尊重合作伙伴的管理團隊，尊重合作伙伴的文化，致力于發(fā)展本地的品牌，范易謀說，這將是達能在中國參股、合資、收購企業(yè)后秉持的操作理念。 　　兵形如水，戰(zhàn)無常法。達能集團雖是一家總部設于法國巴黎的跨國食品公司，40余年攻城略地，縱橫捭闔，一招一式卻頗合中國的兵法精髓。出任達能集團亞太地區(qū)總裁的集團董事會董事EmmanuelFaber，也為自己起了一個兵家色彩的中文名字：范易謀。
　　3月30日，范易謀在他與上海靜安寺遙遙相望的辦公室里，談起了亞太攻略心得。
　　
　　讓飲水越來越便宜
　　
　　用"兵形如水"來形容達能，可說是恰如其分。這家多元化的跨國食品公司擁有三大產(chǎn)品線：鮮乳制品，瓶裝水和飲料，餅干和谷物快餐食品。全球最著名的4個瓶裝水品牌中，依云和富維克都在達能麾下。達能集團2006年度銷售額同比增長最為迅猛的產(chǎn)品線是瓶裝水和飲料，增速高達令人眩目的14.8％，把人們更為耳熟能詳?shù)倪_能鮮乳制品甩在了身后。在中國和印尼的瓶裝水市場上，達能更是牢牢占據(jù)了第一把交椅。
　　在亞太地區(qū)的許多國家，缺水正在成為一種常態(tài)；隨著氣候和環(huán)境的變遷，水資源匱乏的狀況可能會越來越嚴重。對于達能而言，這種態(tài)勢既是機會，也是責任。
　　說起飲用水，范易謀十分自豪地說：無論是基本的飲用水，還是那些非常高端的功能飲用水，達能的種類非常齊全，幾乎可以覆蓋所有消費者的需求，"飲用水及乳制品是我們認為在未來最具長期潛力的兩大業(yè)務"。
　　范易謀有驕傲的資本。對于如何滿足中國消費者的飲用水需求，他的答案很簡單：降價。"我們通過與中國合作伙伴娃哈哈、樂百氏、正廣和等的合作，不斷降低水的銷售價格，讓更多消費者能夠承受。"他說，在過去的10年里，中國市場的瓶裝水價格已經(jīng)降低了一半。
　　寥寥幾筆，范易謀在紙上畫出了一座金字塔，塔尖上是依云之類頂級品牌的消費者，能夠為高品質(zhì)支付昂貴的價格；中間是當今亞太飲用水市場的主力，能夠接受合理的價格。"在金字塔的底端，還有一類十分貧困的消費者，每天的收入可能只有１美元。"范易謀說，這一類消費者根本無法支付瓶裝飲用水，傳統(tǒng)模式不能解決他們的需求，"去年我們在孟加拉國推行新的社會企業(yè)模式，我們會慢慢地把這一模式推廣到其他國家，希望解決這一部分貧窮消費者的渴求"。
　　"你知道中國為什么進口越來越多的農(nóng)產(chǎn)品，出口越來越多的工業(yè)品？"范易謀笑著問，然后給出了自己的答案：水。他說，同樣生產(chǎn)一美元附加值的產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品的水資源消耗量要比工業(yè)產(chǎn)品高出５倍。中國是水資源稀缺的國家，從全球的角度來講，中國的這種"騰挪功夫"，無疑是非常明智的戰(zhàn)略，
　　近年來，不少環(huán)保人士對于瓶裝水提出了種種質(zhì)疑，比較集中的意見在于：瓶裝水在生產(chǎn)過程中消耗大量水資源，與環(huán)保的目標背道而馳。對于這種尖銳的說法，范易謀毫不回避，他說："我覺得他們的這種說法有道理。"然后，他開始一筆筆算賬，用數(shù)據(jù)說話。
　　第一個數(shù)字是：飲用水僅占所有的水消耗的２％。所有的國家都面臨著同樣的問題，那就是如何更有效地組織與管理飲用水市場。對一個城市而言，只是為了２％的飲用水就專門建立一整套深入每個角落的處理設施和供應網(wǎng)絡，成本將是非常高昂的，于是，提供瓶裝水就成為一個合理的解決方案。
　　"當然，瓶裝水行業(yè)在環(huán)保方面做得還遠遠不夠"，范易謀說，作為全球最大的瓶裝水生產(chǎn)商，達能不會回避自己的責任，"在過去15年中，經(jīng)過我們的努力，達能已將瓶裝水生產(chǎn)過程中的水資源消耗減少了80％！"他又主動提到了同樣受到一些環(huán)保人士指摘的瓶裝水塑料包裝問題，"在過去10年中，我們也已經(jīng)將每一升水所需要的塑料包裝的重量減少了40％！"他補充說，法國總部所研發(fā)的這些技術與軟件，是向所有的中國合作伙伴開放的。
　　
　　追求水乳交融的境界
　　
　　達能的成長歷程近乎一個傳奇。1966年，兩家玻璃制造企業(yè)合并成立了生產(chǎn)玻璃瓶的BSN公司，3年后，BSN通過一系列令人眼花繚亂的收購財技，一舉成為法國啤酒、礦泉水和嬰兒食品市場的主要制造商。1973年BSN與達能•日爾維宣告合并，成為法國最大的食品制造集團。在以后30多年的發(fā)展過程中，投資并購一直是這家企業(yè)的強項。1998年起，達能集團加快了全球化進程，短短幾年來就在亞洲、非洲、拉美、中歐及中東等地區(qū)進行了40多項并購活動。在中國市場，達能與樂百氏、娃哈哈、光明、蒙牛之間的離合親疏，一直是大家津津樂道的話題。
　　43歲的范易謀無疑是此中高手。他曾在倫敦的巴林兄弟投資銀行供職４年，主要工作就是為客戶提供公司金融和并購項目的咨詢服務。1997年，他進入達能集團，負責領導的也是公司的并購和市場戰(zhàn)略等部門。
　　對達能而言，中國市場的銷售額已占全球銷售額的10％，中國的員工數(shù)占到了全球員工總數(shù)的30％。談到這個市場的特殊性，范易謀說："我們不要求合作伙伴向達能靠攏，而是我們?nèi)タ繑n這些合作伙伴。"他說，作為達能集團董事會成員，他常駐在上海，每天向董事會主席直接匯報，就是希望能夠縮短與中國合作伙伴的距離，縮短與中國消費者的距離。
　　范易謀很喜歡用"娃哈哈"作為文化融合的范例。他說，達能持有娃哈哈51％的股份，可以完全參與娃哈哈集團的日常經(jīng)營管理，但是"我們沒有作出這個決定"，而是由中國的管理者來掌控企業(yè)的運作，"當時我們作出了一個正確的選擇，10年來娃哈哈增長了10倍"。
　　他說，這種格局并不是達能投資并購的唯一模式。比如達能在印尼投資了一家大型飲用水企業(yè)，占據(jù)全國50％的市場份額。雖然達能只占這家企業(yè)40％的股份，但占有60％股份的一個家族企業(yè)還是主動要求達能深度介入經(jīng)營管理。
　　尊重合作伙伴的管理團隊，尊重合作伙伴的文化，致力于發(fā)展本地的品牌，范易謀說，這將是達能在中國參股、合資、收購企業(yè)后秉持的的操作理念。兵無常法，在中國，達能的身形似乎尤其柔軟。針對達能與樂百氏的聯(lián)姻，人們一度議論紛紛�？磥�，真正達到水乳交融的境界，畢竟不是易事。

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