全中國都在看著任正非如何選接班人,在這個問題上,他還能為國內(nèi)的同行樹立起范本嗎? 　　 　　11月2日,華為總裁任正非在華為上海研究院對10月底媒體熱議的華為“接班門事件”定性:
　　“這是個‘哇哈哈’的問題。媒體現(xiàn)在很沉悶,如果不‘哈哈’,大家就壓抑。沒到愚人節(jié)就開了個大玩笑,這是‘成人哈哈’,反正你就哈哈一笑,這事情就過去了…
　　同一天,因發(fā)表文章引發(fā)這次事件的媒體也公開發(fā)表了致歉聲明。
　　至此,表面上看,華為“接班門事件”的爭論暫告一段落。
　　但任正非的回應中仍然沒有對公司接班人給出任何肯定性的答案,因此,這個事件也不可能“哈哈一笑”就過去了。
　　
　　豈一個“哇哈哈”了得?
　　
　　事實上,從一開始,華為“接班門事件”就不是玩笑,而是一個再嚴肅不過的公司接班人事件。只是由于華為的神秘性,更準確地說,應該是任正非本人的神秘性,致使各方的消息來源只能是傳言。正因為傳言成為各種推論的假設(shè)論據(jù),因此媒體上炒來炒去,最后成了半娛樂化的財經(jīng)事件。
　　任正非今年已66歲,與其同齡的聯(lián)想控股董事長柳傳志,已對聯(lián)想接班人問題作了框架性的安排,而華為的接班人問題仍處于“猜測階段”。因此,華為人對公司接班人問題的關(guān)注態(tài)度可以用“火燒眉頭”來形容,這在華為公司網(wǎng)站內(nèi)部的“心聲社區(qū)”論壇上就可以得到佐證。
　　年初,一位華為內(nèi)部員工在“心聲社區(qū)”論壇上發(fā)了一篇名為《如果任總退休了,華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎?》的帖子,一時引起眾多華為員工的共鳴,截至發(fā)稿,該帖子已引來1789條回復。一位網(wǎng)名叫“任我飛”的華為員工的回復語,或許就是時下華為人對此問題迫切心態(tài)的真實寫照:“要法治,目前公司的水平還差點。人治就得提前選好人才行�！�
　　而另一篇名為《后任正非時代,華為的紅旗能扛多久》的帖子,同樣引來無數(shù)華為人的熱議。一些人對此問題表現(xiàn)出了強烈的焦急感。如一位華為員工回復中說:“老板的強勢,造成了公司過分依賴人治,為公司的后老板時代埋下危機�！绷硪晃蝗A為員工在回復中也表達了同樣的焦慮:“如果任正非不再管了,華為是否有一個機制以保證以后的成功?”
　　因此,接班人問題豈是一個“哇哈哈”了得?但我們也可以理解華為對此事件的程序性回應,畢竟內(nèi)心再焦急,家務(wù)事還得關(guān)起門來自家人討論解決,尤其當事件處于內(nèi)部各方利益博弈階段時更應如此。
　　
　　“一個中心,兩個版本”
　　
　　之所以推測華為的接班人問題正處于“內(nèi)部各方利益博弈階段”,一是由于任正非已66歲,已到了該退休的年齡邊緣,其次,在華為內(nèi)部,任正非曾對自己退休時間設(shè)置過一個指標。
　　他曾說,當華為年銷售額達到400億美元時,自己就可以考慮退休了。而2009年華為年銷售額為300億美元,今年的目標為360億美元,400億美元的“考慮退休的年銷售額指標”已近在眼前。
　　在這樣的背景下,素來熱衷研究未來學的任正非,不可能還對接班人問題視而不見。
　　而關(guān)于華為接班人的安排。媒體圈一直有著“一個中心,兩個版本”的猜測。
　　“一個中心”就是指任正非的接班人必來自于華為內(nèi)部,不太可能是來自于外部的空降型職業(yè)經(jīng)理人。
　　華為素以“狼性”公司文化著稱于業(yè)內(nèi)。
　　“狼性”文化熏陶下的“狼人”具有明顯特點:野性,不好馴服。但基于獵食的需要,又充滿團隊作戰(zhàn)精神。這就造成了華為內(nèi)部派系林立,且互相之間互不臣服。在這種文化下,空降的職業(yè)經(jīng)理人很難融入團隊、找到歸屬感。
　　內(nèi)部的華為人,從與領(lǐng)航人任正非的關(guān)系來說,可分為兩派:嫡系與非嫡系。
　　實際上,多年以來,在華為帝國內(nèi),任正非欲立自己的兒子任平為“皇太子”的傳言就不曾消停過。在我的媒體生涯中,近三四年來,有過兩次類似傳言動靜較大。
