【摘要】本文通過對集團(tuán)企業(yè)管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)及在實(shí)際運(yùn)用中存在的問題進(jìn)行分析，探討如何采用更為有效的管理模式對集團(tuán)企業(yè)的資金進(jìn)行管理與控制。 　　【關(guān)鍵詞】資金管控 集權(quán) 分權(quán) 適度集中
　　資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中最基本、最重要的要素之一，資金管理貫穿于整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始末，維系著企業(yè)的生死存亡。對于建立母子公司體制的集團(tuán)企業(yè)而言，一套系統(tǒng)、嚴(yán)密的資金管控模式更是提高資金利用效率、防止資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)的保證。文中通過分析集權(quán)與分權(quán)模式的優(yōu)缺點(diǎn)及其在管理中存在的問題，來探討采用適度集中的管控模式需關(guān)注的問題。
　　一、兩種模式的優(yōu)缺點(diǎn)
　　集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式一般分為集權(quán)和分權(quán)兩種基本模式。所謂集權(quán)式資金管理，是企業(yè)的資金管理幾乎都集中于企業(yè)的高層，企業(yè)總部對下屬單位、部門進(jìn)行嚴(yán)格的控制和統(tǒng)一管理，下屬各單位、部門幾乎沒有任何權(quán)力決定企業(yè)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)。分權(quán)式資金管理，是指下屬單位擁有充分的資金管理權(quán)限，下屬單位可以自主地進(jìn)行資金的籌集、使用和分配，母公司幾乎不直接干預(yù)①。一般來說，集權(quán)式比分權(quán)式更注重全局觀，它以提高整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金籌措和使用效率為重點(diǎn)，因而，更能保證整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而分權(quán)式在提高各成員單位的積極性、抓住市場機(jī)會(huì)、減少?zèng)Q策失誤等方面具有集權(quán)式無法比擬的優(yōu)勢。
　　二、兩種管理模式在實(shí)際應(yīng)用中存在的問題
　　1、集權(quán)模式存在的問題
　　許多集團(tuán)資金管理權(quán)限過于集中，把各控股子公司當(dāng)作不具備法人地位的附屬工廠或車間進(jìn)行管理。對各類資金籌集與使用問題層層上報(bào)，再由總部層層決策后下發(fā)執(zhí)行，容易錯(cuò)失商機(jī)。因此通過權(quán)力的完全集中來實(shí)現(xiàn)對子公司資金的統(tǒng)一管控會(huì)造成子公司的不配合甚至抵制，并在一定程度上失去了靈活性和效率，這與商機(jī)稍縱即逝的現(xiàn)代社會(huì)格格不入。
　　2、分權(quán)模式存在的問題
　　采用分權(quán)模式的集團(tuán)中有不少又過度分權(quán)，將大量財(cái)權(quán)下放到各控股子公司，任其自行發(fā)展，從而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)資金管理過度分散，容易造成財(cái)務(wù)決策失誤，有礙于集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。主要體現(xiàn)在：
　　（1）成員企業(yè)各自為政，有損集團(tuán)整體利益。目前，不少集團(tuán)企業(yè)在資金管理上過度分權(quán)，母公司難以從整體戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動(dòng)，導(dǎo)致子公司各自為政、各行其是，僅追求局部利益最大化，而不考慮集團(tuán)整體利益。體現(xiàn)在投資上，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)投資規(guī)模失控，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金融通，對外舉債失控，資本結(jié)構(gòu)不合理，利息支出增大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，一旦經(jīng)濟(jì)不景氣或產(chǎn)品銷路不暢，資金流動(dòng)出現(xiàn)障礙，就會(huì)陷入困境。這種缺乏一體化的資金管理，使得維系集團(tuán)的資金紐帶松弛，削弱了集團(tuán)整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。
　�。�2）資金余缺未能融通，使用效率低下。相當(dāng)多的集團(tuán)企業(yè)對資金收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流或余或缺，使用效率低下。有的子公司資金大量閑置；而有的卻又為籌集急需的小額資金而為難。從整個(gè)集團(tuán)的匯總報(bào)表來看，必然出現(xiàn)銀行貸款余額居高不下，財(cái)務(wù)費(fèi)用有增無減，同時(shí)銀行存款又存在很多閑置余額。而且，各控股子公司都設(shè)有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占有一定的閑散資金，使原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金利用率低下。
