人物周刊:你曾經以工程師為職業(yè)夢想,現(xiàn)在不論是TCL還是中國家電業(yè)都沒有掌握核心科技,你心中是什么感覺? 　　李東生:我感到很大的壓力和挑戰(zhàn)。大學畢業(yè)時中國電子產業(yè)剛剛重新起步,那個時候你仰起頭看人家,還看不到頂,都不知道自己和人家的差距。
　　雖然現(xiàn)在他們還是比我們高,但我們已經成為他們有相當競爭威脅的對手。我們已經超過香港電子企業(yè),和臺灣的企業(yè)基本上是在同步的水平上,和日韓、歐美企業(yè)還是有些差距,已經在縮小。
　　人物周刊:這么多年你在不同的場合,一直為中國制造鼓與呼,產業(yè)報國的情結在你心中有多重?
　　李東生:對我來講一直有一個很堅定的信念:我們國家之所以落后是因為經濟落后。一個國家和民族要崛起,首先產業(yè)要成長,經濟才能成長,強大經濟的基礎是要有強大的企業(yè)支撐,我自己一直以建立有國際競爭力的中國企業(yè)為理想目標,也把自己個人的追求理想融入其中。
　　1996年我們改制之前,只是一個地方國有企業(yè)。國家沒有投入一分錢,但資產是國家的,我還是把這個企業(yè)當成是自己的。從初創(chuàng)到成長都參與其中,這種感情是不一樣的,已經融入我的生活甚至生命當中。從這個意義上來講,產業(yè)報國也是自己的一種信念。
　　人物周刊:改制一定要涉及企業(yè)跟政府的關系,政商關系對你來說什么地方是要特別注意的?
　　李東生:我們公司脫胎于地方國有企業(yè),和政府有千絲萬縷的聯(lián)系。政府是我們的股東、老板,也是我們的伙伴,因為政府也希望企業(yè)發(fā)展對當?shù)亟洕�有更大的推動�?
　　我們很幸運,改革開放中廣東地方政府的領導大部分非常開明,能夠給企業(yè)充分的授權并創(chuàng)造很好的環(huán)境條件,同時幫企業(yè)解決很多問題。作為企業(yè)要政府重視你,持續(xù)給你支持和幫助,你必須要做企業(yè)應該做的事情,就是要對當?shù)氐慕洕�發(fā)展有更大的貢獻。
　　90年代初期,TCL已經成為惠州銷售收入最高、稅收最高和安排就業(yè)最多的企業(yè)。有這樣的貢獻,政府就會格外重視和愿意給予更多的關注和支持,關系就比較好處理。
　　政府是一個組織,并不是一個人,領導人也一直在更替�？亢湍橙烁愫藐P系建立一個同盟,就能夠得到自己想要的東西,這種想法不可取,也不可行。企業(yè)要靠盡自己的責任和義務,來贏得當?shù)卣�府的認同和支持。這個關系處理好了,企業(yè)會進入一個良性的循環(huán),才不會因為政府領導的更換而有太大的變化。
　　人物周刊:你是騰訊的董事,當年你幫助了馬化騰很多,看到騰訊一步步發(fā)展到今天,你還在堅守制造業(yè),這是一種什么樣的感覺?
　　李東生:首先每一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢是不一樣的。我去騰訊也有點偶然性。上市之前,他需要找獨董,要求和這個產業(yè)基本上沒有利益關聯(lián)。我們跟他沒有關聯(lián)但又有聯(lián)系,彩電也好,電腦也好,手機也好,未來的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)系會非常密切。我想在騰訊那邊做獨董,能增加我這方面的了解,我才破例答應。
　　當時騰訊很小,但是我看到他的企業(yè)非常有活力,非常有潛力,所以我接受。當然他們現(xiàn)在做得很好,市值要比TCL還要大。
　　人物周刊:TCL推出互聯(lián)網(wǎng)電視,試圖在內容上游有所動作。你一直呼吁三網(wǎng)合一,這對TCL今后方向有什么影響,做iTunes那樣的渠道商,有沒有這樣一個計劃?
