一位身穿紅色緊身體操衣的運(yùn)動(dòng)員,從灑滿(mǎn)晨光的櫥窗中走出,鐘樓下,河邊,柔和的風(fēng)中,她揮舞著紅色的彩帶,騰挪跳躍。 　　路人紛紛對(duì)她優(yōu)美的舞姿報(bào)以贊賞的微笑。當(dāng)然,他們肯定也會(huì)看到她胸前那顯眼的白色LOGO――一個(gè)英文字母“LN”變形的“胖勾勾”。
　　這是1999年法國(guó)巴黎塞納河邊的一個(gè)清晨。它是李寧公司正在拍攝的一個(gè)廣告。
　　“為了等塞納河最美的晨曦,我們?cè)诤舆呥B續(xù)等了7天�！睆垜c向《中國(guó)周刊》記者回憶說(shuō)。張慶時(shí)任李寧公司第一任市場(chǎng)部經(jīng)理。他口中的“我們”,指的是來(lái)自于日本電通的廣告拍攝隊(duì)伍,臺(tái)灣的導(dǎo)演,法國(guó)體操隊(duì)的演員,還有他擔(dān)任的中國(guó)監(jiān)制。
　　毫無(wú)疑問(wèn),這是一支標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)際廣告團(tuán)隊(duì)。廣告的主題詞說(shuō)明了這支國(guó)際團(tuán)隊(duì)想要達(dá)到的效果――運(yùn)動(dòng)之美,世界共享――國(guó)際化。要知道,之前李寧最早、也最著名的廣告主題訴求叫做“中國(guó)新一代的希望”。
　　從“中國(guó)”到“世界”,成立10年的李寧正式發(fā)出了“出�！钡穆曇�。
　　張慶提出了這句廣告主題詞。他認(rèn)為,“運(yùn)動(dòng)之美,世界共享”最終被采用的原因是與公司的國(guó)際化戰(zhàn)略一致。從1999年開(kāi)始,李寧公司把“品牌國(guó)際化”提上了戰(zhàn)略議程。
　　“有一點(diǎn)全球性的意思,通俗地說(shuō),讓李寧的土味掉了一些,洋氣了很多了。”他說(shuō)。
　　而問(wèn)題的關(guān)鍵是消費(fèi)者能否從這個(gè)廣告中體味出李寧的國(guó)際化味道?
　　廣告播出后,張慶他們專(zhuān)門(mén)做了廣告效果測(cè)試�！靶Ч�是很明顯的�！睆垜c對(duì)自己參與主創(chuàng)的這條廣告頗為滿(mǎn)意。顯然,塞納河邊的7天沒(méi)有白等。
　　而這條廣告并沒(méi)有幫助李寧公司實(shí)現(xiàn)另外一個(gè)目標(biāo)――為此,李寧公司已經(jīng)苦苦“等”了三年。
　　“魔障”下的出海
　　這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)數(shù)字,10億。
　　從1990年公司成立,李寧公司以每年超過(guò)50%的增長(zhǎng)速度快速發(fā)展,第六年銷(xiāo)售額就已經(jīng)達(dá)到6.5億元。這樣看來(lái),10億目標(biāo)似乎觸手可及,但高速增長(zhǎng)卻在1997年戛然而止。
　　這一年,東南亞金融危機(jī)爆發(fā),并且波及中國(guó)市場(chǎng)。更為糟糕的是,之前一年,1996年,中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)成功實(shí)現(xiàn)了軟著陸,進(jìn)入一個(gè)高增長(zhǎng)、低物價(jià)的10年周期。這個(gè)周期的一大影響是團(tuán)隊(duì)的購(gòu)買(mǎi)能力下滑,對(duì)于主要銷(xiāo)售渠道為團(tuán)體購(gòu)買(mǎi)的李寧來(lái)說(shuō),銷(xiāo)售量下降得厲害,利潤(rùn)頗高的團(tuán)體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)黯然失色。
　　情形陡轉(zhuǎn)直下,從暢銷(xiāo)到連續(xù)26個(gè)月連續(xù)負(fù)增長(zhǎng)。最糟糕的時(shí)候,李寧的庫(kù)房里積壓了高達(dá)60萬(wàn)件的貨品。一家財(cái)經(jīng)媒體如此形容當(dāng)時(shí)李寧的困境:“仿佛有一種近乎魔障的東西在阻止公司繼續(xù)向上�！�
　　如何突破?
