摘 要：自改革開放后，國家出臺(tái)的房地產(chǎn)企業(yè)貿(mào)易政策也在逐步的完善，這對(duì)我國各類型企業(yè)的影響已由廣泛轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｒ�，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化。房地產(chǎn)企業(yè)作為開發(fā)商，決定了一個(gè)工程能否保質(zhì)按時(shí)完成，同時(shí)也影響著我國整個(gè)建筑業(yè)。因此，及時(shí)處理房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中的問題，對(duì)企業(yè)的良好發(fā)展有著重要意義。本文即闡述了關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理過程中常見問題及相應(yīng)對(duì)策。
　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)經(jīng)營管理；問題；對(duì)策
　　1 前言
　　當(dāng)今建筑行業(yè)，建筑工程開發(fā)企業(yè)的主要工作為房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)與企業(yè)經(jīng)營管理。開發(fā)建設(shè)每一個(gè)工程項(xiàng)目勢(shì)必伴隨大量資金和時(shí)間的投入，若在經(jīng)營過程中管理不善，則極易導(dǎo)致開發(fā)企業(yè)陷入巨大的危機(jī)中，特別是在前期工程開發(fā)階段。另外，售樓資金的充分利用，亦是不可小覷。因此，要保證房地產(chǎn)企業(yè)能夠穩(wěn)健的發(fā)展，勢(shì)必對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員提出了新的要求——房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員務(wù)必要不斷地提高自我管理能力，完善現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式�？偠�言之，正確經(jīng)營管理模式是企業(yè)在整個(gè)建筑行業(yè)立足的基本條件。
　　2 房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理中的常見問題
　　2.1 財(cái)務(wù)管理方面問題
　�。�1）管理者素質(zhì)普遍不高。民營企業(yè)在我國現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)中占很大分量，很多房地產(chǎn)企業(yè)的管理者和經(jīng)營者都是從基層發(fā)展上來的，這使房地產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層知識(shí)水平方面受到很大的限制，大多數(shù)人都缺乏專業(yè)的企業(yè)運(yùn)營和財(cái)務(wù)管理的知識(shí)，甚至多數(shù)都是靠以前工作時(shí)積累的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人片面的認(rèn)識(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營和管理，這種不經(jīng)過科學(xué)分析進(jìn)行經(jīng)營管理的房地產(chǎn)企業(yè)將無法平穩(wěn)發(fā)展或擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。
　�。�2）企業(yè)集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重。房地產(chǎn)企業(yè)中，集權(quán)現(xiàn)象普遍存在，公司的投資商和管理者都是一個(gè)人，這就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)所有的事項(xiàng)都由管理者掌控，而管理者自身水平不高、管理意識(shí)模糊，在為公司決策時(shí)，并不經(jīng)過科學(xué)的論斷方法，后續(xù)也沒有監(jiān)督部門進(jìn)行審查，企業(yè)的財(cái)務(wù)也仍舊采用老式記賬算賬方式，在企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面都沒有財(cái)務(wù)管理進(jìn)行操作，在企業(yè)發(fā)展時(shí)也沒有詳細(xì)的計(jì)劃，使企業(yè)發(fā)展變得混亂，沒有章法。
　�。�3）家族式管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)管理者為將公司掌控在自己手中，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竊取不到公司的機(jī)密，就將企業(yè)的管理層都任命為自己的親屬，時(shí)間長(zhǎng)就會(huì)形成家族式管理模式，但是這種由自己親屬擔(dān)任重要職位的做法，例如由親屬擔(dān)任公司的會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)出納等，也有一定可能會(huì)形成公司管理層人員整體素質(zhì)不高的情況。房地產(chǎn)行業(yè)本身就具有著高風(fēng)險(xiǎn)性和突發(fā)性，這樣的經(jīng)營管理模式也會(huì)使公司陷入很大的危機(jī)之中，如果沒有相關(guān)專業(yè)管理人才來對(duì)這些職位進(jìn)行管理，企業(yè)很難有序的進(jìn)行其發(fā)展過程，而且公司的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者之間的矛盾也會(huì)在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)激化，最后使得企業(yè)走向沒落，被建筑行業(yè)所淘汰。這種家族管理模式也會(huì)打消企業(yè)員工工作的積極性，員工從心中就會(huì)覺得自己永遠(yuǎn)也不可能進(jìn)入企業(yè)核心，對(duì)公司沒有歸屬感，再拼搏也不如一個(gè)良好的出身，這會(huì)使得企業(yè)內(nèi)部凝聚力下滑，不利于企業(yè)的發(fā)展。
　　2.2 不重視企業(yè)流動(dòng)資金，內(nèi)部融資困難
