張瑞敏的管理理念 [張瑞敏,創(chuàng)新“貪吃蛇”]
發(fā)布時(shí)間:2020-04-06 來(lái)源: 散文精選 點(diǎn)擊:
做企業(yè)像玩“貪吃蛇”,企業(yè)越大經(jīng)營(yíng)越難。 張瑞敏并不迷信自己過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn), 而一直試圖用新的管理理念來(lái)找尋新的前進(jìn)方向 當(dāng)62歲的張瑞敏開(kāi)始談起Facebook和長(zhǎng)尾理論,你可以想見(jiàn)這位中國(guó)企業(yè)家中的管理教父內(nèi)心是何等焦慮,他對(duì)于新成功的渴望又是多么強(qiáng)烈。
張瑞敏正在努力做一件事――試圖為海爾這家年銷(xiāo)售額過(guò)千億的家電航母注入新的基因。
這些年,張瑞敏刻意逃避了閃光燈,直到這兩年人們才知道他在干什么。他在重塑一個(gè)新的海爾,一些做法已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某煽?jī)。
2010年海爾的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了9.2%,利潤(rùn)增長(zhǎng)了77.7%,利潤(rùn)增幅是收入增幅的8倍。張瑞敏將之歸功于:“一部分自主經(jīng)營(yíng)體變成利潤(rùn)中心,為了實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn),不斷地創(chuàng)造更多的用戶(hù)資源!
謀定而后動(dòng)
家電行業(yè)是一個(gè)資金密集型行業(yè),在張瑞敏看來(lái),比營(yíng)業(yè)收入更重要的是現(xiàn)金流。他說(shuō):“海爾營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)現(xiàn)在可以達(dá)到負(fù)10天,中國(guó)制造企業(yè)中達(dá)到負(fù)數(shù)的還不多,這方面曾經(jīng)做得最好的是美國(guó)的戴爾,它最高的時(shí)候可以達(dá)到負(fù)三十多天,這也是模式創(chuàng)新帶來(lái)的積極變化!
張瑞敏發(fā)動(dòng)了海爾的新革命,這似乎可以從他過(guò)往的實(shí)踐中找尋某種線索――他并不迷信自己過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn),而一直試圖用新的管理理念來(lái)找尋新的前進(jìn)方向。
從眾所周知的砸冰箱事件開(kāi)始,張瑞敏就一直在踐行“知行合一”的理念。在管理實(shí)踐中,他開(kāi)創(chuàng)了海爾特色的管理模式――從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式,到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的市場(chǎng)鏈管理,到“人單合一”的發(fā)展模式,再到“卓越運(yùn)營(yíng)”的商業(yè)模式。
到目前為止,先后有美國(guó)的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)、瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶(hù)大學(xué)等商學(xué)院做了16個(gè)案例,涉及海爾的企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化等方面,特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院為海爾做的“市場(chǎng)鏈”案例已被納入歐盟案例庫(kù)。
用一個(gè)例子就能充分說(shuō)明張瑞敏對(duì)自己管理思想的自信:紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠,被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億,但虧損為2.5億,兼并后海爾只派了3個(gè)人去,員工還是原來(lái)的員工,設(shè)備還是原來(lái)的設(shè)備,兼并當(dāng)月虧損700萬(wàn),第二個(gè)月減虧,到第五個(gè)月即盈利一百余萬(wàn)。后來(lái),這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象,即“海爾文化激活休克魚(yú)”案例。
類(lèi)似的案例有很多,張瑞敏作為中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)袖人物,其顯著特點(diǎn)在于,他在不同階段均能提出自己的管理理論:“休克魚(yú)療法”、“斜坡理論”、“五星級(jí)服務(wù)”……
革自己的命是最難的,在中國(guó)當(dāng)下企業(yè)家群體中,大多還都是第一代企業(yè)家在唱主角,這些霸氣外露的群體大多白手起家,憑借頑強(qiáng)的信念和前所未有的市場(chǎng)機(jī)遇取得成功。當(dāng)他們形成自己的帝國(guó)時(shí),很多人已經(jīng)很難打破既往成功經(jīng)驗(yàn),然后進(jìn)入盛極而衰的歷史循環(huán)當(dāng)中。
以儒商為追求目標(biāo)的張瑞敏深明“一日三省其身”的重要。9年前的一期《財(cái)富》雜志給了他很強(qiáng)烈的沖擊。那期雜志封面的主題是《企業(yè)為什么失敗》,文章最后的主旨在于“首席執(zhí)行官總是為企業(yè)失敗尋找借口,但是根源就在他們自己所犯下的錯(cuò)誤”。
張瑞敏將這期雜志一直擺在辦公桌上。他對(duì)外界說(shuō):“這句話對(duì)我的觸動(dòng)非常大。這篇文章又做了詳細(xì)的分析,犯的是什么錯(cuò)誤呢,就是因?yàn)槟阍?jīng)或許是成功的,但是成功的思維定勢(shì)迷住了你的雙眼,對(duì)外界的變化不再當(dāng)一回事,對(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的問(wèn)題,可能就不太注意,而且正如這篇文章所說(shuō),企業(yè)垮臺(tái)的時(shí)候不會(huì)是一點(diǎn)點(diǎn)垮掉,一定是突然的!
