宗慶后正是依靠國家利益和民族品牌的巨大道德優(yōu)勢，采取高度集權(quán)的管理模式，一路走到今天 　　 　　 　　6月7日，宗慶后沖冠一怒，對達(dá)能說，我不干了！
　　他在長達(dá)5000多字的辭職信里，陳列了11年來他輝煌的成果，展示11年來他一直不愿意公開的屈辱，并列舉了達(dá)能公司的種種“罪狀”。包括，達(dá)能通過其董事會(huì)占多數(shù)的優(yōu)勢，對宗慶后作出許多限制條款的決議；達(dá)能委派的董事根本不懂中國市場；達(dá)能總是讓中方承擔(dān)前期投資的風(fēng)險(xiǎn)；達(dá)能收購不成即利用媒體，不惜造謠進(jìn)行惡毒攻擊，且到政府處告黑狀，企圖將宗慶后置于死地等。
　　宗慶后和達(dá)能的沖突由此正式白熱化，雙方都放出狠話，毫不示弱。宗慶后說，“今天本人告別達(dá)能，希望明天達(dá)能不要告別中國�！狈兑字\則提醒宗慶后，“你將在訴訟中度過余生。”
　　6月13日，宗慶后帶著他的12位高管在娃哈哈集團(tuán)杭州秋濤基地首次就達(dá)能并購事件高調(diào)召開記者見面會(huì)。現(xiàn)場氣氛火爆，12名高管甚至表示要集體請辭，追隨宗慶后。宗慶后顯然被這些口號(hào)感染，上來就指責(zé)達(dá)能公司對他進(jìn)行人身攻擊，用一些不清晰的所謂事實(shí)誣陷他，并義正詞嚴(yán)地表明了他的三條立場：
　　“必須取消相關(guān)合同，尤其是商標(biāo)許可協(xié)議以及相關(guān)競爭限制條款；”
　　“達(dá)能必須向本人賠禮道歉；”
　　“與達(dá)能的糾紛是快速戰(zhàn)還是持久戰(zhàn)，對我而言都沒關(guān)系。”
　　
　　作為策略的激情
　　
　　從純粹的商業(yè)層面看，宗慶后與達(dá)能的糾葛并不復(fù)雜。
　　10年前，雙方一紙合同，宗急需外資，以出讓娃哈哈品牌使用權(quán)、接受達(dá)能為大股東的代價(jià)成立合資公司；宗在擔(dān)任合資公司董事長的同時(shí)，在合資體系之外，以娃哈哈的品牌之名，成立了多家非合資公司，并冠名為杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司，宗親自擔(dān)任這些公司的董事長；10年之間，這些非合資公司高速成長，到2006年年底，總資產(chǎn)達(dá)到了56億元、2006年利潤高達(dá)10.4億元�，F(xiàn)在，達(dá)能出招了，他們以合同之名，打算用40億元人民幣的價(jià)格并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司51%的股權(quán)。
　　達(dá)能的邏輯非常清楚：作為娃哈哈品牌的使用權(quán)擁有方，他們有責(zé)任維護(hù)品牌的權(quán)益，并對任何有損娃哈哈品牌的經(jīng)營行為進(jìn)行干涉和收購；但宗慶后卻不這么看，他可能認(rèn)為他才是娃哈哈品牌的創(chuàng)造者，認(rèn)為這些年他給娃哈哈創(chuàng)造的卓越成就足以讓他能在合資公司之外另起爐灶，并借用娃哈哈的品牌生產(chǎn)經(jīng)營。如今，達(dá)能的收購計(jì)劃破壞了娃哈哈非合資公司的巨大利益，宗氏娃哈哈王國將面臨威脅，未來的一切都可能處在達(dá)能的掌控之下。如此局面，本來脾氣就火爆的宗慶后終于跳起來了。
　　明眼人能夠看到，宗慶后辭職聲明以及之后的三條立場，基本沖著規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度而去，帶有極大的情緒宣泄，過于缺少契約理性和法律理性。事實(shí)上，就在此前，達(dá)能已向瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院提起針對娃哈哈合資公司中方股東及宗慶后本人的8項(xiàng)仲裁；在美國，達(dá)能也將宗的女兒持有的與娃哈哈品牌有關(guān)的公司告上法庭。但宗慶后對這些法律層面的事務(wù)似乎有意輕描淡寫，他還在用他的激情，試圖將一場純粹的商業(yè)并購事件放大到另外的高度。
