〔摘要〕企業(yè)通過(guò)開(kāi)展一系列知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)和知識(shí)創(chuàng)造螺旋，可以實(shí)現(xiàn)組織隱性知識(shí)與顯性知識(shí)的相互轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造企業(yè)所需的核心知識(shí)，并由此獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；知識(shí)創(chuàng)造對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用機(jī)制遵循羅默的新增長(zhǎng)理論；松下電器公司核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的成功案例證明知識(shí)創(chuàng)造是創(chuàng)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本途徑。
　　〔關(guān)鍵詞〕核心競(jìng)爭(zhēng)力 知識(shí)創(chuàng)造 企業(yè) 松下電器公司
　　〔分類(lèi)號(hào)〕F270
　　
　　On Action Mechanism of Knowledge Creation to Enterprise"s Core Competencies
　　――Taking the Matsushita Electric Industrial Company as an Example
　　Liu Yongjie
　　Library of Jishou University, Jishou416000
　　〔Abstract〕By carrying out a set of activities and spirals of knowledge creation, enterprises may accomplish reciprocal transformation between organizational tacit and explicit knowledge, create the core knowledge needed by enterprises, and win core competencies. The action mechanism of knowledge creation to core competencies keeps to Romer"s new development theory. The successful case of the development of Matsushita Electric Industrial Company"s core competencies proves that knowledge creation is a fundamental way to establish enterprise"s core competencies.
　　〔Keywords〕core competencies?nowledge creation?nterprise?atsushita Electric Industrial Company
　　
　　在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)面臨許多新的挑戰(zhàn)�！叭缃裰�識(shí)以及創(chuàng)造和利用知識(shí)的能力被認(rèn)為是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要來(lái)源�！盵1]只有那些持續(xù)創(chuàng)造新知識(shí)，使新知識(shí)迅速在整個(gè)組織得到共享，并迅速開(kāi)發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品的企業(yè)才能獲得成功。知識(shí)創(chuàng)造是企業(yè)創(chuàng)建或維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本途徑。本文主要引入野中郁次?的知識(shí)創(chuàng)造理論，并以松下電器公司為例剖析企業(yè)如何通過(guò)知識(shí)創(chuàng)造來(lái)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　
　　1知識(shí)創(chuàng)造螺旋
　　
　　知識(shí)創(chuàng)造是企業(yè)在綜合利用現(xiàn)有知識(shí)基礎(chǔ)上產(chǎn)生新思想、新觀念，或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程。按照野中郁次郎的觀點(diǎn)，知識(shí)創(chuàng)造是一個(gè)組織與組織內(nèi)部的個(gè)體和組織周?chē)�環(huán)境產(chǎn)生相互作用從而對(duì)不斷涌現(xiàn)的矛盾進(jìn)行超越的綜合過(guò)程[1]。知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程始于社會(huì)化，經(jīng)外部化、組合化與內(nèi)部化實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)與顯性知識(shí)的相互轉(zhuǎn)化。