張瑞敏開(kāi)始學(xué)會(huì)改變自己的思維與行動(dòng)方式。在那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上,互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開(kāi)始逐步深入人心,而以國(guó)美蘇寧為代表的家電大賣(mài)場(chǎng)拼命蠶食上游家電廠商的利潤(rùn)。作為生產(chǎn)廠商,如何擺脫中國(guó)制造模式下的低利潤(rùn)率,提高附加值開(kāi)始日益成為張瑞敏和他的同行們考慮的重點(diǎn)。
對(duì)于喜歡“謀定而后動(dòng)”的張瑞敏來(lái)說(shuō),他需要找到新的管理武器,要從海爾組織內(nèi)部鬧革命。當(dāng)他剛剛進(jìn)入這行時(shí),日本人是他的老師,日式的全面管理理念成為圭臬。繼而,美國(guó)式的六西格瑪理念成為新的管理工具。接下來(lái),他發(fā)現(xiàn)他的老師們開(kāi)始紛紛衰落。GE、飛利浦、三洋等各大國(guó)際家電廠商開(kāi)始紛紛甩賣(mài)相關(guān)資產(chǎn),因?yàn)檎也坏娇梢岳^續(xù)存在下去的理由。
過(guò)了知天命之年的張瑞敏從一線的思考上脫身,開(kāi)始把目光投入到商業(yè)模式的思考上。他所推崇的著名管理學(xué)者德魯克說(shuō):“商業(yè)本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)!睆埲鹈粢舱J(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng),如果尋求不到合適的商業(yè)模式,一個(gè)企業(yè)也可以做大,但很難做強(qiáng)。
他開(kāi)始去和世界最好的管理學(xué)者、企業(yè)家交流并走訪最成功的企業(yè)。發(fā)明了六西格瑪工具的美國(guó)管理學(xué)者加里•哈默、前IBM首席執(zhí)行官郭士納、日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫都成為他交流的對(duì)象。
張瑞敏決心找出真正適合中國(guó)企業(yè)的管理新思路。
倒逼理論與人單合一
張瑞敏發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,信息不對(duì)稱(chēng)的主動(dòng)方在企業(yè)。企業(yè)推出什么產(chǎn)品,宣傳什么產(chǎn)品,這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)賣(mài)得出去,用戶(hù)本質(zhì)上是被動(dòng)接受。當(dāng)年海爾最經(jīng)典的宣傳案例就是推出能洗土豆的洗衣機(jī)。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后,信息不對(duì)稱(chēng)的主動(dòng)方變成了用戶(hù),用戶(hù)可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品信息,他們決定自己要哪個(gè)產(chǎn)品,企業(yè)變成了被動(dòng)方。
《連線》雜志主編克里斯•安德森(Chris Anderson)提出了“長(zhǎng)尾理論”。盡管安德森更多針對(duì)的是虛擬產(chǎn)品,但他提出在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,商品的銷(xiāo)售成本急劇降低時(shí),幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品,只要有賣(mài),都會(huì)有人買(mǎi)。這些需求和銷(xiāo)量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額,和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比甚至更大。
在張瑞敏看來(lái),當(dāng)信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題在互聯(lián)網(wǎng)上消失之后,制造業(yè)開(kāi)始從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變成大規(guī)模定制。一字之差,是整個(gè)生產(chǎn)流程和銷(xiāo)售推廣渠道的重建。
他還推崇《facebook效應(yīng)》一書(shū)。張瑞敏的讀書(shū)心得是:“Facebook會(huì)超越谷歌,原因在于谷歌是滿(mǎn)足需求,F(xiàn)acebook是創(chuàng)造需求。Facebook有超過(guò)4500萬(wàn)個(gè)社區(qū),每個(gè)社區(qū)的人,都是志同道合的,他們因此形成了關(guān)系,他們是個(gè)性化的,或者相對(duì)個(gè)性化的,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶(hù)需求也是這樣。對(duì)海爾來(lái)講,就是要把無(wú)數(shù)小眾的需求,變成相對(duì)大眾的訂單。這個(gè)挑戰(zhàn)很大。企業(yè)只有依靠互聯(lián)網(wǎng)才能了解到用戶(hù)的個(gè)性化需求!