　　宗慶后首先施展了他的平等觀念激情。
　　宗認(rèn)為達(dá)能是典型的“惡人先告狀”�！斑_(dá)能率先提起仲裁和訴訟，給外界感覺他們很有理。但其實(shí)并不是哪個(gè)先告狀哪個(gè)就有理。我相信，訴訟與仲裁是一種文明的處理矛盾與糾紛的辦法，他們不會(huì)因?yàn)槟w色不同而欺負(fù)我們�！�
　　宗慶后認(rèn)為10年前簽訂的一紙合同，是不平等條約。他透露，娃哈哈集團(tuán)已聘請了律師團(tuán)，應(yīng)對達(dá)能提起的仲裁和訴訟�！氨M管達(dá)能屢屢以合同說事，但其實(shí)這份合同也有漏洞和瑕疵”。宗慶后表示，他將在近日向杭州市仲裁委員會(huì)提起仲裁，要求終止娃哈哈與達(dá)能簽訂的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。
　　宗多次強(qiáng)調(diào)這些年他的屈辱和受人制約，希望通過努力，為自己贏得一個(gè)平等、不受人制約的合作環(huán)境。
　　接著，宗亮出了他的管理激情。他堅(jiān)決不認(rèn)為他擔(dān)任多家非合資公司董事長違反了《公司法》，相反認(rèn)為他的管理才能和管理激情都無與倫比。
　　宗慶后的社會(huì)激情也能讓達(dá)能感到壓力。他嚴(yán)厲批評達(dá)能缺少社會(huì)責(zé)任，陳述娃哈哈曾經(jīng)試圖“響應(yīng)國家號(hào)召，對口支援、扶貧投資，但是他們都不愿意”。
　　宗多年來已經(jīng)形成的行業(yè)責(zé)任激情也是他的砝碼。他認(rèn)為達(dá)能在中國已經(jīng)形成了行業(yè)壟斷，他有責(zé)任對這種壟斷進(jìn)行挑戰(zhàn)�！艾F(xiàn)在你要并購我們，我認(rèn)為你就違背了國家的有關(guān)政策，國家六部委關(guān)于外資并購有規(guī)定，實(shí)際上光我們這一家上就體現(xiàn)了壟斷。無論在資金規(guī)模，銷售規(guī)模，包括企業(yè)的數(shù)量，再加上我們是馳名商標(biāo)、中國名牌，所有的條件都符合壟斷�！�
　　
　　宗慶后還拿出了高昂的愛國主義激情，他在一份給達(dá)能公司的傳真里鄭重宣布，“中國人現(xiàn)在已經(jīng)站起來了，已不是八國聯(lián)軍侵略中國的時(shí)代了，中國人有自己的國格、人格，你老是用威脅、恫嚇的口氣跟我們說話，只能增加我們的憤慨。雙方的合作必須是平等互利的合作，你再用這種態(tài)度跟我們說話，我就跟你終止合作�！�
　　宗甚至擬定了最壞的打算，“我們可以另打個(gè)牌子，因?yàn)橥薰�哈商�?biāo)所有權(quán)是我們的。你39家企業(yè)控股，我們讓你去管理，如果管理虧損，我們可以終止合作，商標(biāo)又回來了。十年來你們沒有參與管理，參與經(jīng)營，所以也沒有能力來接手管理。我們還有忠誠的員工隊(duì)伍，忠誠的經(jīng)銷商隊(duì)伍�！�
　　這應(yīng)該是一種從頭再來的激情。
　　宗慶后遍及全國的支持者們更是群情激憤，他們已經(jīng)在用實(shí)際行動(dòng)抵制達(dá)能產(chǎn)品，遇到有人質(zhì)疑宗慶后，這些激昂的人們會(huì)立即給他們戴上漢奸的大帽子。
　　
　　　誰更有底氣
　　
