我們需要什么樣的企業(yè)咨詢？ 　　 　　今年IT界最大的新聞，應該無過于實達被ST了。 　　而對于媒體來說，實達被ST背后還有一個更令人感興趣的話題是1998年為它做過企業(yè)咨詢的麥肯錫。這個全球咨詢界的大腕，居然兵敗實達，一做完咨詢，客戶就由贏轉(zhuǎn)虧，第二年還被ST。麥肯錫有點慘。
　　看來麥肯錫是急于想把話說清楚。5月26日，實達總裁葉龍與麥肯錫咨詢公司大中國區(qū)董事長兼總裁歐高敦、北京分公司經(jīng)理潘望博和董事吳亦兵會見了記者，就麥肯錫3年前為實達咨詢一事做了說明。不過這個會以后，人們的疑問并未終止：洋咨詢到底能為中國的企業(yè)帶來什么？中國的企業(yè)需要什么樣的管理咨詢？
　　
　　“一步到位”變成“從此滑坡”
　　
　　麥肯錫與實達的合作始于1998年。
　　1996年上市后，籌到了資金的實達大上項目，四處擴張。對于當時的實達來說，怎樣管理子公司和分公司是個頭疼的問題。當時實達的各個子公司在各地都有分支機構(gòu)，集團的管理十分困難。雖然集團在1998年年中提出過一個調(diào)整方案，但見效不大。于是1998年8月，實達決定不惜重金（300萬）聘請麥肯錫，引進“外腦”為其設計管理方案。
　　對于麥肯錫來說，實達并不是一個理想客戶。1998年實達已經(jīng)有了虧損跡象。它的VCD項目銷售只完成了生產(chǎn)的1/4，已經(jīng)停產(chǎn)，造成了幾千萬元損失。
　　麥肯錫方面對這個問題的解釋是，它選擇客戶，除了要看它的業(yè)績，最重要的是其總裁要有遠大的目標和堅定的決心。麥肯錫顯然認為葉龍是符合這些要求的。
　　8月，麥肯錫的實達項目開始運作。麥肯錫按其慣常步驟，先對實達管理人員、員工及競爭對手進行訪問，然后做出對實達的總體評價，總結(jié)了其各個環(huán)節(jié)的問題，實達表示認可，于是麥肯錫首先為之設計了一套營銷方案。實達實施后效果顯著。
　　但實達顯然認為麥肯錫還可以發(fā)揮更大作用。在一次研討會上，麥肯錫向?qū)嵾_高層介紹了國際一流IT公司的組織架構(gòu)體系，并為實達提供了兩套改進其組織結(jié)構(gòu)的方案，一套是一步到位的，一套是漸進式的，實達滿懷信心地選擇了前者。
　　1999年實達按方案啟用了新的組織結(jié)構(gòu)：改子公司制為事業(yè)部制，設立銷售事業(yè)部、硬件制造事業(yè)部和營銷事業(yè)部；把市場營銷和銷售區(qū)分開來；并將原來分散在各子公司的研發(fā)制造、市場營銷和銷售歸并整合，統(tǒng)一規(guī)劃和管理。實達當時對這個方案是滿意的，認為引進了很多先進思想，比如市場營銷的概念、產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的概念。
　　不管方案如何，事實是無情的：1998年引進此方案時是實達最輝煌的時期。到1999年5月方案終止，實達退回到原來的子公司制。而這一年實達年報虧損總額達5000多萬；2000年虧損達2.5億，實達正式戴上了ST的帽子。
　　實達的總結(jié)報告將虧損歸結(jié)為三個方面：一是多元化投資失誤，尤其是VCD項目的失��；二是監(jiān)管失控，子公司西方公司違規(guī)運作走私進口，導致被罰沒近7000萬元；三是管理構(gòu)架和業(yè)務重組失敗，造成了巨大損失，其中就包括1998年底引進全新管理體系失敗�？梢妼嵾_有意無意地把麥肯錫的重組方案看成是虧損原因之一。而葉龍也受到了實達內(nèi)部很多指責。
　　
　　難以否認的組織方案失敗
　　
　　在5月26日的見面會上，葉龍?zhí)钩袑嵾_對改革的代價估計不足，執(zhí)行方案時不夠謹慎。同時指出：麥肯錫實達項目小組的成員企業(yè)運作經(jīng)驗不夠、后續(xù)服務跟不上，麥肯錫對方案失敗也應承擔責任。
　　但是麥肯錫好像并不服氣兵敗實達的說法。在這個會上，針對“不諳中國國情”的外界評價，麥肯錫從兩個方面做了反駁。他們強調(diào)，麥肯錫有60多個中國企業(yè)用戶，做了200多個項目；80%的雇員是中國人，每個項目小組都是麥肯錫的顧問與企業(yè)員工共同組建的，麥肯錫不存在不適合中國國情的問題。對實達的失敗，出席會議的麥肯錫管理層認為：教練不能代替運動員上場參加比賽，只能幫助隊員提高競技水平，但運動員的前途取決于他自己的潛質(zhì)。