發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)之后,張瑞敏開(kāi)始逐步形成了他的“倒逼理論”――為了滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化需求,必須以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ),是必要條件,沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新,用戶(hù)的個(gè)性化需求沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)。海爾并不以技術(shù)創(chuàng)新為中心,而是以用戶(hù)需求為中心,由用戶(hù)需求倒逼。
一步步倒逼的結(jié)果是整個(gè)架構(gòu)的顛覆,將“滿(mǎn)足用戶(hù)需求”這一目的在全公司內(nèi)分解成若干任務(wù),不論一線員工還是后方支持部門(mén),人人都有自己的任務(wù)。
張瑞敏將這種管理創(chuàng)新概括為“人單合一”,人是員工,單不是指狹隘的訂單,而是市場(chǎng)用戶(hù)需求。把員工和用戶(hù)需求聯(lián)系在一起,由員工自己創(chuàng)造用戶(hù)的需求,在為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
在此之前,海爾集團(tuán)7萬(wàn)多員工形成了穩(wěn)定的科層制結(jié)構(gòu),張瑞敏將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮汕Ф鄠(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體就像一個(gè)自主的公司。公司自負(fù)盈虧,創(chuàng)造增值以后員工還可以分成。
海爾開(kāi)始像Facebook里的組織一樣,開(kāi)始成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立但又互相關(guān)聯(lián)的群體,在此之間發(fā)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。因?yàn)樽灾鹘?jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的就是兩權(quán)――人事和分配兩大權(quán)力,在新的組織架構(gòu)內(nèi),團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)可以選成員,成員也可以選團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)成員一起決定可以罷免團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)和成員的去留。
對(duì)于家電行業(yè)來(lái)說(shuō),庫(kù)存一直是頭痛的難題。之前,一線銷(xiāo)售人員為了沖業(yè)績(jī),都會(huì)盡可能全面鋪貨,導(dǎo)致的結(jié)果往往是庫(kù)存增加。新的業(yè)務(wù)模式下,銷(xiāo)售人員要先拿到訂單,然后再倒逼回生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行生產(chǎn)。這就逼得整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)不得不改善供應(yīng)鏈,生產(chǎn)部門(mén)一定要用模塊化思路,以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變更。
這種類(lèi)似戴爾電腦的模式的改革,大大加快了資金回籠力度,還讓張瑞敏實(shí)現(xiàn)了一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)完成的心愿――取消全國(guó)26個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)。
虛實(shí)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合
除了內(nèi)部組織架構(gòu)的變革,張瑞敏更想給海爾這個(gè)巨無(wú)霸注入一種“靈魂深處鬧革命”的新思路。
在張瑞敏看來(lái),對(duì)于用戶(hù)來(lái)說(shuō)最重要的是,怎樣能以最快速度滿(mǎn)足自己的需求。解決之道是虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的即需即供的商業(yè)模式。