　　仔細(xì)分析宗慶后的激情，我們認(rèn)為他由此找到了四種有利地形：一是普遍蔓延的民族主義情緒迅速成為宗慶后的強(qiáng)大后盾；二是娃哈哈多年形成的聯(lián)銷體是一個(gè)看起來穩(wěn)健的集體，這個(gè)集體暫時(shí)一邊倒地支持宗慶后；三是他將人們的注意力引到了合同的某些瑕疵上，讓人們誤以為有瑕疵的合同是可以廢除的；四是多年來已經(jīng)形成的民族企業(yè)家形象和民族品牌形象再一次放大，他用過去巨大的貢獻(xiàn)喚起了人們的普遍同情。
　　但有一些可能更加本質(zhì)的要素被宗慶后的激情有意識(shí)遮蔽了，這就是商業(yè)文明時(shí)代必須遵守的契約精神，以及面對經(jīng)濟(jì)糾紛必須堅(jiān)守的理性思維和適度的妥協(xié)姿態(tài)。
　　達(dá)能顯然一直在這方面持續(xù)發(fā)力，他們只強(qiáng)調(diào)合同，以及在遵守合同的前提下，試圖帶進(jìn)來一種必要的理性思路。
　　但是，宗慶后和他的支持者們似乎不能理解達(dá)能的姿態(tài)。眾人似乎看不到宗慶后的事實(shí)邏輯和法律邏輯，只看到他無法掩飾的憤怒和一些宏大的話語體系。比如中國文化、中國市場環(huán)境，比如愛國主義、民族產(chǎn)業(yè)，還比如天理，等等，就是看不到他在現(xiàn)代企業(yè)制度的層面做出一些必要的解釋。多年來，宗慶后的話語系統(tǒng)正是如此。
　　而在公司的組織架構(gòu)上，多年來宗慶后沒有設(shè)立副總，也沒有助理，只設(shè)立了一些中層做具體的事情，比如財(cái)務(wù)部長管財(cái)務(wù)，后勤部長管后勤�！安辉谝粋�(gè)層面上，他們的逆音會(huì)少一些�！弊趹c后曾接受我們采訪的時(shí)候這樣說。
　　而娃哈哈一直實(shí)行高度集中的企業(yè)管理模式，公司所有的財(cái)務(wù)進(jìn)出、人事任免、供應(yīng)銷售、質(zhì)量管理，都集中在杭州。公司的所有運(yùn)作程序也都由他來評判�！霸谥袊�的文化里還是要一個(gè)權(quán)威的。世界也是一樣的。多中心一定會(huì)亂�！弊谡f。
　　多年以來，宗慶后正是依靠國家利益和民族品牌的巨大道德優(yōu)勢，采取高度集權(quán)的管理模式，用一種領(lǐng)袖的一呼百應(yīng)氣勢，一路走到了今天。達(dá)能的切入，尤其是達(dá)能成為娃哈哈的控股股東，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上改變了宗的偶像地位。
　　達(dá)能這些年對宗慶后的種種限制，是基于一種基本的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這與宗慶后的集權(quán)管理形成沖突，讓他體會(huì)到屈辱，體會(huì)到一種“刀一直架在脖子上”的痛苦感。這是一種中國傳統(tǒng)觀念與現(xiàn)代企業(yè)制度沖突的結(jié)果，是一種必然。
　　他在合資公司之外，再搭建一個(gè)娃哈哈非合資體系，也是一種“中國式的企業(yè)戰(zhàn)略”，而達(dá)能眼見著宗慶后借助娃哈哈品牌另起爐灶，隱而不發(fā)，不在開始就加以阻止，可能也是一種中國式的“放長線釣大魚”，或者是一種“水至清則無魚”的潛規(guī)則心理。這是一場長達(dá)11年的持久戰(zhàn)！
　　達(dá)能的底氣不是別的，乃是被市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍接受的契約制度，是一套已經(jīng)法制化、全球化的普適性規(guī)則。
　　而宗慶后也不是完全沒有道理，至少在情感的層面，他是值得同情的。

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