“聯(lián)想和柳傳志,只是中國企業(yè)發(fā)展史中一個概率極小的事件,絕對不具有普遍性” 　　“王石主要還是想只做一個職業(yè)經(jīng)理人就算了” 　　 　　 　　首創(chuàng)集團董事長劉曉光剛從一個醒目的糾纏中站立起來,看上去他的氣色不錯,思路很開闊。去年冬天,在一個聚會上看到他,他的聲音有些虛弱,說話謹慎,臉上明顯有些無奈。差不多一年之后,激情和思辨終于回來了。
　　如何界定劉曉光在中國企業(yè)家階層中的位置,是個難題。如果僅僅把他看成是一家國有企業(yè)的老板,顯然不能進入他的方法論世界。和劉懇談,你會發(fā)現(xiàn)他的視野令人驚異的開闊。他似乎知道自己在哪里,在歷史的傳承體系中,他知道自己在做什么,或者知道自己能做什么,不能做什么。我的意思是說,劉曉光了解歷史的進程,了解當下的幽暗,他對現(xiàn)代企業(yè)制度有著非常透徹的認識,他對現(xiàn)代企業(yè)的各種工具理性可以說是爛熟于心,但同時,他也知道自己顯然是心有余而力不足。因此,他選擇了一方面把握歷史,一方面與當下妥協(xié)。有些時候,他似乎愿意帶著鎖鏈跳舞,即使這樣的舞步顯得沉重,無奈。
　　一部中國企業(yè)史像浪潮一樣涌到我們的腳下,劉曉光顯然不看好胡雪巖、盛宣懷的企業(yè)形態(tài)。他說洋務(wù)運動時代的企業(yè)家顯然不是企業(yè)家,他們僅僅是官僚的附庸,或者是官僚們的錢莊。一個不獨立的企業(yè)家階層,怎么可以持續(xù)發(fā)展呢?雖然劉曉光自己的身份也難以界定是官員還是商人,難以厘清獨立與否,但他認為,自己幸運地處在一個全球化的時代,資本的組合早已越過體制封閉的框架,形成了一種多元格局。這意味著,今天劉曉光操盤的企業(yè),世界觀是國有的,計劃的,不獨立的,產(chǎn)權(quán)模糊的,但在方法論上,卻呈現(xiàn)出典型的國際化、公眾化和資本化。
　　由此,他愿意把自己和張謇、盧作孚、榮氏家族進行比較。他羨慕張、盧竟然擁有那么清晰的企業(yè)產(chǎn)權(quán),更向往他們滿腔的產(chǎn)業(yè)報國之心,也感嘆他們時運不濟,遇到了一個戰(zhàn)亂的時代,“出師未捷身先死,長使英雄淚滿襟”。1928年到1938年,這被稱為中國企業(yè)發(fā)展的黃金10年,一方面讓劉曉光止不住地嘆息,一方面卻也給后來的企業(yè)家們留下了清晰的參照系。某種意義上,中國歷史上下五千年,可能只有這短短的10年才是真正具有現(xiàn)代企業(yè)制度意義的經(jīng)濟年代。歷史在這里形成了一個企業(yè)發(fā)展的高峰,歷史也讓后來的劉曉光們有了可以追求的范本。
　　“黃金10年”對后來中國企業(yè)發(fā)展有著傳承意義,只是這樣的傳承因為時代的原因,不得不分為兩個區(qū)域。在香港、臺灣,甚至在新加坡,華人企業(yè)家依靠“黃金10年”的歷史積累,漸漸構(gòu)筑起一座座偉大的企業(yè)高峰。比如包玉剛,比如邵逸夫,比如王永慶,還比如年輕的馮國經(jīng),以及更加年輕的李澤楷。這些大陸架之外的企業(yè)家們,才是張謇、盧作孚的真?zhèn)?他們的現(xiàn)代企業(yè)建設(shè),讓世界為之側(cè)目。
　　在大陸,雖然1949年之后的30年內(nèi),企業(yè)形態(tài)幾近消失,但1978年之后,不死的企業(yè)家精神開始復(fù)蘇�！耙盎馃�不盡,春風(fēng)吹又生”,經(jīng)過30年發(fā)展,今天的中國企業(yè)家群體里,終于有了柳傳志、南存輝等響亮的名字。
　　劉曉光剛剛從達沃斯夏季高峰會上回來。他用了“震撼”這樣的詞匯來說明自己的心情。當中國人還在沾沾自喜于“加工大國”、“外匯儲備”、“低端產(chǎn)業(yè)鏈”等過氣的經(jīng)濟發(fā)展方式的時候,劉曉光發(fā)現(xiàn),歐洲人和美國人已經(jīng)開始走上綠色產(chǎn)業(yè)之路。全球經(jīng)濟已然步入一個新的標準時代,已經(jīng)可以聽到第四次產(chǎn)業(yè)革命的大潮聲,而中國人卻還在陳舊的標準里剛剛抬起腳步。這種差別太大了,大到劉曉光這樣的企業(yè)家難過,無地自容。