　　運(yùn)動(dòng)員時(shí)期曾經(jīng)多次到國(guó)外參加比賽的李寧給出的方法是――國(guó)際化。要知道,在當(dāng)時(shí),鮮有中國(guó)企業(yè)國(guó)際化成功的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。
　　李寧對(duì)他的同事們說(shuō):“整個(gè)世界正在經(jīng)歷全球化,我們必須成為國(guó)際品牌�！边@位世界體操王國(guó)中的王子,要從國(guó)際市場(chǎng)上尋求公司前進(jìn)的動(dòng)力。
　　“我們?cè)谥袊?guó)已經(jīng)連續(xù)多年第一,自然要考慮國(guó)際化,這是很樸素的想法�！睍r(shí)任市場(chǎng)部經(jīng)理的張慶回憶說(shuō)。因此,對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的判斷成為李寧決意出海的一大因素。
　　這種判斷無(wú)疑是對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)體育用品市場(chǎng)的合理分析:李寧一枝獨(dú)秀,老品牌康威和格威特被甩在了身后,以安踏為代表的晉江系剛剛起步,1995年才在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家門(mén)店的耐克尚不足為懼,至于阿迪達(dá)斯,剛剛從破產(chǎn)邊緣走出的它還無(wú)暇顧及中國(guó)市場(chǎng)。
　　李寧在1999年的首次國(guó)際化嘗試,主要是兩個(gè)層面的國(guó)際化。一個(gè)層面是品牌形象塑造的國(guó)際化,以塞納河邊的那條廣告為代表;另一個(gè)層面則是研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化。
　　李寧公司請(qǐng)來(lái)了韓國(guó)人設(shè)計(jì)服裝,意大利人和法國(guó)人設(shè)計(jì)鞋。結(jié)果,韓國(guó)人設(shè)計(jì)的服裝很好賣(mài),法國(guó)人設(shè)計(jì)的鞋子在國(guó)內(nèi)的銷(xiāo)售狀況卻不甚理想。
　　原因是一條龍。
　　據(jù)張慶回憶,法國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)了一款“龍鞋”:在鞋子上面繡上中國(guó)人的圖騰。
　　“老外的理解是‘越中國(guó),越時(shí)尚’,而當(dāng)時(shí)中國(guó)人理解的是‘越西方,越時(shí)尚’�！睆垜c說(shuō)。
　　除此之外,李寧還成立了國(guó)際貿(mào)易部,開(kāi)始發(fā)展海外經(jīng)銷(xiāo)商。1999年,李寧在西班牙桑坦德開(kāi)設(shè)了第一家海外旗艦店。同年8月,李寧公司第一次組成代表團(tuán),參加了德國(guó)慕尼黑體育用品博覽會(huì);2000年,李寧公司已經(jīng)在希臘、法國(guó)和西班牙等9個(gè)歐洲國(guó)家擁有了自己的特許經(jīng)銷(xiāo)商。
　　同時(shí),為了配合國(guó)際化路線,李寧開(kāi)始拉升產(chǎn)品價(jià)位。不久之后,市場(chǎng)的發(fā)展證明這并不是一個(gè)正確的決定,以安踏為代表的晉江系體育企業(yè)正是利用了這一時(shí)機(jī),利用低價(jià)產(chǎn)品在二三線市場(chǎng)搶奪李寧的市場(chǎng)份額。
　　這次國(guó)際化嘗試的結(jié)果顯然令人失望。以單純的數(shù)字論來(lái)看,李寧公司從1999年開(kāi)始、為期三年左右的國(guó)際化嘗試,并沒(méi)有幫助李寧突破10億元的銷(xiāo)售關(guān)口。
　　而對(duì)于李寧品牌國(guó)際化的塑造來(lái)講,這無(wú)疑是一個(gè)積極的開(kāi)始。
　　
　　本土失守
　　其實(shí),一切現(xiàn)實(shí)似乎都是歷史的重復(fù)。從李寧的兩大對(duì)手――耐克和阿迪達(dá)斯的身上,同樣有過(guò)高速發(fā)展后的突然停滯。
　　1991年的阿迪達(dá)斯,距離資不抵債只有一步之遙;1980年左右的耐克,突然由連年盈利陷入連續(xù)兩年虧本的泥潭中,其創(chuàng)始人奈特完全不知道發(fā)生了什么事情:“那時(shí)候我們,簡(jiǎn)單地說(shuō),公司失去了方向�！�
　　李寧的方向在哪里?國(guó)際化的方向是錯(cuò)誤的嗎?