　　李東生:現(xiàn)在也在考慮往這方面走的方式和可能性。過去十年,中國的移動通訊和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展得非�？�,騰訊、百度、新浪就是很好的例子。另外,一些營運商也有很好的發(fā)展,像中移動要成為全球市值最大的通訊公司。
　　相對而言,我們國家的有線電視發(fā)展是滯后的。一個重要的原因是之前對產業(yè)的準入限制非常嚴格。政府不希望有線電視網(wǎng)絡變成互聯(lián)網(wǎng)一樣難理,當然這對社會來講也是有問題的,但現(xiàn)在的管理方式顯然也是有問題的。這種人為的隔開,甚至規(guī)定說電信運營商不能做有線電視的服務,有線電視運營商也不能做通訊的服務,這顯然都是違反產業(yè)發(fā)展的規(guī)律。
　　這種融合,政府希望有序進行,特別是廣播電視的內容。
　　這當中有幾點要突破:第一要突破部門利益的限制,從國家層面來講,推進三網(wǎng)融合大政策很明確。國家現(xiàn)在允許跨行業(yè)經營,三網(wǎng)融合讓社會資源最大限度發(fā)揮作用。我們看到有些部門為了保護自身的利益,總是會設計很多的門檻來防止其他企業(yè)或者行業(yè)進入到他的利益范圍。從一個團體或者一個產業(yè)的利益出發(fā),設立相關的門檻和障礙,我認為這個行業(yè)不能持久。
　　第二體制上要有突破,現(xiàn)在是不同的上級部門管不同的業(yè)務部門,這種體制如果不能有突破,今后內部扯皮現(xiàn)象也會很難杜絕,主管部門不一樣,遵循的規(guī)則不一樣,那就可能會打架。
　　另外很重要的是,我們的技術方面要有創(chuàng)新和突破。iPhone能在移動電話上有突破,如果我們把這個概念應用在電視機上也可以。國家應該鼓勵這種技術的創(chuàng)新,不要讓現(xiàn)有的框框扼殺創(chuàng)新的技術和產品應用。
　　人物周刊:這十年TCL和你都無法回避國際化,你曾經說過自己沒有在國外生活和學習過,是很大的遺憾。對于中國企業(yè)國際化而言,文化的沖突會多明顯?
　　李東生:2004年并購湯姆遜和阿爾卡特的業(yè)務之后,感覺這種沖突比較明顯。并購時他們還是500強的企業(yè),規(guī)模都比我們大。它的團隊自然帶有原來企業(yè)的習慣和文化。
　　剛開始時,我去歐美,首先是語言不通,雖然帶有助理,外語很好,但這種交流經過翻譯之后,會有信息的丟失或者是失真。另外大家的觀念、教育、文化背景有差異,語言以外的意思往往不太容易理解得準確。我相信人家也很難理解我的意思。
　　另外一個是觀念。西方國家多年來社會環(huán)境、文化背景、企業(yè)管理觀念形成的組織文化和習慣是不可能被改變的,我們只能盡量去理解,盡量去找到雙方共同點,求同存異。試圖去改變他,這不太可能。
　　人物周刊:是不是說以中國企業(yè)目前管理水平想去改變人家,很難?
　　李東生:不是說我們管理水平不夠,而是要改變一個人的習慣、觀念,我覺得是不太可能的。因為觀念并不是只在企業(yè)里形成,是在社會當中形成的,也不是短時間形成的。你要改變是不可能的,只能去理解,去溝通,去包容,去適應,然后盡可能找到大家多的一種共同點。
　　舉個例子,我去趟歐洲、去趟美國經常會跨著周末,我就習慣周末工作,但周末打電話找人都找不到,就把老板晾在那里。要在中國企業(yè),老板去了還有什么周末不周末,就陪著老板。他們沒有這種習慣,你要提前約他。你說明天晚上我們去吃個飯,對不起,明天晚上我已經答應我太太要陪她。就這一個理由,他就可以不陪你吃飯。
　　我第一次聽到非常不習慣。在國內我常跑分公司和工廠。老板來了,基本上按照老板的時間。老板說晚上請你吃飯,肯定沒有問題,那兩天肯定也不會安排其他事情,因為知道老板來了肯要在這邊工作。
　　歐美就沒有這種觀念,工作時間我肯定陪著你,工作以外的時間,下班和你吃飯都要預約,而且要提前預約。倒不是說在心里對你不尊重,對以前的老板也是這樣,并不是說對你才這樣。慢慢我也理解了,那我就要適應人家的方式,不能說這樣不行,否則會把事情弄得更糟,因為他并沒有什么惡意,只是一種思維習慣。
　　人物周刊:TCL一直堅守制造業(yè),同時你也是第一個吃螃蟹、大膽地走出去的中國企業(yè)家。你怎么分析自己的性格,很多人說你是外表隨和,但是內心固執(zhí),而且賭性很大?
