當創(chuàng)業(yè)的第一代民營企業(yè)家年屆老邁，他們該如何從奮戰(zhàn)多年的戰(zhàn)場全身或半身而退？ 　　 　　7個月后，朱新禮再一次面臨抉擇：是決意金盆洗手，還是老驥伏櫪。
　　盡管，老實說，他也沒有多少選擇自由。
　　
　　棒打鴛鴦
　　
　　
　　3月18日，“聽天由命”的朱新禮等了6個多月后，終于聽到那只靴子砸下來的聲音。
　　商務(wù)部在該日公開消息，根據(jù)《反壟斷法》第二十八條，認定可口可樂公司收購中國匯源公司將對競爭產(chǎn)生不利影響，做出禁止此項收購的決定。這是自去年8月實施《反壟斷法》以來，第一樁被否決的、也是金額最大的外資并購案。
　　短短半年間，朱新禮的個人財富經(jīng)歷了一次過山車。3月20日匯源一復牌，股價即被攔腰斬斷，跌幅超過50%。一天之內(nèi)，朱新禮坐失44.5億港元。按可口可樂原本的出價，他本可以套現(xiàn)近10億美元。
　　消息公布后，經(jīng)歷了財富的暴漲與暴跌，經(jīng)歷了輿情激憤、還一度成為“全民公敵”的朱新禮悄悄地關(guān)上了手機，如同半年前在收購協(xié)議上簽完字之后的3天。
　　商務(wù)部的否決，是如此地“順應民意”。一家主要網(wǎng)站當即進行民意調(diào)查，結(jié)果顯示12萬投票者中超過80%都強烈贊同這一決定。
　　“這是多方利益博弈的結(jié)果。”和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司一位負責人評論。去年10月，這家公司作為牽手果汁的顧問和股份持有人，帶頭組織四家企業(yè)向政府提交了“反傾銷”意見。在商務(wù)部隨后召集的聽證會上，國內(nèi)果汁企業(yè)包括“牽手”品牌的順鑫農(nóng)業(yè)、華邦、椰樹、露露、農(nóng)夫山泉等均提出了反對意見。
　　否決裁定的最終受益者們，在事發(fā)當日集體對媒體選擇了沉默與回避。
　　對于做出禁止并購的裁定，商務(wù)部給出的原因如下：如果收購成功，可口可樂有能力把其在碳酸飲料行業(yè)的支配地位傳導到果汁行業(yè)；可口可樂對果汁市場的控制力會明顯增強，使其他企業(yè)沒有能力再進入這個市場；會擠壓國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間，抑制國內(nèi)其他企業(yè)參與果汁市場的競爭。
　　國外的主流媒體對此反應強烈。一些媒體警告中國政府，這樣的后果將影響中國在海外的一系列投資行為，尤其是中國鋁業(yè)擬議的195億美元投資英澳礦商力拓的交易，將遭來更多的反對呼聲。
　　對于國內(nèi)外的種種猜測，商務(wù)部和外交部的新聞發(fā)言人都竭力撇清其政治色彩：“這是第一次由一個專業(yè)的部門、用專業(yè)的手段，做出的一個商業(yè)的決定。既不受外部因素干擾，也非保護主義，與中國的外資政策無關(guān)。”更何況，“可口可樂兼并匯源是發(fā)生在兩家外資企業(yè)之間的并購”――商務(wù)部部長陳德銘在3月22日對此進行了回應，他是對匯源禁購事件作出表態(tài)的最高級別官員。
　　4年前為了實現(xiàn)在香港紅籌上市，匯源像許多中國企業(yè)一樣在開曼群島注冊成立。據(jù)統(tǒng)計，目前共有300多家中國企業(yè)在海外設(shè)立離岸公司，其中包括娃哈哈、蒙牛等諸多著名企業(yè)。
　　
　　身不由己
　　
　　如果這段郎情妾意的姻緣沒有被拆散，朱新禮本可以成為下一個何伯權(quán)。
　　在企業(yè)界，何伯權(quán)是國內(nèi)為數(shù)不多的成功實現(xiàn)退出的公司創(chuàng)始人。2000年，他一手創(chuàng)辦的樂百氏與達能合資。一年后，何伯權(quán)被迫離開，走時成功套現(xiàn)20多億元，創(chuàng)下了迄今為止中國企業(yè)家一次性套現(xiàn)最多的紀錄。離開樂百氏以后，何伯權(quán)一度留學游歷海外，回國后轉(zhuǎn)型為風險投資人，目前投資了包括七天酒店在內(nèi)的近10家企業(yè)。
　　如果說，當初賣不賣樂百氏只是何伯權(quán)和少數(shù)人的事。8年之后，賣不賣匯源，就不僅僅朱新禮一人的事。
　　在外資進入中國30年后，民族主義的情緒如今已經(jīng)蔓延到了經(jīng)濟領(lǐng)域。在這種微妙的氣氛下，任何事關(guān)“民族品牌”和“外資在中國利益”的話題，都成為極易引爆公共情緒的導火線。凱雷收購徐工的夭折，宗慶后與達能長達兩年多的交惡，就是其中兩個案例。