　　不可否認(rèn)的是,李寧的首次國(guó)際化嘗試背后,對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)的拓展與市場(chǎng)宣傳以及發(fā)展海外經(jīng)銷(xiāo)的投入,讓李寧耗費(fèi)了一定的人力與物力。因?yàn)閲?guó)際化而遭受的企業(yè)資源的分化,成為躊躇滿(mǎn)志的中國(guó)企業(yè)所交的一筆學(xué)費(fèi)。
　　可是問(wèn)題的答案顯然不會(huì)輕易地被找到,而另一個(gè)事實(shí)卻迅捷地來(lái)到了李寧公司面前:李寧丟掉了中國(guó)本土第一的位置。
　　自1994年以來(lái),李寧一直保持在中國(guó)體育用品市場(chǎng)的最大份額。2003年,李寧首次被耐克超過(guò),2004年,又被阿迪達(dá)斯甩在身后。更加令人不安的是,李寧在2005年銷(xiāo)售額盡管已達(dá)24.51億元,增長(zhǎng)30.5%,但同時(shí)期兩家國(guó)際巨頭的在華銷(xiāo)售額卻幾乎翻了一倍。
　　危急的形勢(shì)讓李寧公司不得不調(diào)整自己的國(guó)際化戰(zhàn)略。2004年,李寧公司明確了自己的階段性發(fā)展目標(biāo):“保持前三,市場(chǎng)占有率與第一名的差距不超過(guò)4個(gè)百分點(diǎn)�！�
　　這一表態(tài)被輿論解讀為“李寧公司的目標(biāo)已經(jīng)不再是超越對(duì)手,而是不被其他品牌甩得太遠(yuǎn),它需要在中國(guó)市場(chǎng)收復(fù)失地”。
　　主動(dòng)收縮海外市場(chǎng),成為李寧公司國(guó)際化道路上一個(gè)節(jié)點(diǎn)性質(zhì)的轉(zhuǎn)折:先打造國(guó)際品牌,再開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。換句話(huà)說(shuō),李寧品牌要成為國(guó)際化的品牌,而市場(chǎng)則主要在中國(guó)。這顯然與1999年初次的探索不同,如果說(shuō)1999年的試水帶有一種對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的沖動(dòng),那么2004年的戰(zhàn)略調(diào)整則是一種理性的思考。
　　在2007年初的一次采訪中,張志勇明確說(shuō)出了李寧公司對(duì)于國(guó)際化逐步深入的認(rèn)識(shí):“如果連本土市場(chǎng)都贏不了對(duì)手,到國(guó)外結(jié)局會(huì)怎么樣,結(jié)果可想而知。”
　　其實(shí),在中國(guó)入世之后,對(duì)于意欲進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),在國(guó)際市場(chǎng)和本土市場(chǎng)之間的區(qū)別取舍越來(lái)越成為一道難題:中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)成為高度國(guó)際化的市場(chǎng),某種程度上,中國(guó)就是世界,本土市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)就是國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。
　　至此,李寧找到了方向。當(dāng)然,找到方向之后最重要的是找到方法――“與其他中國(guó)企業(yè)的低價(jià)傾銷(xiāo)方式不同,我們希望先提升品牌的附加值�！�
　　
　　暫拒海外并購(gòu)