當(dāng)知識(shí)內(nèi)化為以共有心智模式或技術(shù)訣竅為形式的個(gè)人隱性知識(shí)的一部分時(shí)，它就變成一種有價(jià)值的資產(chǎn)。然后，當(dāng)這種積聚在個(gè)人層次上的隱性知識(shí)再通過(guò)社會(huì)化與其他人實(shí)現(xiàn)共享后，就開(kāi)始了新一輪的知識(shí)創(chuàng)造，從而創(chuàng)造出更多的知識(shí)和效益，形成一種組織知識(shí)創(chuàng)造螺旋，如圖1[2]73所示。不過(guò)，要實(shí)現(xiàn)這種知識(shí)螺旋，野中郁次郎認(rèn)為要具備5個(gè)促進(jìn)條件，即組織意圖、自主管理、創(chuàng)造性混沌、信息的冗余和必要多樣性。
　　
　　圖1 組織知識(shí)創(chuàng)造螺旋
　　
　　2知識(shí)創(chuàng)造對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用
　　
　　知識(shí)創(chuàng)造是企業(yè)知識(shí)管理的核心內(nèi)容之一，也是企業(yè)獲取或培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式之一。企業(yè)雖然可以通過(guò)知識(shí)獲取獲得一些新知識(shí)，但是企業(yè)所需的知識(shí)不可能全部由外部環(huán)境提供，往往最重要的知識(shí)是企業(yè)無(wú)法從外部獲得，或者即使能夠獲取也是代價(jià)非常昂貴的，因此，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，尤其是那些處于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，公司必須依靠自身創(chuàng)造企業(yè)所需的核心知識(shí)，并由此獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　知識(shí)創(chuàng)造對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的貢獻(xiàn)遵循用羅默（Paul M Romer）提出的新增長(zhǎng)理論。羅默在“內(nèi)生增長(zhǎng)的來(lái)源”[3]一文中提出了新增長(zhǎng)模型：Y=A(R)F(Rj,Kj,Lj)，Y=總輸出；A(R)=公共知識(shí)存量；Rj=j公司研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用引起的存量；Kj=j公司的資本；Lj=j公司的勞動(dòng)。
　　在此模型中，羅默把知識(shí)作為最主要的投入要素，知識(shí)分為各企業(yè)擁有的專(zhuān)門(mén)知識(shí)和公共知識(shí)。前者可以產(chǎn)生內(nèi)在的效應(yīng)，給個(gè)別企業(yè)帶來(lái)壟斷利潤(rùn)，又為企業(yè)提供研究與開(kāi)發(fā)基金；后者可能產(chǎn)生外在的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，使所有企業(yè)都獲得規(guī)模效益。羅默認(rèn)為，好的想法和技術(shù)發(fā)明是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推動(dòng)力量，知識(shí)的傳播及它的變化是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。
　　羅默的新增長(zhǎng)理論可以指導(dǎo)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，這是因?yàn)閷?duì)于某個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力可以作為總輸出，通過(guò)知識(shí)創(chuàng)造（即擴(kuò)大研究與開(kāi)發(fā)投入，增加知識(shí)存量）這個(gè)主要手段可以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　
　　3基于知識(shí)創(chuàng)造的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)――以松下電器公司為例
　　
　　這里以松下電器公司(Matsushita Electric Industrial Co.,Ltd)為例來(lái)說(shuō)明企業(yè)是如何通過(guò)知識(shí)創(chuàng)造來(lái)培育并提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的。松下電器公司創(chuàng)建于1918年，原名“松下器具制作所”，以不足200日元資金，在一間不足10平方米的房間里創(chuàng)業(yè)，如今足已是當(dāng)今世界三大電器企業(yè)之一，在日本電器行業(yè)一直雄踞榜首，許多年來(lái)一直位居世界500強(qiáng)企業(yè)的前50名。松下電器公司十分重視技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)品研發(fā)工作，努力走出單純模仿的怪圈。創(chuàng)始人松下曾說(shuō)過(guò)：“他人的研究發(fā)展固然可貴，總不如自己的有價(jià)值。自己不動(dòng)手研究開(kāi)發(fā)，技術(shù)就不可能進(jìn)步�！盵4]為此，松下電器公司于1968年專(zhuān)門(mén)在茨本市建立了松下公司電化研究所，其主要任務(wù)是研究開(kāi)發(fā)與家庭生活電氣化密切相關(guān)的家用電器產(chǎn)品。松下電器公司現(xiàn)在采取的“V產(chǎn)品”①策略，體現(xiàn)了對(duì)尖端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重視。