“所謂‘虛網(wǎng)’就是互聯(lián)網(wǎng),‘實(shí)網(wǎng)’就是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)這類(lèi)網(wǎng)絡(luò),我們希望把這兩類(lèi)網(wǎng)結(jié)合起來(lái)。在虛網(wǎng),我們希望可以增加、增強(qiáng)對(duì)用戶(hù)的黏度――怎樣在虛網(wǎng)上更好地探討、滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。而在實(shí)網(wǎng),我希望能第一時(shí)間滿(mǎn)足用戶(hù)的需求,用戶(hù)的產(chǎn)品可以在第一時(shí)間送達(dá)。我們的網(wǎng)絡(luò)可能是中國(guó)企業(yè)中最大的,十幾年來(lái)我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)都在逐漸向下,從縣到鄉(xiāng)一直到村,一直到農(nóng)戶(hù)家里。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)非常重要,我們和用戶(hù)之間零距離接觸,只要他有需求,我們就可以第一時(shí)間送達(dá)。”
聽(tīng)上去,他的野心很大。京東商城的劉強(qiáng)東憑借自己建立快遞物流渠道,從電子商務(wù)的紅海中沖了出來(lái),而張瑞敏不但要干劉強(qiáng)東的活,他連生產(chǎn)都解決了,是真真正正的一條龍解決方案。
在“重資產(chǎn)”與“輕資產(chǎn)”的爭(zhēng)辯當(dāng)中,張瑞敏如同打了一手太極推手,就化解了兩者的矛盾。海爾有強(qiáng)悍的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),以前賣(mài)產(chǎn)品,現(xiàn)在不單賣(mài)產(chǎn)品,還賣(mài)服務(wù),更提供整體解決方案。
3年前,張瑞敏開(kāi)始把維修網(wǎng)點(diǎn)全部改造為社區(qū)店,兼具售后服務(wù)和銷(xiāo)售職能,并主動(dòng)向消費(fèi)者提供電器保養(yǎng)等上門(mén)服務(wù)。
在這種社區(qū)店模式下,團(tuán)購(gòu)、維修都可以一站式解決,由此產(chǎn)生的利潤(rùn)空間也是可想而知的。
張瑞敏開(kāi)始學(xué)會(huì)去“織網(wǎng)”,他承認(rèn),如何做好虛網(wǎng),還沒(méi)有太多成功經(jīng)驗(yàn)可供總結(jié),但在實(shí)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型上,他已經(jīng)有了心得。
當(dāng)海爾掌握了可以深入到村一級(jí)的銷(xiāo)售點(diǎn),并且通過(guò)內(nèi)部組織變革將店面人員轉(zhuǎn)變成銷(xiāo)售、維修等一站式解決方案后,外界就不難理解,海爾何以在家電下鄉(xiāng)中占據(jù)了最大的份額。
也正是有了這張“實(shí)網(wǎng)”,張瑞敏有了底氣敢于向賣(mài)服務(wù)轉(zhuǎn)型。2009年9月前,通用電氣的冰箱還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng),而進(jìn)入海爾營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)后,3個(gè)月就超過(guò)了其2008年全年在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量,一躍成為外資冰箱品牌的第二名。
張瑞敏的新變革,著力點(diǎn)就在于創(chuàng)新,給傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)注入新的延伸。宏基電腦創(chuàng)始人施正榮曾經(jīng)以微笑曲線為例,說(shuō)明利潤(rùn)最高的兩端是研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)。在資本市場(chǎng)上,張瑞敏也正在將旗下兩家上市公司進(jìn)行整合,國(guó)內(nèi)上市的“青島海爾”負(fù)責(zé)制造、產(chǎn)品研發(fā)。香港上市的“海爾電器”主要是渠道。
在他的大棋局中,未來(lái)會(huì)更像一個(gè)T,研發(fā)與市場(chǎng)連成一條直線,不再拐彎,制造這一豎應(yīng)該外包,整合外部的全球性資源。
敢于革自己的命,是張瑞敏變革的思想原點(diǎn)。作為中國(guó)企業(yè)家中的標(biāo)桿人物,他并不認(rèn)為自己就是成功的!耙?yàn)樵谄髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中就不應(yīng)該存在成功的概念。所有的成功一定是過(guò)去時(shí),一定是昨天的,那么今天要做的是追求比昨天更高的目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人站上冠軍領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的一瞬間,他已經(jīng)不再是冠軍,而是必須要為下一個(gè)冠軍而努力!
在海爾的集團(tuán)辦公大樓前,有一組雕塑,圖形來(lái)自《周易》。周易總共有64卦,最后一卦叫“未濟(jì)”(未成功)。
張瑞敏說(shuō),這組雕像天天在提醒著他,一定要不斷追求更高的目標(biāo)。
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