　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的基本步驟被歸納為三步:第一是給自己穿上西服,主要是指標(biāo)識(shí)和口號(hào)等的國(guó)際化;第二是講國(guó)際化的語(yǔ)言,主要是說(shuō)英語(yǔ);第三是娶個(gè)洋媳婦,主要是指海外并購(gòu)。
　　現(xiàn)在看來(lái),國(guó)際化道路上的李寧已然走過(guò)了前兩步:新的標(biāo)識(shí)和口號(hào)讓它看起來(lái)更國(guó)際化,公司CEO張志勇也在堅(jiān)持用英語(yǔ)與具有跨國(guó)公司背景的同事們進(jìn)行郵件上的溝通,在接受《中國(guó)周刊》記者的專(zhuān)訪中,從他嘴里蹦出英文的頻率已是相當(dāng)?shù)母摺?
　　如此一來(lái),海外并購(gòu),是李寧還沒(méi)有邁出的步伐。
　　李寧曾經(jīng)有過(guò)的機(jī)會(huì)。2005年9月,在李寧從世界著名運(yùn)動(dòng)企業(yè)茵寶(Umbro)公司的大門(mén)走出后,英國(guó)《泰晤士報(bào)》就迅速拋出了一條具有轟動(dòng)效應(yīng)的新聞:“來(lái)自中國(guó)的李寧將收購(gòu)英國(guó)Umbro”。
　　要知道,《泰晤士報(bào)》是一張對(duì)于全世界的政治和經(jīng)濟(jì)發(fā)揮著巨大影響的報(bào)紙。這讓李寧的海外收購(gòu)看起來(lái)充滿(mǎn)可能。
　　更何況,阿迪達(dá)斯恰恰在此前一個(gè)月完成了對(duì)于世界知名運(yùn)動(dòng)品牌銳步的收購(gòu),40億美元的代價(jià)讓阿迪達(dá)斯和銳步正式聯(lián)手。這一聯(lián)手的直接影響是讓耐克感到不安,因?yàn)樵跉W美市場(chǎng),阿迪達(dá)斯和耐克的競(jìng)爭(zhēng)一直處于膠著狀態(tài)�？焖僭鲩L(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng),正成為這兩家體育巨頭越來(lái)越重視的市場(chǎng)。
　　身處兩大巨頭之間的李寧,如果在此時(shí)并購(gòu)茵寶,可以擴(kuò)大自身的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),提高品牌國(guó)際知名度,對(duì)于拓展歐洲市場(chǎng)左右尤其明顯,無(wú)疑是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的大還擊,也是國(guó)際化的大動(dòng)作。
　　無(wú)疑,海外并購(gòu)對(duì)于旨在國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),是一個(gè)巨大的誘惑。在李寧作出選擇之前,2004年中國(guó)制造商TCL一舉收購(gòu)湯姆遜公司電視、DVD影碟機(jī)業(yè)務(wù),2005年初聯(lián)想更是收購(gòu)總資產(chǎn)四倍于自己的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù),一躍成為全球第三大PC制造商。這兩樁收購(gòu),確實(shí)讓不少中國(guó)人為之激動(dòng),從民族感情上,也一度被視為走出國(guó)門(mén)的佳話(huà)。
　　那對(duì)于一度被外電稱(chēng)為“中國(guó)服裝界的聯(lián)想”的李寧來(lái)說(shuō),收購(gòu)茵寶,到底是令人垂涎的機(jī)會(huì),還是暗藏危機(jī)的險(xiǎn)途?