　　松下電器公司從白手起家到商業(yè)帝國(guó)的建立，這種“經(jīng)營(yíng)神話(huà)”的實(shí)現(xiàn)，按照野中郁次郎的觀點(diǎn)，就是用知識(shí)創(chuàng)造了公司和贏得了核心競(jìng)爭(zhēng)力。下面分別從公司烹飪器具事業(yè)部開(kāi)發(fā)家用烤面包機(jī)（知識(shí)創(chuàng)造的第一次螺旋）與公司層面知識(shí)創(chuàng)造的第二次螺旋兩個(gè)層次來(lái)分析松下電器公司的知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)[2]95-122。
　　3.1知識(shí)創(chuàng)造的第一次螺旋
　　3.1.1背景20世紀(jì)70年代，日本家用電器市場(chǎng)趨向成熟，松下電器公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下開(kāi)始下降。1983年，松下電器公司將戰(zhàn)略重心從家用電器轉(zhuǎn)移到高科技和工業(yè)品市場(chǎng)，創(chuàng)造性混沌被引入“家用電器集團(tuán)”中。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移導(dǎo)致了核心業(yè)務(wù)的重組，使三個(gè)事業(yè)部②合并為“烹飪器具事業(yè)部”，這一合并在新事業(yè)部引起更大的混沌，激發(fā)了個(gè)體的意愿和投入，增加了必要多樣性。三個(gè)事業(yè)部共有1 400名員工，他們?cè)诒尘�、做事方式、語(yǔ)言表達(dá)方式等方面都不相同，在引進(jìn)創(chuàng)造性混沌后，為了促進(jìn)信息的冗余，他們必須改善溝通。為此，公司人事部出版了以工人為閱讀對(duì)象的“熱線(xiàn)”報(bào)紙。在考察美國(guó)人日常生活發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，公司決定把“方便且豐富”（Easy & Rich）作為組織意圖。這些背景為“家用烤面包機(jī)”產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)奠定了基礎(chǔ)。
　　3.1.2家用烤面包機(jī)開(kāi)發(fā)中知識(shí)螺旋的第一次循環(huán)1984年，烹飪器具事業(yè)部部長(zhǎng)佐野啟明啟動(dòng)了“家用烤面包機(jī)”的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。他設(shè)計(jì)了一個(gè)試驗(yàn)小組，將來(lái)自家用電器實(shí)驗(yàn)室的人員與一名機(jī)械設(shè)計(jì)人員和一名軟件工程師結(jié)合在一起，召開(kāi)了幾次如何開(kāi)發(fā)“方便且豐富”產(chǎn)品的討論會(huì)。1985年1月，公司正式批準(zhǔn)了這個(gè)項(xiàng)目。公司實(shí)驗(yàn)室與烹飪器具事業(yè)部共同成立了一個(gè)由11位成員組成的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)成員是從各個(gè)部門(mén)抽調(diào)的，一位來(lái)自產(chǎn)品規(guī)劃部，三位來(lái)自機(jī)械部門(mén)，兩位來(lái)自控制系統(tǒng)，三位來(lái)自軟件開(kāi)發(fā)部。
　　第一個(gè)原型所制作出來(lái)的東西很難稱(chēng)得上是面包，因?yàn)樗�的外殼已被烤焦但里面卻還是生的。團(tuán)隊(duì)成員由此認(rèn)識(shí)到必須解決如下幾個(gè)問(wèn)題：一是面團(tuán)的形狀。由于英國(guó)面包是方形的，所以盛面團(tuán)的容器也必須是方形的。如果該容器是圓形的，揉制面團(tuán)環(huán)節(jié)會(huì)簡(jiǎn)單得多。二是電力循環(huán)方面的差異。在日本的東部和西部，電力循環(huán)是有差別的，這些差別會(huì)影響電機(jī)的旋轉(zhuǎn)，因此需要對(duì)控制系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還發(fā)現(xiàn)溫度對(duì)發(fā)酵和烤制過(guò)程也有很大的影響。理想發(fā)酵的溫度在27-28℃之間。而在日本的夏天，全國(guó)各個(gè)地區(qū)的溫度差別在5-35℃之間，如果溫度過(guò)高，面包會(huì)因發(fā)酵過(guò)度而使酸味增大；而溫度過(guò)低則會(huì)導(dǎo)致發(fā)酵不足，使面團(tuán)發(fā)不起來(lái)。另外，不同的面粉和發(fā)酵粉也使控制系統(tǒng)變得更加復(fù)雜。因此控制系統(tǒng)必須有足夠的余地，做到在任何情況下均能制作出美味的面包。
