(nèi)部的激烈振動---觀念、感受、情感以及憤恨的面前,而不是每天背一些抽象的組織和管理理論。顯然,在GE,老板與屬下的關系已重新定義,所要達到的目標就是讓下屬們每天挑戰(zhàn)他們的老板。韋爾奇在公司營造出了一種"無拘無束"的氣氛,一個全面開放的自由交流空間。這樣,跨部門的聯(lián)合信息共享的機制也就應運而生,難怪韋爾奇在各種場所充滿智慧的講話,均會在極短時間里滲透到GE公司的五臟六腑,被近20萬雇員消化吸收,并融匯到行動中去。因此,韋爾奇斷言:自由比控制更重要。
　　而憑我們?nèi)粘５慕?jīng)驗,發(fā)現(xiàn)管理上出現(xiàn)問題,往往將其歸為:規(guī)章制度定得不夠細,"報告"沒有打就行事,出現(xiàn)問題沒有向"上級"反應,結(jié)果就是拼命找出管理漏洞,然后馬上填補,使得規(guī)章制度細了再細,"授權鎖鏈"緊了又緊。但仍然發(fā)現(xiàn)問題時,就只能在會上"坦誠"相勸,力陳"大義"。其實這恰是一個與人心背離的方向,表面的姿態(tài)和文本的說辭取代了公開的實質(zhì)互動和交流。"沒有碰撞,就沒有創(chuàng)意的火花。"
　　可見,千百年來,唯上是尊、唯長是尊的封建意念在人們潛意識中存在的積淀,始終無法清除,當人們在本質(zhì)上缺乏自尊和獨立人格時,也就自然難以達到GE的境界,只能讓這個以人為中心的組織---企業(yè),在畸形的"為管理而管理"的模式中打轉(zhuǎn)。
　　王建民認為,中國的一些問題在西方一樣存在,人心都是一樣的,官僚主義是許多公司的共同病癥,GE的改變也并非容易。韋爾奇面對成群的中級主管的抱怨和攻擊不知有多少次了,以至于這種會被看成是"下地獄"。許多高層主管在放映韋爾奇的演講錄像帶時,常常以他們的肢體語言表達出對這些錄像帶的反應---"根本狗屁不通"。但是結(jié)果,官僚作風被粉碎得如此徹底,這是因為一場深入骨髓的文化裂變,將GE送上了一個自由、解放、開放的無邊界空間中去。
　　哈佛商學院教授、也是GE顧問的萊思?施萊辛格稱GE的變革是"自毛澤東文化大革命以來,改變?nèi)藗冃袨榈淖畲笠?guī)模計劃行動之一",所不同的是,前者是讓自我和人性被埋沒,后者則是覺醒。
　　無邊界一方面表現(xiàn)在交流的坦白、公開和"無層級",比如總裁韋爾奇(公司人都叫他Jack),他對公司里的人非常坦白,無論你在哪個層級,他覺得你做得不好會直接跟你說,他心里感覺不好就會跟第一個看見的人說,而不會一級一級傳下來,所以毫無官僚作風,正因為他的極度公開化,也令到其他管理者必須公開。
　　另一方面,GE公司有這么多不同企業(yè),但每個企業(yè)應該顧整體多于顧自己,比如金融公司如果單單想自己的利益,有時就不會去向一些供應商投資,但是想到整個公司利益的時候就會同意投資。再比如GE在中國做某個項目,欠缺某些方面的人才,那么他們可以招集其它不同國家企業(yè)的人來做事,這樣就使公司內(nèi)部每個小單位可以具備大公司的規(guī)模。
　　現(xiàn)在,每一個GE的員工都可以直接接上電腦網(wǎng),世界各地的員工都可以看到每個人的電子信箱、號碼、名字,隨時根據(jù)需要找各部門的人聯(lián)系而不需要上面的審批,這是非常不容易的事。
　　
　　用"人類引擎"開動"企業(yè)引擎
　　
　　"在GE的變革中,韋爾奇把價值觀的建立看得最為重要。它最具革命性的地方,是將價值觀納入企業(yè)文化中去,即在企業(yè)行為中表現(xiàn)出來。這使得GE的價值不再是抽象的理念,而是讓這些理念成為公司組織的基礎。
　　韋爾奇深信,每個企業(yè)都存在一種巨大的"隱藏"成本,就是森嚴的等級和權力所造成的情感缺失,這是建立企業(yè)共有價值觀的最大障礙,因為管理者無法用武力脅迫,也無法用金錢收買,不論你付多少錢。你只有用其他人愿意相信的價值觀,以及不斷實踐的方式,才能贏得員工情感的投入。