　　其實(shí),如果將TCL收購(gòu)的湯姆遜和李寧潛在的收購(gòu)對(duì)象茵寶相比,會(huì)發(fā)現(xiàn)某種程度上它們有著極高的相似性:過(guò)去都是歐洲老牌廠家,曾經(jīng)在所在領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,現(xiàn)實(shí)也同樣是業(yè)績(jī)每況愈下,日薄西山。
　　而且,TCL收購(gòu)湯姆遜后的反應(yīng)已經(jīng)無(wú)比清晰:難以消化,虧損嚴(yán)重,并且拖累國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
　　李寧公司如何作出權(quán)衡的過(guò)程外界不得而知,一紙聲明宣告了李寧的最終選擇:“不會(huì)評(píng)論市場(chǎng)傳聞,但目前而言李寧公司與Umbro公司之間并無(wú)收購(gòu)計(jì)劃”,同時(shí)又表示,李寧公司的其中一項(xiàng)發(fā)展策略是與國(guó)際體育用品品牌建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系,不排除與任何品牌合作的可能性。
　　這種可能性在2007年成為現(xiàn)實(shí)。李寧公司以3.05億收購(gòu)了本土著名乒乓球品牌“紅雙喜”超過(guò)一半的股權(quán)。2009年7,李寧又收購(gòu)了中國(guó)羽毛球器材市場(chǎng)三大品牌之一的凱勝體育,其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍及國(guó)內(nèi)各大城市,以及歐洲和東南亞等地。而據(jù)國(guó)家體育總局的一項(xiàng)全民體育現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告顯示,羽毛球在中國(guó)是參與人數(shù)第二多的運(yùn)動(dòng)。
　　這無(wú)疑是李寧在奉行目前“中國(guó)市場(chǎng)第一”的戰(zhàn)略。對(duì)此,正略鈞策分析師許海平分析說(shuō):“李寧自己想清楚了,出去之前一定要把內(nèi)功練好。”
　　面對(duì)《中國(guó)周刊》記者“李寧近期是否有國(guó)際化并購(gòu)的可能”的問(wèn)題,CEO張志勇回答得斬釘截鐵:“我相信在2013年之前我不會(huì)做。”
　　
　　國(guó)際化中的中國(guó)元素
　　2006年下半年,一部名為《大國(guó)崛起》的紀(jì)錄片在央視熱播,一時(shí)間,人們熱議如何實(shí)現(xiàn)中國(guó)的“大國(guó)崛起”。而對(duì)于李寧公司來(lái)說(shuō),從2005年開(kāi)始,張志勇和他的團(tuán)隊(duì)就考慮的是究竟用什么來(lái)推動(dòng)李寧在世界體育品牌中的“李寧崛起”?