　　這似乎是劉曉光最近建構(gòu)起來的企業(yè)方法論。我們一直在賺辛苦錢,我們沒有核心技術(shù),我們靠污染換取的企業(yè)進步,馬上就要遇到發(fā)展的瓶頸。許多年前,歐洲人和美國人早就解決了企業(yè)發(fā)展的制度命題,幾百年之間,他們一直在一種確定性的市場里打拼,而中國的企業(yè)家們,卻還在制度的面前四顧彷徨。
　　站在這樣的視野上,劉曉光似乎不太看好這個時代的企業(yè)建設(shè)。他甚至認為柳傳志和聯(lián)想的成功,僅僅是中國企業(yè)史上碩果僅存的一次“小概率事件”。他不認為柳傳志是可以復(fù)制的企業(yè)家,更不認為聯(lián)想具有可以復(fù)制的經(jīng)驗。就在聯(lián)想轉(zhuǎn)型越來越成功的同時,整個國家的企業(yè)建設(shè)卻是一種醒目的“國進民退”。
　　劉曉光看到了這一點,所以他幾乎不認為自己掌管的企業(yè)能在制度設(shè)計上有所進步。一切都舉步不前,他的企業(yè)信心是一種遲疑的小信。國家的整體經(jīng)濟在擴張,可是卻不愿意轉(zhuǎn)型,全球化態(tài)勢越來越明顯,可是中國企業(yè)似乎又在走回頭路。巨大的經(jīng)濟體和遲疑的企業(yè)步伐讓劉曉光言辭謹慎,他說經(jīng)濟必然要朝前走,可是他真的不知道自己能走到哪里去。
　　
　　我們是國有企業(yè)的野孩子
　　
　　蘇小和:想請你描述一下首創(chuàng)集團大致的業(yè)務(wù)格局。
　　劉曉光:我們的主業(yè)格局是5-3-2,50%打到了基建上,就是水(污水處理)、高速公路、地鐵這些建設(shè),30%是做地產(chǎn)的,還有20%是做金融服務(wù)的,比如基金、擔(dān)保業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)、期貨、投資銀行這些東西。
　　我們做了這樣一個足球隊的矩陣,5是防守,雖然利潤比較低,但是有長期的現(xiàn)金流。3是地產(chǎn),2就是金融服務(wù)。這樣的矩陣是一個高度市場化的概念,地產(chǎn)和金融周期性非常強,2007-2008年這一年,我們這兩項有22億利潤。
　　蘇小和:這個5-3-2的格局是被逼迫出來的,還是有意為之?
　　劉曉光:是有意為之。為什么?中國的第一個特征是經(jīng)濟周期太強,第二宏觀的環(huán)境變化也很快,突然打壓地產(chǎn),地產(chǎn)就不行,突然打壓金融,金融就不行。
　　一個好的投資集團,一定是相關(guān)多元化的,絕對不是一元化。壟斷才是一元化,而一般非壟斷市場的投資型企業(yè),一定是相關(guān)多元化的。在中國,市場投資周期不斷變化,90年代投消費品,后來投資電力,后來是交通,然后是IT,再后來是通訊,然后又回到地產(chǎn),它是在不斷變動的。
　　在中國的企業(yè)里,去年做地產(chǎn)和證券的比較慘。我們有基礎(chǔ)設(shè)施這項業(yè)務(wù),情況就好很多。最近央企的動作也是不斷地轉(zhuǎn)向地產(chǎn),我覺得這無可非議,因為資本是逐利而去的,它也在悄悄改變它的整個商業(yè)模型和結(jié)構(gòu)。
　　蘇小和:但是西方的大企業(yè),90%都是專業(yè)化程度很高。
　　劉曉光:不,GE也是多元化的。
　　蘇小和:但是它幾乎在每個行業(yè)都做到老大的地位。
　　劉曉光:對,這里有幾個特殊情況:首先,美國的法制環(huán)境穩(wěn)定,知識產(chǎn)權(quán)保護得非常好;第二,美國已經(jīng)有幾百年的市場,已經(jīng)形成了營銷渠道、品牌渠道;第三個,它沒有處在中國這樣一個高速發(fā)展時期�？赡苤饕�原因是中國比較特別,與其他國家不同。
　　蘇小和:你覺得在中國做多元化好一點。
　　劉曉光:相關(guān)多元化�；蛘呤侨�元化,兩元化,不要太多了。
　　蘇小和:你們的團隊在管理上跟得上嗎?