　　另一方面麥肯錫認為中國真正有強烈決心實行變革的企業(yè)并不多，中國的一些總裁往往不能明確自己的目標，麥肯錫需要用長達一個月的時間才能與之把目標討論清楚，而在歐美這只需要一個星期；麥肯錫給歐美的企業(yè)咨詢，只需要給他們一個方案，但是在中國卻需要給總裁們制定每個階段的目標，告訴他們在6個月、12個月、24個月的時候分別要完成什么；在實施方案時，麥肯錫甚至需要對第一線的員工進行培訓。這些都使麥肯錫在中國的工作很困難。
　　不過業(yè)內(nèi)人士對麥肯錫這樣的反駁并不以為然。從咨詢業(yè)的角度來看，麥肯錫的確只是教練，但是教練在帶隊前也要簽訂合同，如果運動員沒有取得一定名次，教練就應該承擔責任，不能以運動員的素質(zhì)差為借口。這其實是咨詢業(yè)的一條原則：只受理真正能夠解決的問題。麥肯錫否認自己的失敗，是不是忘記了這一條呢？
　　麥肯錫還有一個宗旨：以客戶效益為衡量標準。麥肯錫的方案沒有給客戶帶來效益，那么就應該認為是失敗的。雖然麥肯錫說組織結(jié)構(gòu)方案并不屬于收取咨詢費的營銷項目的范疇，麥肯錫并沒有就此方案向?qū)嵾_收費，但這也不能否定方案失敗的事實。
　　
　　實達的基因缺陷
　　不過，合作失敗的原因總是存在于雙方的。實達在1996年上市后投資了20多個公司，涉及各個領域，這么多項目一齊上馬，當然不可能對市場進行深入細致的了解，虧損可能性極大。應該說實達被ST，發(fā)展的隨意性是最重要的原因。
　　實達的組織結(jié)構(gòu)也有問題。它有兩個缺陷：一是分散性，即子公司的結(jié)構(gòu)不由集團設計，而是圍繞項目形成，這使集團整合資源的能力很差，各個子公司不能有效共享資源；二是隨意性，結(jié)構(gòu)不是與一定功能相對應，而是根據(jù)當時需要而建立，只能完成當下任務，而不能通過功能組合完成新任務，這使人員配置重復冗余，并且專業(yè)化程度也不高。在這種模式下，做得越大，組織結(jié)構(gòu)就越?jīng)]效率。實達想按功能整合集團的各個部門，但是經(jīng)過一番努力，最終卻形成了母子公司制，電腦設備公司、網(wǎng)絡公司、電腦科技公司都成了獨立的法人。這等于是說，實達做不大，不能利用集團化的優(yōu)勢，最后化整為零了，只能按照小公司的模式發(fā)展。
　　所以，實達虧損的原因早就隱藏在其擴張模式中。麥肯錫的方案并不是實達戴上ST帽子的根本原因，麥肯錫的方案只是實達改進其組織結(jié)構(gòu)的多次努力中最受人關注的一次。而且，麥肯錫的方案正是為解決實達隱藏的這些問題而設計的。那么，方案失敗的根本原因何在呢？
　　
　　組織革命最難成功
　　
　　組織結(jié)構(gòu)變革之所以不易實施，因為有很多人的利益被觸動，他們會阻撓變革的進行�；蛟S這才是麥肯錫方案失敗的最根本原因。
　　葉龍對此顯然也有意識。他承認并且強調(diào)變革之所以沒有貫徹下去，“最重要的是因為對人員心態(tài)估計不足”。
　　正是因為對這種阻撓沒有自覺認識，麥肯錫誤認為，只要總裁有遠大目標和堅定決心就可以推促方案的實行，沒有認識到總裁也可能會“有心無力”。1999年初實達啟用新的組織結(jié)構(gòu)時，實達的員工都忙于沒完沒了地學習，各地分公司的負責人也放下手中業(yè)務，趕回福州投入培訓。變動涉及這么多的人，一定程度上侵害了他們的利益，當然會遭到一些人反對，他們不需要明確表示反對，只要態(tài)度消極就可以使變革難以為繼。
　　即使在西方，改變組織結(jié)構(gòu)都是非常難的，一位麥肯錫原顧問說：“在客戶的企業(yè)中，至少會有一個部門不希望我們待在那里，不想我們提出真正的答案，沒有這樣一個部門的項目簡直是少之又少�！痹诖蠖鄶�(shù)情況下這樣的部門只是少數(shù)，但也有阻力非常大的情況，企業(yè)的內(nèi)部問題非常復雜，如果是這種情況，麥肯錫就會選擇退出。麥肯錫的原顧問埃森?拉塞爾就在他的《麥肯錫方法》中舉了這樣一個事例，他們在一個企業(yè)工作了幾個月，但最后發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)內(nèi)部高層管理人員斗爭得很厲害，于是宣布退出。麥肯錫的中國員工顯然是忘記了麥肯錫的這條經(jīng)驗：當企業(yè)內(nèi)部的“政治問題”太復雜時，寧可選擇退出。