　　試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)家用烤面包機(jī)究竟應(yīng)該是什么樣子進(jìn)行過(guò)多次討論，這些討論均以烹飪器具事業(yè)部“方便且豐富”的理念作為指導(dǎo)原則來(lái)實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的共享；在合作過(guò)程中，對(duì)各位團(tuán)隊(duì)成員的隱性知識(shí)及顧客的需求進(jìn)行外部化，使產(chǎn)品特征的描述變得非常具體；在共享隱性知識(shí)后，具體的產(chǎn)品概念被創(chuàng)造出來(lái)，然后，參照組織意圖“方便且豐富”對(duì)這個(gè)產(chǎn)品概念進(jìn)行驗(yàn)證；產(chǎn)品概念經(jīng)過(guò)驗(yàn)證之后，再結(jié)合顯性知識(shí)建立原型。換言之，家用烤面包機(jī)的原型是通過(guò)結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)而建立起來(lái)的。然而，這個(gè)制作出“外焦內(nèi)生”面包的原型并沒(méi)有達(dá)到初始產(chǎn)品概念的要求。因此，知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程進(jìn)入第二次循環(huán)的始點(diǎn)（見(jiàn)圖2）。
　　
　　圖2 家用烤面包機(jī)開(kāi)發(fā)中知識(shí)螺旋的第一次循環(huán)
　　
　　3.1.3家用烤面包機(jī)開(kāi)發(fā)中知識(shí)螺旋的第二次循環(huán)此次循環(huán)是從軟件開(kāi)發(fā)者田中郁子的學(xué)徒體驗(yàn)開(kāi)始的。為了獲得這種一般需要向師傅學(xué)習(xí)并進(jìn)行大量實(shí)踐的隱性知識(shí)，田中郁子和其他工程師來(lái)到面包做得最好的大阪國(guó)際飯店，向面包大師學(xué)習(xí)揉制面團(tuán)和烘烤面包技術(shù)，以增進(jìn)他們對(duì)這個(gè)過(guò)程的了解。她不是通過(guò)閱讀記錄或手冊(cè)，而是通過(guò)共同化過(guò)程來(lái)觀察這位師傅的動(dòng)作，并加以模仿，從而習(xí)得揉面的手藝。之后，她將學(xué)到的手藝通過(guò)創(chuàng)造“扭曲拉伸”（twisting stretch）概念，使隱性知識(shí)顯性化，向工程師們傳遞揉面的大致意象，并對(duì)在揉面過(guò)程所使用的轉(zhuǎn)子力度和速度提出建議。
　　工程師們對(duì)田中郁子“扭曲拉伸”動(dòng)作的要求進(jìn)行解讀，最后在機(jī)器內(nèi)壁上增添特殊的肋骨凸紋，在轉(zhuǎn)子轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，這些凸紋對(duì)面團(tuán)產(chǎn)生阻力，進(jìn)而達(dá)到拉伸面團(tuán)的目的。通過(guò)為期一年的“試與悟”過(guò)程以及工程師們彼此的密切合作，該團(tuán)隊(duì)提出了產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格，成功地再現(xiàn)了面包師的拉面技巧以及制作面包的質(zhì)量。然后，團(tuán)隊(duì)又使這個(gè)產(chǎn)品概念變成一份手冊(cè)，并體現(xiàn)在產(chǎn)品上。
　　在該團(tuán)隊(duì)于1985年11月成功地開(kāi)發(fā)出一臺(tái)可以制作美味面包的機(jī)器后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及烹飪器具事業(yè)部中銷(xiāo)售部、技術(shù)部和部門(mén)負(fù)責(zé)人將該原型產(chǎn)品帶回家試驗(yàn)，他們的家人在利用該原型產(chǎn)品試做面包后，提供了反饋意見(jiàn)，他們的評(píng)論證實(shí)，在家利用該機(jī)器制作高質(zhì)量面包的目標(biāo)終于實(shí)現(xiàn)了。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)由此進(jìn)入第三次循環(huán)。
　　3.1.4家用烤面包機(jī)開(kāi)發(fā)中知識(shí)螺旋的第三次循環(huán)新原型成功之后，佐野啟明事業(yè)部長(zhǎng)將項(xiàng)目由技術(shù)開(kāi)發(fā)階段推進(jìn)到商品化階段，同時(shí)將該項(xiàng)目從實(shí)驗(yàn)室移交給事業(yè)部。此時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是工業(yè)設(shè)計(jì)、質(zhì)量穩(wěn)定化及降低成本。在降低整體成本過(guò)程中，松下電器公司獲得了一項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)，它可用來(lái)在沒(méi)有控制溫度的手段情況下制作面包――即在揉面過(guò)程稍后添加酵母粉的方式，而不是在一開(kāi)始便將所有材料一同加入。此舉既改善了質(zhì)量，又降低了成本，是將團(tuán)隊(duì)成員的隱性知識(shí)進(jìn)行組合化與外部化的結(jié)果，這項(xiàng)專(zhuān)利也成為松下電器公司維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素之一。