　　劉曉光:跟得過來。為什么?它們都是上市公司,中外合資企業(yè)比較多一點,都是股權(quán)管理,不像過去全是國有企業(yè)的子公司。它們都是規(guī)范化的、治理結(jié)構(gòu)比較好的上市公司、對外合資企業(yè),股權(quán)都很清晰。我們的結(jié)構(gòu)是:根部是國有企業(yè),下面是上市公司,旁邊有好多中外合資企業(yè),這邊是3個國有企業(yè)的子公司。
　　蘇小和:股權(quán)比較多元化。
　　劉曉光:下面的公司股權(quán)比較多元化,核心資產(chǎn)都在下面。
　　蘇小和:這應(yīng)該是最近幾年發(fā)展起來的一種新型企業(yè)模式?
　　劉曉光:新型企業(yè)模式。也想把根部多元化,但是多元不了。一個是太大了,一個是定價問題,我們本來是國際私募接近成功了,后來卡住了。為什么?我有幾個上市公司,原來上市公司凈資產(chǎn)加一倍,后來他給你規(guī)定按照上市公司市值乘以90%來標價,那別人的資金就進不來了。
　　蘇小和:你投資這塊是什么模式?做PE嗎?
　　劉曉光:很少做PE,我們主要是產(chǎn)業(yè)投資,產(chǎn)業(yè)加投資,主要產(chǎn)業(yè)是地產(chǎn)業(yè)、高速公路業(yè)、水業(yè),加上一部分投資。所謂投資,比如說股票市場,大的重組、并購動作,PE我們做得不大。
　　蘇小和:更不做風(fēng)險投資?
　　劉曉光:風(fēng)投就更不做了�？赡茴愃莆覀冞@種大的國有企業(yè),將來的道路一定是主業(yè)加投資,這是一個商業(yè)模型的轉(zhuǎn)變。
　　
　　
　　聯(lián)想的股權(quán)改革是 “小概率事件”
　　
　　蘇小和:咱們中國人不愛琢磨、鉆研技術(shù)。而是把大量的精力放在拉關(guān)系走后門上了。
　　劉曉光:這是一種土壤,如果你不在這個土壤中行走,你可能會失去生存的地位和條件,所以他只能去適應(yīng)。還有一個原因是知識產(chǎn)權(quán)保護環(huán)節(jié)特別弱,這阻礙了人們創(chuàng)新的動力。
　　落在企業(yè)層面上,中國的企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清楚,導(dǎo)致沒有真正的治理結(jié)構(gòu),沒有真正的治理結(jié)構(gòu)就沒有真正的動力機制,沒有真正的動力機制就沒有一個好企業(yè),就是這種邏輯關(guān)系。聯(lián)想為什么那么厲害?35%的分紅權(quán)拿走了,激勵機制改革后又轉(zhuǎn)換成股權(quán),現(xiàn)在他們又有了一個更新的動作――29%的股份給了泛海。
　　蘇小和:這是中國企業(yè)建設(shè)史標志性事件。
　　劉曉光:聯(lián)想現(xiàn)在等于是一個標準的“混合所有制”。
　　蘇小和:我覺得柳傳志先生相當了不起。
　　劉曉光:他做得很好,他開始也是由于體制原因,不敢大動作,開始只是獲得了一個分紅權(quán)。分紅權(quán)給了他之后他不敢分錢,最后這筆錢很寶貴,變成了股權(quán)的資本。但是,這只是中國企業(yè)發(fā)展史中一個概率極小的事件。絕對不具有普遍性,別人實行不了。
　　蘇小和:為什么?