　　時間太短肯定也是一個原因。麥肯錫的實達項目歷時僅8個星期，收費僅300萬，在這么短的時間要了解實達這樣復雜的中國企業(yè)，麥肯錫似乎有些高估了自己。同樣是面對中國企業(yè)，麥肯錫平安保險的項目收費4000萬，樂百氏項目收費1200萬，這兩個企業(yè)咨詢項目就要成功得多。按時間收費的麥肯錫花時間也要多得多。
　　如果我們可以把企業(yè)的運作分為三個層次：認知、觀念、實體。我們可以從這三個方面對咨詢項目進行分類。
　　“認知”就是對宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)狀況和企業(yè)自身的認識，改變認知相對容易。
　　“觀念”是在認知的基礎上確立企業(yè)戰(zhàn)略，咨詢公司這方面成功的案例更多。如麥肯錫1997年為深圳平安保險公司制定的投資策略，羅蘭貝格公司為科龍制定的品牌戰(zhàn)略。
　　“實體”則涉及企業(yè)員工的行動，包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和激勵機制，這要牽涉到員工的利益，因此改革是最難的。咨詢公司即使有很好的組織結(jié)構(gòu)和激勵機制方案，還要考慮到企業(yè)原來的利益格局才能有效。整體組織結(jié)構(gòu)的改變則會遇到各個方面的阻力，很可能使企業(yè)難以再正常運轉(zhuǎn)下去，這種方案就是在西方也可能遭到失敗，在中國更是極難成功，麥肯錫在實達的失敗就是因為它輕率地去啃一塊最硬的骨頭。
　　
　　“國情”概念不宜炒作
　　
　　應當相信：麥肯錫這樣的咨詢公司是能給中國企業(yè)帶來改進的。實達的虧損也并不說明洋咨詢的失敗，只說明某些方面的咨詢還需要更加謹慎。
　　實達的虧損也表明中國的企業(yè)會越來越需要咨詢。隨著中國整體經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的壯大，原來那種隨意性的發(fā)展方式顯然已經(jīng)不能再維持下去，企業(yè)需要理性的設計，可以預見中國企業(yè)對咨詢的需求會越來越多。關鍵是企業(yè)不應該在危機出現(xiàn)時才找咨詢，而是在進入之初就在咨詢公司的配合下做好戰(zhàn)略決策。麥肯錫兵敗實達的另一個話題是：是不是土咨詢更能適合中國的企業(yè)？麥肯錫失敗的原因在于改變中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)太難，但是國內(nèi)咨詢公司如果要改變這些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對容易些嗎？
　　中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)難以改變是與中國的社會結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的。在西方，員工在企業(yè)占據(jù)的只是一個“職位”，他們與這個職位只有有限的、單面的聯(lián)系，你要變動他的職位只是觸動他的部分利益。而在中國，職員們在企業(yè)占據(jù)的是一個“社會位置”，他在社會的位置都由他在企業(yè)的地位決定，他在企業(yè)的作為幾乎與他作為社會人的全部方面相聯(lián)系。這是單位制的殘余，但是在很多“現(xiàn)代企業(yè)”也存在，因為這種“社會位置”的觀念深入人心，這種狀況甚至不因股份制等表面的制度形式而發(fā)生改變。歐高敦就說他們需要花時間理解每個職位名稱背后的實質(zhì)責任，說明這種情況在中國企業(yè)確實是存在的。這種狀況使企業(yè)有因人成事的特點，具有很大的不確定性，改革往往遭遇不可預知的阻力。
　　國內(nèi)咨詢業(yè)不應該炒作“國情”的概念。如果對國情的了解就是熟悉和適應，那么這樣的了解對解決問題并無好處，反而會造成對問題的熟視無睹，對企業(yè)非理性發(fā)展的危害認識不足。咨詢業(yè)的正確發(fā)展道路是向國際咨詢公司學習，按照它們的方式組建，按照它們的方式為企業(yè)提供咨詢。中國的咨詢公司同樣要以理性的方式為企業(yè)提供咨詢，要遵循嚴格的咨詢業(yè)準則，而不是靠一拍腦瓜一個的“點子”來支撐門面。
　　麥肯錫在實達的失敗，不是它對中國國情的不適應，而是對它幾十年形成的一些準則的堅持，這恰好從另外一個角度反映了這種資深咨詢公司經(jīng)驗的可貴。□

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