　　韋爾奇深知情感對人類的思想和行為以及組織整體有多么深遠的影響。他信仰個人自由與責任,以及人類平等的原則。他了解命令的力量并不足以使他得到自己渴望的衷心信服。他對待員工如同班同學和朋友。
　　對大部分的組織來說,并不知道該如何處理情感的問題,只好假裝問題并不存在。無數(shù)的經(jīng)理人忙于追蹤先進的管理方法和技巧,各種各樣的"操作模式",然后就開始發(fā)號施令,而部屬就像課堂上乖乖聽話的學童。在情感上,這種結(jié)構就像學校一樣死氣沉沉,開放性的溝通幾乎想都沒有想過,企業(yè)成了情感的不毛之地。
　　對于用"人類引擎"去開動"企業(yè)引擎",韋爾奇深諳此道:"我認為任何想在90年代競爭的公司,都必須找出能夠深入每個員工內(nèi)心深處的方法。因為從人類精神深處流出的創(chuàng)造力永無止境,你所要做的是挖掘這口智慧之井。我們的方法能否成功有待時間證明---但是我相信這個方向是正確的。" 　　企業(yè)文化的根植和確立
　　
　　王建民這樣表達GE的企業(yè)文化:GE的企業(yè)文化建立在西方文化的基礎之上,一方面是企業(yè)目標,另一方面是價值觀,然后怎樣行事為人,怎樣操作,這叫文化。比如我們追求6個希格碼(指產(chǎn)品缺陷率1%)的質(zhì)量標準。對很多公司來講,質(zhì)量是工廠里的事,而GE卻是所有部門的事,這就是GE的文化所決定的。另外對管理者而言,他必須能帶動他人,他如果能以身作則的話,其他人就會被驅(qū)動,他的責任就是鼓動別人努力。
　　GE認識到:"我們的文化根本上是對內(nèi),不是對外,不是宣傳而是執(zhí)行,非常強調(diào)對內(nèi)的改善。而且對每一個管理者,都要進行360度的全方位評估,往往有近20個人甚至一些與你沒有關系的人,一個接一個對你進行評估,看你是否言行一致,是否坦白,這個非常重要,我們并不常到外面去講這個事,而是不斷地對內(nèi)部員工講這個事。因為如果宣傳太多,執(zhí)行不了就毫無意義,反而讓人反感。"
　　GE每一名員工身上都帶著一張卡,上面清楚而簡單地寫著幾點GE的價值觀。統(tǒng)一的價值觀形成統(tǒng)一的文化,而GE文化的基礎就是誠信,從領導人到每一名員工,必須永遠保持堅定的誠信。GE情愿失掉一張定單,絕對不去做一些從根本上違反價值觀的事,否則立刻開除。而工作失敗了還可以考慮再給機會。
　　
　　利潤緊跟長遠目光
　　
　　韋爾奇多年來始終努力不懈,一再表達著自己的意念,最后終于為GE找到簡單、明確、富于活力的經(jīng)營方向,他自己的解釋是:"公司需要有長遠的目標來創(chuàng)造改變。如果只是個人耍個噱頭或是簡單推動一項運動,而無長遠的目標,是無法產(chǎn)生力量的。"
　　GE一直以一種長遠的目光帶領著自己變革的腳步,他們很早就意識到服務將在未來顯示越來越重要的作用,所以有意提升服務在利潤中所占的比例。GE在1980年的營業(yè)額中只有15%是服務,85%是產(chǎn)品,但到了 90年代,就有近一半的利潤來自服務;而到 2000年,服務將占到75%�，F(xiàn)在的景況充分地肯定了GE的眼光,因為現(xiàn)在世界上幾乎所有產(chǎn)業(yè)都是人力過剩,太容易生產(chǎn)硬件,太難把一些軟的價值做得能夠讓人家滿意。王建民認為,國內(nèi)許多企業(yè)由于競爭使價格降低,使得賺錢很難,但是如果能提供其他一些相關服務,情況就會有所改善。如果 GE單單生產(chǎn)飛機發(fā)動機,而不提供服務,將會使每年100億美元以上的企業(yè)利潤減少50%。