　　李東生:賭性很大我不同意。咱們還是就事論事,當時為什么決定國際并購?從大環(huán)境來講,2001年我們加入WTO,經濟全球化的趨勢已經很明顯,中國的產業(yè)將會逐步完成開放。國際企業(yè)就會像國內企業(yè)一樣來跟我們競爭,在這種情況下,中國企業(yè)如果只依靠本土的市場資源來和他們競爭,我認為這個路不會走長。
　　2004年我們正好有一個機會并購,并購和投資不一樣,有很大的機遇性。湯姆遜想把彩電業(yè)務賣給我們。當時我們主要是集中在中國,另外在新興市場東南亞也很大,而湯姆遜的業(yè)務主要集中在歐洲和北美,這兩塊業(yè)務正是我們缺的。當時并購能使我們成為全球最大。這種規(guī)模、技術、產業(yè)布局和市場渠道,應該來講對企業(yè)發(fā)展是很有價值的。
　　另外,并購當時我們提出方案是用股權并購,不是拿錢,而是發(fā)股,這種做法大家也同意了。
　　另外一個因素也是跟國際化有關的。歐洲其實有過很多中小品牌的彩電,在改革開放初期也進入到中國,最后都消亡了,因為他們整條線在歐洲。北美的情況也類似。沒有規(guī)模,沒有全球業(yè)務結構,即便有一個很大的市場,也很難做好。歐洲、北美的市場跟中國市場差不多,在當年比中國市場還略大一點,他們自己都守不住。
　　我今天還是講,只守中國市場的企業(yè),長遠來看一定是不行的,這是促使我們下決心做并購,開展國際化的原因。
　　國際化是肯定沒有錯的,至于說是不是以并購的方式或者其他方式,確實有不同的觀點和角度。從結果上來講,我們付出的代價比我們預期的大,給我們這個階段的發(fā)展,造成了很大的損害。我還是堅持長遠來看,通過這種并購積累起來的能力,對我們未來發(fā)展的價值是不可估量的。
　　人物周刊:消費電子是中國最為市場化的行業(yè),你覺得國家的開放是早了一點還是不夠?
　　李東生:不能說還不夠,但是我也不好說早了一點。事實上中國市場的開放程度要遠超其他的發(fā)展中國家,像巴西、印度、印尼。
　　在相當長的時間,中國對于外資投資是優(yōu)惠和鼓勵的,而我們現(xiàn)在到這些發(fā)展中國家投資仍受限制,等于人家拿100塊錢要做一個事,我們作為國外企業(yè)做可能要拿120塊。但是在外資進入中國是倒過來,我們拿100塊,他們可能拿90塊。
　　事實證明中國經濟過去30年的快速發(fā)展,是和國家鼓勵引進外資的政策有關。雖然給國內的企業(yè)帶來很大的壓力,但并沒有把國內企業(yè)壓倒,我們雖然很艱難,但也在持續(xù)成長。
　　現(xiàn)在我們是在合理平等地競爭。至于個別產業(yè)受到影響,我覺得是不可避免的,因為整個經濟得到很大的好處,你不能說國家出一個政策,你只有好處沒有付出,沒有責任是不可能的。
　　人物周刊:像你這一代人是紅旗下長大,是毛的一代,對于你個人而言,毛澤東對你的影響多嗎?
　　李東生:還是挺大的。我們青少年時代,可以說和毛主席緊密相關的。我在下鄉(xiāng)的時候,毛的著作通讀了幾遍,但他確實不可能由我們這樣的人能評價得了。
　　我大學畢業(yè)之后正好是改革開放,在這個過程中影響我更大的是鄧小平。我們這一代人從內心里非常感激他。他是一個非常睿智,非常有戰(zhàn)略眼光,又非常務實的一個領導人,是他改變了整個中國。
　　人物周刊:對比白手起家和國際化困境兩段經歷,你覺得哪一段歷程更難?
　　李東生:后面這段更難。白手起家投資小,資源少,但那個時候你的目標也不高,困難和挑戰(zhàn)比較小,感覺這些問題總是在你的能力控制范圍內,我們努力就能克服。
　　在國際化階段,我們在相當一段時間找不到一個好的解決方法。比如說2006年歐洲出現(xiàn)業(yè)務巨虧。怎么應對?我們內部討論好幾個月,是關掉還是重組,繼續(xù)做下去的利和弊在哪兒。做這種判斷和決定是超過我和我的團隊的經驗的。
　　當時放棄是比較簡單的,損失就可以鎖定,那我們就放棄了未來在歐洲市場發(fā)展的機會,至少喪失若干年。繼續(xù)往下走,風險能不能邁過去,這個決定很難。
　　當時專門到北京找了商務部的領導,把我的困惑跟他說了。領導說從政府來講,無論企業(yè)做出什么決定,政府都會支持。他當然希望我們的項目做下來,因為已經不關乎TCL一家企業(yè),還影響到中國企業(yè)走出去,中國企業(yè)國際化進程的路子。
　　這個項目倒下了,會影響很多人,從這個意義上他更希望我們能克服困難,堅持下來,當然最后的決定是我們做的,現(xiàn)在歐洲已經打出一片天地。
　　人物周刊:當時你有沒有一種“打落牙齒和血吞”的感覺?
　　李東生:當時的情況肯定會對自己有一種激勵。做企業(yè)就像打仗一樣,很難講你做這個決定就一定是對的,但是像戰(zhàn)斗已經打響,沖鋒號已經吹響,部隊已經上去,那個時候你一定要考慮怎么把山頭拿下,不能想我的退路在哪里。

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