　　3、兩種模式的共性問題
　　除了自身存在的問題外，兩種模式還存在資金控制缺乏全程性的共性問題。從實(shí)際情況看，集團(tuán)企業(yè)的資金控制往往偏向于事前對重大融、投資項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)審批的控制。而一旦審批通過、項(xiàng)目上馬，就早已將注意力轉(zhuǎn)向他處，事中控制流于空談。在事后也很少對項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果進(jìn)行專門考核，由于獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全，即使有考核也顯得缺乏力度與時(shí)效性。
　　總之，集團(tuán)企業(yè)資金管理與控制問題突出表現(xiàn)在資金管理與控制或過度集中，或各自為政，且忽視過程控制，往往效率低下，風(fēng)險(xiǎn)較大。
　　三、如何采用更為有效的模式進(jìn)行集團(tuán)資金管控
　　與單一企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)有著獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)和功能，必然要求與之相應(yīng)的科學(xué)管控方法，鑒于集、分權(quán)模式的優(yōu)缺點(diǎn)及實(shí)際應(yīng)用存在的問題，筆者認(rèn)為應(yīng)根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的本質(zhì)、結(jié)構(gòu)特征以及集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的實(shí)際情況，在充分考慮協(xié)調(diào)性、重要性、公平性的基礎(chǔ)上建立資金和控制權(quán)的適度集中模式來構(gòu)建資金管控體系較為適宜，為此需關(guān)注以下幾點(diǎn)：
　　1、在協(xié)調(diào)性的基礎(chǔ)上建立適度集中的管控體系
　　集團(tuán)企業(yè)的本質(zhì)表現(xiàn)為集團(tuán)中各成員企業(yè)，既保持相對獨(dú)立、又實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度。一方面，任何財(cái)務(wù)管理活動(dòng)都必須圍繞集團(tuán)公司這個(gè)控制總體來考慮，集團(tuán)整體利益高于單個(gè)子公司利益。但為了增強(qiáng)向心力，有時(shí)還可能需犧牲部分長期利益以滿足個(gè)體的短期利益，在局部利益和整體利益之間進(jìn)行靈活協(xié)調(diào)。另一方面，由于各子公司都是獨(dú)立的法人，其利益取向可能存在很大差異，這就要求集團(tuán)管理當(dāng)局能站在整體的角度，根據(jù)適度原則，運(yùn)用市場和行政等多重手段去處理和協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部的矛盾和利益關(guān)系，使其盡量符合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，在構(gòu)建資金管控體系時(shí)，應(yīng)統(tǒng)一規(guī)劃，充分考慮各方面的協(xié)調(diào)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上對重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)及大額資金運(yùn)作以及關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)采取有效的管理與控制，既避免資金管控過度集中，又能抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)。在這方面，筆者認(rèn)為諾基亞公司的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，它在總公司與子公司之間建立協(xié)作關(guān)系，首先協(xié)調(diào)集團(tuán)意識(shí)，這是企業(yè)文化范疇的協(xié)調(diào)，在此基礎(chǔ)上通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)基礎(chǔ)管理水平及重大資金及重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)的統(tǒng)一管理，使其能以最小的成本充分保證集團(tuán)企業(yè)資金的靈活性和效率最大化，并規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使集團(tuán)利益最大化。
　　2、根據(jù)重要性原則建立適度集中的管控體系