　　家用烤面包機(jī)于1987年2月投入日本市場(chǎng)，6個(gè)月后向美國(guó)、西德和中國(guó)香港出口。后來(lái)，出口范圍擴(kuò)展到瑞典、泰國(guó)、澳大利亞和新西蘭。
　　
　　圖3 家用烤面包機(jī)開(kāi)發(fā)中知識(shí)螺旋的第三次循環(huán)
　　
　　圖3[2]109表示了五段式知識(shí)創(chuàng)造中的三次循環(huán)。第一次循環(huán)經(jīng)歷了五段式知識(shí)創(chuàng)造的前４個(gè)階段，接著第二次、第三次循環(huán)重復(fù)這４個(gè)過(guò)程，最后進(jìn)入第５個(gè)階段――知識(shí)轉(zhuǎn)移階段。圖3清晰地顯示出知識(shí)創(chuàng)造是通過(guò)螺旋式過(guò)程而非一次線(xiàn)性過(guò)程進(jìn)行的。
　　3.1.5跨部門(mén)的知識(shí)轉(zhuǎn)移家用烤面包機(jī)開(kāi)發(fā)成功的故事以口頭和內(nèi)部出版物的方式在松下電器公司傳播開(kāi)來(lái)。另一方面，開(kāi)發(fā)過(guò)程中所創(chuàng)造的新知識(shí)被擴(kuò)散到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)以外。它說(shuō)明有創(chuàng)意的產(chǎn)品是可以通過(guò)合作而非內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的方式進(jìn)行開(kāi)發(fā)的，也說(shuō)明消費(fèi)者對(duì)符合“方便且豐富”標(biāo)準(zhǔn)的商品會(huì)作出積極的反應(yīng)，進(jìn)而顯示了征詢(xún)消費(fèi)者日常生活中有什么樣的需求以及創(chuàng)造能夠滿(mǎn)足這些需求的產(chǎn)品概念的重要性。這種公司內(nèi)部的知識(shí)轉(zhuǎn)移從根本上改變了公司員工對(duì)家用電器潛在市場(chǎng)的觀念，并且激發(fā)了公司內(nèi)部其他成員開(kāi)發(fā)其他類(lèi)似于家用烤面包機(jī)的創(chuàng)意產(chǎn)品，這包括隨后開(kāi)發(fā)的自動(dòng)咖啡壺、電磁加熱型電飯煲，等等。
　　3.2知識(shí)創(chuàng)造的第二次螺旋
　　松下電器公司的知識(shí)創(chuàng)造螺旋不僅反映在部門(mén)層次的創(chuàng)意產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，也體現(xiàn)在公司層面持續(xù)創(chuàng)造知識(shí)的過(guò)程中，后者可被稱(chēng)之為知識(shí)創(chuàng)造的第二次螺旋，它主要涉及較為無(wú)形的結(jié)果，如管理體系、運(yùn)營(yíng)機(jī)制或人力資源管理等。
　　3.2.1公司層面知識(shí)創(chuàng)造螺旋的第一次循環(huán)1989年，松下電器公司開(kāi)始著手建立21世紀(jì)公司愿景的過(guò)程。當(dāng)時(shí)整個(gè)日本陶醉在經(jīng)濟(jì)泡沫的狂歡之中，但松下電器公司高層管理者對(duì)公司的定位懷有疑慮，因此，他們決定對(duì)公司進(jìn)行批判性地評(píng)估。首先，松下電器公司征詢(xún)公司200位青年員工（20-30歲）的意見(jiàn)，并把提出公司愿景的任務(wù)委托給由中高層管理者組成的“21世紀(jì)委員會(huì)”。然而，這些管理者很少提出具有原創(chuàng)性和令人興奮的想法，于是公司決定另外成立一個(gè)由年齡大約在25-32歲之間的年輕員工組成的“200人委員會(huì)”，其成員來(lái)自于松下電器集團(tuán)所屬的12家公司，他們被分成20個(gè)小組，對(duì)21世紀(jì)松下電器公司的愿景是什么進(jìn)行探討，然后將討論結(jié)果形成報(bào)告。之后，“21世紀(jì)委員會(huì)”將以意見(jiàn)調(diào)查員的身份對(duì)這些報(bào)告進(jìn)行檢驗(yàn)，最終決定公司是否應(yīng)該采納他們的建議。
　　在公司層面，知識(shí)創(chuàng)造的第一次循環(huán)是從200人共享彼此經(jīng)驗(yàn)和在“200人委員會(huì)”中進(jìn)行的對(duì)話(huà)開(kāi)始的。在“200人委員會(huì)”成員之間，當(dāng)他們共享彼此體驗(yàn)時(shí)，知識(shí)創(chuàng)造的社會(huì)化過(guò)程便隨之產(chǎn)生了；當(dāng)他們討論公司在未來(lái)需要什么樣類(lèi)型的員工時(shí)，他們明確地表示應(yīng)該是“自發(fā)的個(gè)人”，此時(shí)發(fā)生的就是外部化過(guò)程。