　　這恐怕是曾經(jīng)也愛打民族牌的朱新禮之前絕對想象不到的。
　　1992年，因為不甘于在機關(guān)單位喝茶看報虛度人生，朱新禮向縣政府要了一家全縣最差的企業(yè)。一路苦心經(jīng)營，他把資產(chǎn)只有450萬的罐頭小廠，做到了營業(yè)收入達20多億的中國果汁業(yè)老大。自2003年起，匯源一直雄霸國內(nèi)的果汁市場。
　　這一代的中國民營企業(yè)家都是在狹小、局促的空間中生存、成長起來的。為了解決一直困擾匯源發(fā)展的資金難題，朱新禮曾屢次借力資本。他和德隆唐萬里兄弟、達能的秦鵬、臺灣統(tǒng)一之間發(fā)生過的一幕幕精彩曲折、險象環(huán)生的資本故事，為商界人士廣泛稱道。
　　再精明強干的人，也有力不從心的時候。今年56歲的朱新禮曾感慨，“品牌小的時候拎在手上，大了就得背在肩上，現(xiàn)在是頂在頭上，我都快60歲的人了，還能頂多久？”
　　除了商場上的廝殺和與資本間的較量，日夜折磨著他的是誰來接班的難題。四五年前，朱新禮就開始和他的一對兒女談接班人問題，然而，唯一的兒子對經(jīng)營企業(yè)全無興趣，進入公司工作的女兒也無意接過他的事業(yè)。他也曾想過從公司內(nèi)部挑選，“很遺憾我的這么多兄弟，他們都說當不了……”和多數(shù)中國企業(yè)家一樣，他對空降的職業(yè)經(jīng)理人心存懷疑。
　　當國際巨頭可口可樂以現(xiàn)金合計24億美元(194.56億港元)的天價向匯源拋來繡球時，朱新禮的心動了――無論從商業(yè)價值，還是從個人考慮，把匯源賣掉都是個一了百了的選擇。
　　“賣”與“不賣”間徘徊掙扎許久后，朱新禮最終做出了利益最大化的選擇。
　　
　　民營企業(yè)家怎么退？
　　
　　眼下，朱新禮要盡快重新考慮手頭的這盤棋子。
　　一是繼續(xù)等待出售，一了百了，但要再找一家像可口可樂這樣慷慨的買家，幾乎是癡人說夢。二是自救，穩(wěn)定團隊，收縮戰(zhàn)線，集中力量收復“失地”，再戰(zhàn)江湖。三是他在過去已經(jīng)學會并精通的老辦法――尋找外力幫助，無論是采取參股還是合資的辦法，渡過危機。
　　商務(wù)部的裁決下來的當日，匯源高層立即召開緊急會議，重新調(diào)整下一步的戰(zhàn)略部署。
　　并購案被否決后，已經(jīng)拉長了戰(zhàn)線的匯源再一次面臨資金鏈緊張的壓力。據(jù)內(nèi)部人士透露，公司目前已經(jīng)暫停了近日新上的果蔬基地、原料加工項目。
　　去年9月對外宣布并購后的兩個月里，朱新禮迅速加快了對果汁上游產(chǎn)業(yè)鏈的布局，在全國十幾個省市和自治區(qū)建立匯源的原料和生產(chǎn)基地，投入總計將達20億元。所有這些戰(zhàn)略，都是按照可口可樂并購匯源能夠順利完成進行部署，項目的巨額投資也是計劃以被收購后的資金來支持的。
　　局面已定，只有亡羊補牢。從3月23日開始，上百家電視臺、報紙，連續(xù)3個月刊播匯源廣告，意圖搶回前7個月失去的市場。從這一點說，朱新禮和他的團隊反應相當迅速。
　　這不只是朱新禮一個人碰到的難題。很多民營企業(yè)家曾和我談起他們的迷茫――如果兒女們不愿意“接班”，自己奮斗一生所積累的財富和家業(yè)怎么辦。
　　當企業(yè)在家族中無法如愿實現(xiàn)傳承，企業(yè)家們還有其他什么樣的理想選擇呢？其一，企業(yè)上市，真正成為一家“公眾企業(yè)”，引入可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人治理模式，企業(yè)家就能根據(jù)時機選擇“全身而退”。而對于規(guī)模較小的公司，一個完善的產(chǎn)權(quán)交易市場同樣可以實現(xiàn)類似效果，幫助企業(yè)家從經(jīng)營管理之中脫身而出。
　　30年滄桑，隨著中國的第一代企業(yè)家步入老年，朱新禮這樣的故事會越來越多。有人說，匯源錯就錯在選擇了可口可樂，撞在了國內(nèi)高漲的民族主義情緒的槍口上。
　　多天真的想法。事實上，在《反壟斷法》出臺之前，民營創(chuàng)業(yè)者的退出就受到了種種非市場因素的干擾，比如地方政府干預、部分收購者的強勢，還有野蠻股權(quán)劃撥等。
　　事已至此，另一位商界老同志柳傳志已經(jīng)給朱新禮送上了安慰鼓勵的話――“祝愿朱新禮在未來走得更好�！�

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