　　劉曉光:第一,他有一個非常開明的“婆婆”,有科學(xué)院院長周光召的支持。第二,他當初的資本金確實很低,只有20萬元,不在國資委的序列里。第三,聯(lián)想所處的行業(yè)是一個高度競爭的行業(yè)。第四點,中國恰恰需要把科技轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力,聯(lián)想是一個典型,所以它做到了。這里面有他個人的智慧、魅力、眼光。
　　之所以是小概率事件,這跟一個民族的文化、法律制度都有很大的關(guān)系。西方的法律和文化都堅信“私有財產(chǎn)神圣不可侵犯”,《圣經(jīng)》就絕對尊重私有財產(chǎn)。
　　蘇小和:柳總說他這輩子做了3件事:第一,把一個國有企業(yè)改革成規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)。第二,跟世界PC界的巨頭競爭,找到了中國企業(yè)在全世界競爭的方法。第三,他培養(yǎng)了一支很好的團隊。對于他個人的總結(jié),你如何評價?
　　劉曉光:他找到了PC,結(jié)合中國當時市場的特點,這點確實是對的。把一個國有企業(yè)改造成一個現(xiàn)代化的企業(yè),他也做到了。我覺得他做的最核心的事情,還是聯(lián)想出現(xiàn)了一套寬松的機制。制度經(jīng)濟學(xué)說“制度決定人的扭曲和變形”。
　　這跟高速路一樣,你再好的車也得往里跑,你跑不出去。如果沒有這條高速路,你今天跑這兒、明天跑那兒,來回瞎跑。
　　
　　國有企業(yè)機制目前無法改變
　　
　　蘇小和:你怎么看王石?他怎么沒去嘗試管理層收購,讓萬科成為一個全球企業(yè)?
　　劉曉光:他主要還是想――只做一個職業(yè)經(jīng)理人就算了。
　　蘇小和:他的個人定位決定的。
　　劉曉光:個人定位,他沒有進行過更深層次的改造,可能覺得自己也沒這個力量。
　　蘇小和:但我覺得他是有機會的,他在深圳,他涉足的是房地產(chǎn)行業(yè),很多房地產(chǎn)公司都是私有企業(yè),為什么他不可以做?
　　劉曉光:中國企業(yè)家沒有不想改革這種制度的。5年前,首創(chuàng)曾做過一個最大的嘗試,用的是國際思路,引進了KKR等國際企業(yè)從根部上改造我們的企業(yè),成為一個資本、機制、經(jīng)驗、市場統(tǒng)統(tǒng)國際化的企業(yè),股權(quán)是混合制,相當于國際化的企業(yè),我就是把檔案放在你這里,我可以摘了帽子。
　　但是大多數(shù)國有企業(yè)不會這么想,他認為這是一種官銜、一種待遇,因此改革的阻力很大。2004年以前要求我們的二級企業(yè)全部改制,這是黨中央的精神,國家要改革機制,但現(xiàn)在基本上回來了。當時國有制一股獨大,國家說要堅決把它消滅掉,現(xiàn)在不提了吧,又回來了。
　　現(xiàn)在我們能做到的工作盡量做到。比如上市公司,基本上規(guī)范化了。唯獨根部解決不了,其他的國有企業(yè)也解決不了,這是沒有辦法的。
　　蘇小和:我認為任志強的思維絕對是市場化、自由化的,但是他的機制和企業(yè)制度是國有公司,這是個矛盾現(xiàn)象。
　　劉曉光:他沒辦法,任志強在華潤時,華潤是一個中外合資的上市公司,基本上是一個混合體,個人也有點股份。他撤出華潤后,華遠就是一個國有獨資公司。但他也有進步,他個人可能有7%的股份,當初承諾給他30%。如果我們公司改革的話,肯定改不動,公司太大,有七八百億資產(chǎn)。
　　蘇小和:張維迎認為,這種制度解決的唯一希望在于本身――最后做不下去了。
　　劉曉光:這么大的市場,特別是國有企業(yè)有很多占據(jù)壟斷地位的,很難說。比如電力、煙草、電信、石油等等,就這幾家,怎么會做不下去呢?