　�。�1）集資方面。房地產(chǎn)開發(fā)公司為開發(fā)一個(gè)建筑工程，前期一定會(huì)用到大量資金，可是由于房地產(chǎn)企業(yè)自身所持有的資金比數(shù)和財(cái)務(wù)方面的問題達(dá)不到銀行的貸款標(biāo)準(zhǔn)，而抵押貸款又缺少等值資產(chǎn)，也無中介可以向銀行提供擔(dān)保，所以基本無法向銀行貸款進(jìn)行融資。如果企業(yè)從民間進(jìn)行融資，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就大了許多。有些房地產(chǎn)企業(yè)為了工程能夠順利進(jìn)行，就會(huì)冒著巨額風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行民間高利息貸款，這種籌集資金的形式會(huì)增加原本企業(yè)進(jìn)行工程的成本，公司長(zhǎng)時(shí)間被此拖累，使得企業(yè)資金無法進(jìn)行周轉(zhuǎn)，將會(huì)導(dǎo)致資金鏈斷裂。短期內(nèi)企業(yè)想完成資金回收是不符合實(shí)際的，只有在房屋預(yù)售許可證下達(dá)后，才能進(jìn)行房屋買賣，公司資金才能得以回收，這其中如果任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)之中，特別是在工程前期，公司一旦出現(xiàn)資金問題導(dǎo)致工程無法繼續(xù)，所承受的后果就會(huì)更嚴(yán)重。
　　（2）投資決策不科學(xué)。房地產(chǎn)公司在工程進(jìn)行時(shí)，只考慮追求高品質(zhì)產(chǎn)品和高利潤，不重視國家在市場(chǎng)調(diào)控上的作用，就會(huì)違背經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，這是不可行的。房地產(chǎn)公司在工程開發(fā)時(shí)每一個(gè)決定都要考慮是否符合當(dāng)前國家對(duì)建筑行業(yè)的政策和迎合市場(chǎng)，一旦開發(fā)出的商品沒有市場(chǎng)，就會(huì)成為“爛尾樓”和“滯銷樓”，這會(huì)對(duì)公司帶來無法估計(jì)的損失。
　　（3）不重視企業(yè)資金管理。房地產(chǎn)公司在日常經(jīng)營過程當(dāng)中一定要預(yù)備隨時(shí)可能使用的流動(dòng)資金，并對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的管理。目前大多數(shù)公司存在著不重視流動(dòng)資金的情況，造成一旦需要資金時(shí)，企業(yè)內(nèi)部沒有可周轉(zhuǎn)的流動(dòng)資金，導(dǎo)致工程出現(xiàn)停工或者更嚴(yán)重的情況發(fā)生。而且公司為了能夠迅速回收資金，進(jìn)行產(chǎn)品促銷但卻不把客戶的基本情況如信用等方面納入評(píng)估中，盲目為客戶進(jìn)行購房擔(dān)保，公司也沒有獲得真實(shí)流動(dòng)資金。當(dāng)開發(fā)的產(chǎn)品沒有市場(chǎng)，企業(yè)也沒有能力償還銀行貸款時(shí)銀行會(huì)對(duì)房產(chǎn)進(jìn)行拍賣，拍賣的價(jià)格往往都很低，無法全部還清全部欠款，而且企業(yè)想收回為個(gè)人擔(dān)保的貸款也遙遙無期，企業(yè)的財(cái)政方面就會(huì)受到巨大打擊。
　　2.3 缺乏完善的財(cái)產(chǎn)監(jiān)督制度
　　房地產(chǎn)公司的管理層沒有對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面形成足夠的重視，使得企業(yè)內(nèi)部沒有專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人才，公司內(nèi)部財(cái)務(wù)核算也有可能有虛賬、假賬的情況發(fā)生，企業(yè)的可用資金也許就會(huì)被內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員貪污或流失。財(cái)務(wù)監(jiān)督制度也形同虛設(shè)無法起到它真正的作用。
　　3 房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理問題的對(duì)策
　　3.1 提高房地產(chǎn)公司管理層對(duì)投資決策管理上的意識(shí)
　　一個(gè)企業(yè)管理者必須要具備大局觀和相關(guān)的經(jīng)營管理知識(shí)，對(duì)國家出臺(tái)的相關(guān)政策和市場(chǎng)發(fā)展方向也應(yīng)該具有一定的了解，不能只憑自己的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷來進(jìn)行決策。企業(yè)管理者一定要意識(shí)到每個(gè)指令的下達(dá)都跟公司發(fā)展息息相關(guān)，能解決此問題最好的辦法就是建立一個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)并加以重視，如果不對(duì)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，企業(yè)在決策時(shí)還是會(huì)盲目，不利于企業(yè)發(fā)展，也會(huì)使企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)的速度減慢，因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要建立符合自身發(fā)展和能對(duì)企業(yè)投資決策進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的系統(tǒng)，找專業(yè)的人才進(jìn)行管理。
　　3.2 加大前期開發(fā)工程時(shí)資金方面的管理
　　房地產(chǎn)公司在前期工程開發(fā)的時(shí)間久，投資高，所以決定企業(yè)工程前期是否能順利進(jìn)行在于資金是否充足，同時(shí)房地產(chǎn)企業(yè)要建立前期工程資金管理部門，能對(duì)所需資金進(jìn)行科學(xué)策劃，分析項(xiàng)目工程開發(fā)的所需資金，具體到各個(gè)方面確定是否可行，保障開展工程時(shí)企業(yè)資金充足。
　　3.3 建立相應(yīng)的市場(chǎng)部門
　　市場(chǎng)動(dòng)向?qū)Ψ康禺a(chǎn)公司有著重要作用，因?yàn)槭袌?chǎng)的突發(fā)因素很多，這會(huì)對(duì)企業(yè)造成很嚴(yán)重的影響，企業(yè)就需要有專門的市場(chǎng)部來進(jìn)行預(yù)防，市場(chǎng)部可以調(diào)查目前市場(chǎng)的最新動(dòng)態(tài)以及國家出臺(tái)的相關(guān)政策，為企業(yè)管理層在決策時(shí)能夠提供有力材料，使企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的可能降到最低。
　　4 總結(jié)
　　建筑行業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)能否健康發(fā)展關(guān)系到整個(gè)建筑行業(yè)的未來，所以房地產(chǎn)企業(yè)在工程開發(fā)時(shí)要做到高效率、高質(zhì)量。在經(jīng)營管理過程中，企業(yè)管理者決策時(shí)需要慎重并建立健全的監(jiān)督體系，加強(qiáng)對(duì)資金管理的力度，使企業(yè)能在市場(chǎng)中穩(wěn)步發(fā)展。
　　參考文獻(xiàn)：
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