　　2007年曾有傳言說,任正非曾提出讓任平進入華為最高決策機構(gòu)經(jīng)營管理團隊,但遭到該團隊內(nèi)多位成員的反對而未果。
　　第二次傳言就是這一次,但時間應上溯至今年6月,當時“孫亞芳要退位于任平”的傳言就開始在IT媒體圈內(nèi)不脛而走。
　　后有傳言說,在國慶節(jié)前一次華為經(jīng)營管理團隊的例行會議上,任正非舊事重提,再次提出欲將兒子任平引入經(jīng)營管理團隊,成為一名董事,但同樣遭到包括孫亞芳在內(nèi)的多位高管的強烈反對。另有后續(xù)傳言補充說,任正非后來一怒之下另立“中央”,成立了一個權(quán)力駕馭于經(jīng)營管理團隊之上的公司三人決策小組,由任正非、孫亞芳和任平組成。
　　不過這些都只是傳言,但不是傳言的是,任正非的兒子任平確實在華為就職,且高居要職。
　　任平畢業(yè)于中國科技大學。畢業(yè)后先后在華為市場部、采購部、中試部等部門工作。在華為的最高職務(wù)是華為下面一個提供后勤服務(wù)的子公司負責人。
　　在公開資料中,很少能找到有關(guān)他的更多資料。但在華為原副總裁劉平及原副總裁吳玉啄的回憶錄中,任平被描述為一個“年少輕狂、缺乏磨練”的人。
　　除了任平之外,任正非的女兒孟晚舟(原名叫任晚舟,任正非與首任妻子孟軍離婚后,改為母姓),畢業(yè)于南開大學,據(jù)說頗具其父之風,是個十足的商界女強人,近日接任華為創(chuàng)業(yè)元老之一的梁華為公司CFO(首席財務(wù)官),風頭正勁。
　　任正非在公司的嫡系至少還包括其弟任樹錄,負責華為的物業(yè)管理,其妹鄭黎,曾任公司財務(wù)總監(jiān)等。
　　在接班人問題上,除了任平子繼父業(yè)的可能性外,另外一種可能就是某位高管,尤其是創(chuàng)業(yè)元老因賢人位。
　　在這方面,概率最大的或許就是華為“左任右孫”中的“右孫”孫亞芳。
　　但在華為,孫亞芳“很特殊”。
　　據(jù)說在任正非創(chuàng)業(yè)早期,公司遭遇資金困境時,當時還在國家機關(guān)工作的孫亞芳憑借個人的人脈,曾幫助華為爭取到數(shù)筆銀行貸款。而1992年加入華為后,孫亞芳親自帶著一幫人建立起了華為的市場組織體系,為華為后來的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
　　董事長孫亞芳負責公司外部事務(wù)的協(xié)調(diào),相當于“華為國務(wù)卿”,而任正非作為總裁專心于公司內(nèi)部管理,從而確立了延續(xù)至今的華為“左任右孫”的架構(gòu)。
　　不過在接班人的競爭中,孫亞芳也有明顯弱點。在媒體眼中,孫亞芳是“最有勢力”的女人,畢竟她位居一人之下、萬人之上,但也是“最沒有勢力”的女人,因為在講究派系斗爭的華為,她從沒有分管過華為的任何關(guān)鍵部門,缺少自己的心腹與“子弟兵”,因此與華為其他一些創(chuàng)業(yè)元老相比,孫亞芳雖然表面風光,但實權(quán)不大。
　　
　　威權(quán)時代會結(jié)束嗎?
　　
　　不過也有一種觀點認為,在華為,任正非是最后一個“威權(quán)主義者”,就像在華為公司網(wǎng)站內(nèi)部論壇上,
　　《后任正非時代,華為的紅旗能扛多久》的帖子后面一位華為員工的感慨一樣:
　　“任總之后,華為再無傳奇人物�！�
　　電信咨詢公司Frost&Sullivan中國區(qū)總經(jīng)理王煜全也認為:
　　“沒有人能接任正非的班,在華為樹立起像任那樣的威信�！�
　　鑒于這種現(xiàn)實,以及華為股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散,比如今年4月,華為向外界公布的股權(quán)結(jié)構(gòu)中,創(chuàng)始人任正非僅持股1.42%,深圳市華為投資控股有限公司工會委員會持股98.58%。接班人問題上,華為不排除“群體接班”,接班的幾個成員輪流坐班,而最高決策權(quán)在這個“群體”手上,而非某個特定人手上。

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