　　蘇小和:臺灣的許倬云教授認為,從洋務(wù)運動開始,甚至更早,其中一個現(xiàn)象就是官商合一、官督商辦、官商合作的模式。到今天為止,我認為國有企業(yè)還是這種態(tài)勢,你認為這種態(tài)勢有什么好處或弊端?
　　劉曉光:現(xiàn)在的壟斷行業(yè)可以說是這種態(tài)勢,而市場化的國有企業(yè)基本上都是自己去競爭,比如地產(chǎn)業(yè),你招標我也招標。
　　蘇小和:可是政府會管你,官員會管你。
　　劉曉光:肯定會管,但是資源的管理上并沒有很高的一致性,勞動力都市場化了。我們是國有企業(yè)的野孩子。
　　蘇小和:就是方法是市場化的,可在所有制上是國有化的。我認為,包括你、任志強、王石、張瑞敏,甚至還有李東生,你們這些企業(yè)家在國有企業(yè)里好像都有點吃虧。
　　劉曉光:李東生還可以,他還有些股份。咱們剛才談的所謂企業(yè)的價值、企業(yè)家的價值,既包含了精神價值,也應(yīng)該包含著金錢價值。你說他很厲害、很好,要不斷地給他精神獎勵,這是必要的,還應(yīng)該有物質(zhì)的價值體現(xiàn)。在這種官和企業(yè)比較高度融合的情況下,好處是什么?第一個,它可能有政府的政策扶持;第二個好處,比如在信貸方面,國有企業(yè)比較有優(yōu)勢。
　　蘇小和:國有企業(yè)上面有政府管著,但作為一個國有企業(yè)的企業(yè)家,做事時必然會跟官員形成一定程度的交集。中國就是這樣一個態(tài)勢,一旦某一個環(huán)節(jié)出事,最后傷害的肯定是企業(yè)。你怎么看這種情況?
　　劉曉光:這種機制和體制擺在面前,如果你要脫離這種鏈條,可能你的生存會有問題,你躲不掉的。一種固有的機制已經(jīng)擺在這兒,你想完全脫離它,自己去創(chuàng)造一個真正新的企業(yè)機制,這是不可能的事情。
　　蘇小和:在我們這代人中,想要出現(xiàn)當年榮毅仁的那種家族企業(yè),可能性不大?
　　劉曉光:也有,民營企業(yè)。當然也是少數(shù)。
　　蘇小和:民營企業(yè)都比較小,由于產(chǎn)業(yè)的壟斷,好的企業(yè)不能真正進入。
　　劉曉光:產(chǎn)業(yè)壟斷,但是你說的這些問題太敏感。這里包括時間問題、目標問題、改革的深層次問題、制度的再造等一系列的問題,并非那么簡單。柳傳志等于是走出了一條綠色的小道。
　　其實中國的企業(yè)家應(yīng)該有一種共同的聲音,要有改革的愿景�，F(xiàn)在很多東西走不走市場化道路還是一個問題。如果你的GDP很高,社會上歌舞升平,但是改革動力沒了,可能就要倒退了,或者停滯不前。
　　那么改革什么?核心的問題還是在于要不要產(chǎn)權(quán)制度改革,要不要建立真正的治理結(jié)構(gòu)?我們總是覺得自己過得很好,一片光明,認為國有企業(yè)利潤很大,實際上這些數(shù)字掩蓋了很多東西。
　　
　　劉曉光簡歷
　　1955年出生。1970-1975年為軍人、步兵學(xué)校學(xué)員。1978-1982就讀于北京商學(xué)院。從1982年至1995年,劉曉光歷任北京市計劃委員會處長、總經(jīng)濟師、副主任,北京首都規(guī)劃建設(shè)委員會副秘書長等職�，F(xiàn)任北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司副董事長、總經(jīng)理等職。他領(lǐng)導(dǎo)的北京首創(chuàng)集團是一家新型國有投資控股集團公司,業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、金融、水務(wù)等六大領(lǐng)域,旗下?lián)碛芯硟?nèi)外上市公司6家、基金2家,以及多家與國際著名跨國公司組建的中外合資公司。目前首創(chuàng)在全國企業(yè)500強中排名第220位,總資產(chǎn)及凈利潤分別排第75位和第51位。

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