　　集團(tuán)企業(yè)由不同層次的成員企業(yè)組成，包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。各層次在集團(tuán)中的地位和作用不同，對集團(tuán)的影響也有很大差異。因此，在資金管控過程中，應(yīng)采用按層級(jí)控制的原則，針對不同層次，采取相應(yīng)的控制方法。集團(tuán)企業(yè)可設(shè)立資金結(jié)算中心（或財(cái)務(wù)公司）作為對內(nèi)、對外的資金集中管理機(jī)構(gòu)，對于核心層成員只能在集團(tuán)結(jié)算中心開戶，采用嚴(yán)格的審批程序，按單位及帳戶設(shè)立資金收支明細(xì)賬核算資金，對所有資金的收、支、余采用銀行的運(yùn)作方式規(guī)范管理；對于緊密層可采用限額管理，即允許其在外部金融機(jī)構(gòu)開設(shè)帳戶，自行開展零星業(yè)務(wù)收支，同時(shí)根據(jù)重要性原則，對一定限額以上的資金收支進(jìn)行嚴(yán)格審批，結(jié)余金額超過定額須轉(zhuǎn)至集團(tuán)結(jié)算中心帳戶。對于半緊密層及松散層，只對其重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)及大額資金運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)管，可委派內(nèi)審機(jī)構(gòu)定期對其進(jìn)行資金審查等實(shí)施控制。通過對上述不同層次的成員企業(yè)采用不同的方式更能體現(xiàn)“抓大放小，適度控制”的原則。
　　3、在建立管控體系時(shí)力求體現(xiàn)公平性
　　由于各子公司資金實(shí)力存在很大差別，這種差別很可能引發(fā)管理與控制不公平，導(dǎo)致構(gòu)建的資金管控體系難以有效發(fā)揮作用。集團(tuán)企業(yè)資金運(yùn)作在很大程度上需通過恰當(dāng)協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)，這就必須強(qiáng)調(diào)公平性，各項(xiàng)制度要對適用范圍內(nèi)的成員企業(yè)一視同仁，形成剛性約束，而不能因某公司地位特殊，就給予特別的權(quán)利�？梢哉f，公平性原則是集團(tuán)企業(yè)資金控制活動(dòng)有效開展的保證。
　　4、充分重視過程控制及結(jié)果考核
　　多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的資金控制往往重事前決策，輕事中控制及事后考核，資金管控缺乏全程性。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)確定投融資目標(biāo)和規(guī)劃，完善嚴(yán)格的資金授權(quán)、批準(zhǔn)、審驗(yàn)等相關(guān)管理制度，加強(qiáng)資金活動(dòng)的集中歸口管理，明確籌資、投資、營運(yùn)等各環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和崗位分離要求，定期或不定期檢查和評價(jià)資金活動(dòng)情況，落實(shí)責(zé)任追究制度，確保資金安全和有效運(yùn)行②。在建立適度集中的管控模式時(shí)需采取措施，加強(qiáng)資金全程性管理的力度與時(shí)效性，這樣才能真正提高資金的使用效率并能及時(shí)識(shí)別與應(yīng)對隨時(shí)可能面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)。
　　此外，集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建適度集中的資金管控體系中還要考慮系統(tǒng)性、可操作性等要求，同時(shí)須與集團(tuán)的自身特點(diǎn)、規(guī)模以及發(fā)展階段相適應(yīng)，這樣才能達(dá)到“抓而不死、放而不亂”的適度集中的管控效果。
　　結(jié)語
　　綜上所述，集團(tuán)企業(yè)資金管理所追求的目標(biāo)是通過對整個(gè)集團(tuán)成員企業(yè)資金的有效管理來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金利用效率最大并且風(fēng)險(xiǎn)可控，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)利益最大化。因此無論采用何種模式進(jìn)行資金管控，都要避免僅僅關(guān)注形式上的集中或分散，才能既不挫傷集團(tuán)成員企業(yè)的積極性，又能發(fā)揮整體性優(yōu)勢，這正是本文所提及的建立既保證效率又屏蔽風(fēng)險(xiǎn)的適度集中的管控體系目的之所在。
　　參考文獻(xiàn)
　　①高玫，《大中型國有企業(yè)集權(quán)式資金管理的必要性及實(shí)現(xiàn)途徑》，2004-12
　　②財(cái)政部等五部委，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6 號(hào)―資金活動(dòng)》，2010-5
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　　責(zé)編：周蕾

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