　　說到服務,其它所有企業(yè)或多或少都有,似乎只是一個服務質(zhì)量和程度的問題。但是GE卻在開展服務業(yè)務上指示出一個價值觀改變的方向:GE的服務不單是保證維修(即壞了以后再處理),而且能幫客戶預測到什么時候會出問題,從而保持設備不斷地運作。世界上唯有GE公司能做到飛機正在飛行時對發(fā)動機進行測試到底有無問題,這樣就可以用很低的成本把初期的問題處理掉,比如用5萬美元解決了小問題,就不必花200萬美元進行大修。再比如CT機,GE在世界上只有3個技術中心,就可以隨時檢測分布在世界各地的上萬臺大型設備,并且進行遙控維修。
　　GE曾經(jīng)和英國航空公司簽了一個5年合同,承包了英航整個機隊的飛機發(fā)動機維修服務。5年之后GE對英航說,我們做得不錯,希望再簽一個5年合同。結(jié)果英航的回答是:必須簽10年,因為我們不想你們5年后去給別人干。
　　許多企業(yè)打出"顧客是上帝"的旗幟,卻只把目光盯著產(chǎn)品。而不知道這個上帝怎樣才會長久地接納并認同自己的產(chǎn)品。看看那些走進教堂的人們,并沒有帶任何的"貢品",因為他們知道上帝需要的僅僅是"虔誠"和"親近"。其它顧客也一樣,并不因為產(chǎn)品本身而長久接受你這個品牌(因為這是用錢買的),而是要看他們和產(chǎn)品發(fā)生聯(lián)系的整個過程里所接受到的"誠信"和"關懷"的程度。
　　
　　如何管理好"改革"
　　
　　人類演進的歷史,也是"智慧"和"桎梏"爭斗的歷史,當新的智慧將舊的桎梏打破,新的桎梏又開始累積,累積到一定程度,再次被打破,因此改革從未停止過。
　　在企業(yè)的運作中,我們總是可以聽到說"改革管理體制"、"改革人事制度"等等高頻話語,從這些話語背后,可以找出無數(shù)需要改革的理由:觀念落后、管理混亂、效率低下、官僚主義等等�？梢�,改革是在發(fā)展受限時被迫出現(xiàn)的,是被動和面對現(xiàn)實的,似乎從來沒有一個理由會說:我們企業(yè)發(fā)展勢頭很好,所以要借機改革,好讓未來能延續(xù)這種勢頭。
　　GE偏偏如此,它賦予了改革全新的,甚至和常識相反的理念,在GE,不是要改革管理模式,相反,是要把"改革"管理起來,使其成為經(jīng)常性的與"困境"無關的企業(yè)行為,并上升為一種面對未來的企業(yè)自覺。因而各種大背景下的各種"危機",總是被GE看成"機遇",頻繁的改革使得"變故"不再可怕,反而更能顯示靈活。
　　王建民認為:世界在不斷變化,改革必須持續(xù)進行,如果到非改不可時,就為時太晚了,企業(yè)正在賺錢時改革是最好時候。
　　
　　企業(yè)成為社會的中心
　　
　　有人說,21世紀的領袖既不是國家元首,也不是將軍,而是跨國公司的總裁和國際貨幣經(jīng)營者。同時,政府在國際交往中將逐漸退位,更多地"淪為"企業(yè)的一個服務部門,而企業(yè)則走向中心。
　　王建民不久前在美國參加一個由市長和企業(yè)家共同組成的訪問團,每去到一個地方,首先介紹的是企業(yè)家而不是市長,在人們眼里,市長并不是首要,而只是為企業(yè)提供支持和服務,給人的感覺是政府要"依附"于企業(yè)才能維持"生計"。
　　在國內(nèi),企業(yè)很多時候為依附政府,往往以犧牲尊嚴和獨立的行為為代價,除了一些是為某種目的而主動"親近"政府,更多的是"人在江湖,身不由己"。政府講退出競爭,已經(jīng)講了很多年,但是企業(yè)和政府之間卻總是有著千絲萬縷的關聯(lián),企業(yè)似乎先天就被一種"心理契約"鎖定:我只有依賴政府,才有生存的安全感。
　　這無疑給企業(yè)的經(jīng)營增加了巨大的成本。
　　]GE,是企業(yè)界的奇跡,這奇跡源于韋爾奇孜孜不倦地挖掘人力資源這座金礦,源于精心打造出的萬眾一心的企業(yè)價值觀念和文化精神,以及卓有成效的行動。面對GE,一般的中小企業(yè)總是感覺自己格格不入,相去甚遠。但王建民說,我們只是按人之常情去做事。
　　是的,"心放到哪里,他就會做到哪里",這句話具有永恒的價值�！�

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