　　在2006年的10月,張志勇得到了一件珍貴的“禮物”:李寧的“飛甲”籃球鞋獲得了有工業(yè)界奧斯卡之稱(chēng)的“IF China 2006工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)賽”紡織與時(shí)尚類(lèi)大獎(jiǎng)。
　　要知道,這個(gè)由德國(guó)IF漢諾威國(guó)際論壇舉辦的獎(jiǎng)項(xiàng)當(dāng)年接受了全球近2000件產(chǎn)品,可謂強(qiáng)者如云。論壇組織者給出的獲獎(jiǎng)理由是:“飛甲”依靠東方元素的綜合運(yùn)用,讓人眼前一亮。
　　“飛甲”是由籃球?qū)ｍ?xiàng)組的年輕設(shè)計(jì)師鄭永先設(shè)計(jì)的一款籃球鞋。鄭的靈感來(lái)源于戰(zhàn)國(guó)時(shí)期武士的鎧甲,鞋面設(shè)計(jì)類(lèi)似于鎧甲片的紋路,鞋底采用中國(guó)古代青銅器的造型,東方化的整體效果讓人感到古樸霸氣。
　　獲得國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)并不是張志勇高興的唯一原因,專(zhuān)業(yè)性和市場(chǎng)上良好的反饋更讓張志勇喜出望外。
　　李寧的NBA簽約球星達(dá)蒙•瓊斯穿著“飛甲”,在高強(qiáng)度的NBA賽場(chǎng)上征戰(zhàn)了兩個(gè)月。對(duì)于這款第一雙登陸NBA球場(chǎng)的中國(guó)球鞋,達(dá)蒙•瓊斯給出的評(píng)價(jià)是:除了舒適,濃郁的東方特色讓他“在球場(chǎng)上能夠與眾不同�！�
　　“飛甲”推向市場(chǎng)后,售價(jià)高達(dá)699元人民幣,與耐克的中高檔產(chǎn)品接近,張志勇?lián)�心市�?chǎng)對(duì)其接受程度。結(jié)果,這款當(dāng)時(shí)李寧售價(jià)最高的籃球鞋備受消費(fèi)者追捧。
　　其實(shí),這并不是李寧公司第一次將中國(guó)元素進(jìn)行國(guó)際展現(xiàn)。早在2000年的悉尼奧運(yùn)會(huì),李寧設(shè)計(jì)的中國(guó)代表團(tuán)的服裝――龍服,被國(guó)際社會(huì)譽(yù)為中國(guó)獲得的第27塊金牌。
　　2001年,李寧公司對(duì)品牌內(nèi)涵了進(jìn)行一次重新梳理。也就是在這次梳理的過(guò)程中,公司首次意識(shí)到東方元素可能是自己與國(guó)際品牌的最大區(qū)別。
　　“飛甲”的成功讓李寧公司找到了自己產(chǎn)品設(shè)計(jì)中賴(lài)以制勝的法寶――東方元素,東方文化也可以很時(shí)尚、很炫酷�！氨M管東方主題本身并不能保證成功,但東方主題加上國(guó)際設(shè)計(jì)和國(guó)際印象將為公司帶來(lái)成功�！睆堉居驴隙ǖ卣f(shuō)。
　　并不僅僅是設(shè)計(jì)。從“飛甲”開(kāi)始,李寧還將中國(guó)元素系統(tǒng)運(yùn)用于推廣銷(xiāo)售系統(tǒng)中。以2006年推出的“霸鼎”、“馭帥”等產(chǎn)品為基礎(chǔ),李寧公司推出了一系列帶有中國(guó)國(guó)畫(huà)意境的廣告片。
　　2006年底,張志勇和李寧的高管團(tuán)隊(duì)去考察了韓國(guó)的三星和日本豐田公司,希望去尋找它們的成長(zhǎng)路徑:一家公司,如何趕超跨國(guó)巨頭,成為全球領(lǐng)先的國(guó)際品牌。他發(fā)現(xiàn),三星和豐田的背后,是國(guó)家崛起的大背景。
　　著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家李光斗認(rèn)為:“最成功的品牌形象的國(guó)際化,是注入本國(guó)文化內(nèi)涵的國(guó)際化,要與國(guó)家形象聯(lián)系在一起�！彼�舉了一個(gè)例子,韓國(guó)的運(yùn)動(dòng)品牌EXR正是在韓國(guó)崛起的過(guò)程中迅速成長(zhǎng)為國(guó)際品牌,“EXR在金融街有賣(mài),比耐克都要貴”。
　　顯然,中國(guó)大國(guó)崛起的背景是包括李寧在內(nèi)的中國(guó)企業(yè)能夠進(jìn)行國(guó)際化的基礎(chǔ),中國(guó)元素的流行是中國(guó)日益強(qiáng)大的必然結(jié)果。
　　“我相信中國(guó)的進(jìn)步�！崩顚幬⑿χ�說(shuō)。

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