　　3.2.2公司層面知識(shí)創(chuàng)造螺旋的第二次循環(huán)第一次循環(huán)中創(chuàng)造出來(lái)的“自發(fā)的個(gè)人”的概念在第二次循環(huán)中被具體化�！白园l(fā)的個(gè)人”的目標(biāo)是讓松下電器公司員工成為自發(fā)、有抱負(fù)、有創(chuàng)造性及有智慧的人，同時(shí)還要求員工不僅成為好的員工，也要成為好市民、家庭的好成員及好的個(gè)人，達(dá)到這些目標(biāo)的手段之一是減少工作時(shí)間。為此，松下電器公司于1991年啟動(dòng)“邁向1993年心智與管理創(chuàng)新”（簡(jiǎn)稱(chēng)MIT"93）計(jì)劃，即要將其公司員工年平均工作時(shí)間由2 036小時(shí)縮到1 800小時(shí)，此計(jì)劃目的不單是減少工作時(shí)間或降低成本，而是增強(qiáng)員工的創(chuàng)造力。
　　MIT"93推進(jìn)辦公室讓公司的各個(gè)事業(yè)部開(kāi)發(fā)能將年工作時(shí)間降低至1 800小時(shí)的新型管理和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。各部門(mén)通過(guò)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和工作時(shí)間的分析，發(fā)現(xiàn)存在可以改善既有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的巨大潛在機(jī)會(huì)。長(zhǎng)期以來(lái)，松下電器公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式是橄欖球式的，其中幾個(gè)職能部門(mén)，如工程、制造、規(guī)劃和營(yíng)銷(xiāo)，在一個(gè)多職能團(tuán)隊(duì)里并肩作戰(zhàn)，雖然此方式容易協(xié)調(diào)工作、可以在較短時(shí)間里完成開(kāi)發(fā)任務(wù)和確保新產(chǎn)品符合顧客的要求等，但它也導(dǎo)致原有設(shè)計(jì)和產(chǎn)品規(guī)格不斷變革的弊端，無(wú)疑降低了工作效率。MIT"93讓員工親身體驗(yàn)每月150小時(shí)工作制，使員工意識(shí)到橄欖球式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的弊端，尋找“并行設(shè)計(jì)”有創(chuàng)意產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程可以使得在開(kāi)發(fā)過(guò)程早期確定全部規(guī)格，進(jìn)而在開(kāi)發(fā)后期減少設(shè)計(jì)上的變動(dòng)。至1994年3月，公司實(shí)現(xiàn)了MIT"93計(jì)劃目標(biāo)。
　　3.3結(jié)論
　　松下電器公司以知識(shí)創(chuàng)造獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的事例說(shuō)明:①借助個(gè)體隱性知識(shí)儲(chǔ)備并利用知識(shí)創(chuàng)造的社會(huì)化過(guò)程，可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人隱性知識(shí)在企業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)移;②將企業(yè)部門(mén)知識(shí)創(chuàng)造過(guò)程放大到企業(yè)的各個(gè)層面，可以實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)的知識(shí)轉(zhuǎn)移;③企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新，需要加強(qiáng)知識(shí)創(chuàng)造促進(jìn)條件的建設(shè)，這些條件包括：組織意圖、自主管理、創(chuàng)造性混沌、信息冗余、必要多樣性;④企業(yè)通過(guò)知識(shí)創(chuàng)造獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)需要持續(xù)創(chuàng)新的永無(wú)止境的過(guò)程。
　　
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　�、� 所謂V產(chǎn)品，就是市場(chǎng)上能取得壓倒性勝利，創(chuàng)造高價(jià)值的產(chǎn)品。
　�、� 三個(gè)事業(yè)部是：生產(chǎn)具有微機(jī)控制功能的電飯煲的“電飯煲事業(yè)部”；制造電熱板、烤面包器及咖啡壺的“電熱器事業(yè)部”；制造內(nèi)置電動(dòng)機(jī)的食品加工用具的“回旋器事業(yè)部”。
　　
　　〔作者簡(jiǎn)介〕 劉泳潔,男,1963年生,研究館員,副館長(zhǎng),已發(fā)表論文40余篇。

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