談到人事管理，對(duì)于很多小型企業(yè)來說是一個(gè)“雞肋”，為什么這樣說呢？去年某化妝品代理公司老總向我咨詢，她的連鎖店面有三十多家，員工近150多人，公司高薪招聘的人力資源經(jīng)理，兩年換了三個(gè)，公司卻還一直面臨著人事危機(jī)，深受員工流失率高和業(yè)務(wù)水平低下的困擾，問人事管理倒底要如何做才好？這個(gè)話題我一時(shí)不好回答，出于職業(yè)習(xí)慣我答應(yīng)她先市調(diào)再做出建議，恰好有段時(shí)間我在北京出差，對(duì)于此事我特意進(jìn)行了一番調(diào)研。
　　從事咨詢策劃多年，我對(duì)人事問題也有所涉及，很多小型企業(yè)都有人事管理上的問題存在，客觀的說對(duì)于人事部所承載的工作職能來說，人事部的潛力遠(yuǎn)沒有挖掘出來。我認(rèn)為這不是企業(yè)的原因，而是小型企業(yè)發(fā)展的必然階段所決定的。
　　小型企業(yè)的公司重心始終是在市場(chǎng)，因此在生存與發(fā)展的權(quán)衡中，人事管理其實(shí)一直被邊緣化，我歸納總結(jié)了一些企業(yè)對(duì)人事管理的看法，發(fā)現(xiàn)很多老板對(duì)人事管理的認(rèn)知并不多，“雞肋”之說還真的是很形象，認(rèn)知主要有兩方面：一是標(biāo)桿式，每個(gè)企業(yè)都有人力資源部或是人事部，即使沒有，也是辦公室負(fù)責(zé)這一職能，人力資源部只是一個(gè)員工檔案的保管處，考勤有行政，工資有財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)有市場(chǎng)，加上大多數(shù)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)還是由銷售部門內(nèi)部完成的，除了入職和離職與員工辦一些手續(xù)外，其他的時(shí)間都是兩相不往來，人力資源部只是擔(dān)了一個(gè)虛名。二是流程式，有些企業(yè)讓人事部參與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和管理，參加業(yè)務(wù)會(huì)議和開展多樣的培訓(xùn)，為達(dá)成激勵(lì)和考核目標(biāo)也有一大堆的有表格和數(shù)據(jù)。
　　“人力資源部”的概念是在上世紀(jì)末從美國(guó)引入的，“資源”開發(fā)上目前我們還做不到，“人力”上的如薪酬、福利，人事檔案管理方面也還行。那么，對(duì)于小型企業(yè)中的人事管理應(yīng)當(dāng)做什么？按專業(yè)的HR觀點(diǎn)是要構(gòu)建好人力資源價(jià)值鏈（價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配），為企業(yè)服務(wù)。按一些老板要求就是起碼要解決好員工招聘和培訓(xùn)方面的工作，不能影響公司的正常運(yùn)營(yíng)，讓市場(chǎng)部操心�？傊�，要發(fā)揮部門的應(yīng)有職能，關(guān)鍵時(shí)候不能“掉鏈子”。
　　人事，人事，是先人后事，還是先事后人？俗話說，把人管好了，做事就容易了。這種指導(dǎo)思想在很多企業(yè)是這樣執(zhí)行的。但是這樣也是有些問題的，就是我們不能忽視市場(chǎng)環(huán)境的影響和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。不客氣的說在相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)階段，我們企業(yè)的組織架構(gòu)中“人事部”的定義遠(yuǎn)遠(yuǎn)比“人力資源部”更能解決問題。先人后事是最終目標(biāo)，先事后人卻是能解決小企業(yè)人才危機(jī)的一個(gè)管理切入點(diǎn)。
　　為什么這樣說呢？結(jié)合小企業(yè)的現(xiàn)狀我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)有幾點(diǎn)共性現(xiàn)象，一是絕大多數(shù)企業(yè)沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或技術(shù)；二是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃基本上都是短線；三是員工素質(zhì)不高，對(duì)企業(yè)沒有歸屬感；四是企業(yè)的文化不足以“引導(dǎo)”員工自覺去做事。
　　解決之道，實(shí)用才是正道。
　　小企業(yè)的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人呢？可以從以下幾點(diǎn)考慮：
　　一、人事架構(gòu)簡(jiǎn)單實(shí)用
　　小企業(yè)的人事架構(gòu)一定要簡(jiǎn)單明了，不要有太多的等級(jí)，一定要做到扁平化管理和單一管理。對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)速度要以小時(shí)計(jì)算，因?yàn)榭焖偈切∑髽I(yè)發(fā)展的基本法則，管理層只是超過員工的組織層級(jí)半級(jí)，工作時(shí)不是在前面領(lǐng)導(dǎo)員工要做什么，只是要在工作中與員工一起努力，事情做好了，企業(yè)才有收益。
　　同樣在大企業(yè)中人事架構(gòu)也不是不能做成事，如在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務(wù)標(biāo)注。公司內(nèi)部沒有上下級(jí)之分，下屬對(duì)上司也直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。此外，老板要敢于打破層級(jí)概念，直接深入基層與員工對(duì)話，縮短距離，經(jīng)常性地清除中間環(huán)節(jié)的“雜音”。盡量讓員工隨時(shí)能接觸到老板。
　　很多小企業(yè)不可能讓員工能主動(dòng)自覺的去做事，小企業(yè)的企業(yè)文化遠(yuǎn)沒有企業(yè)制度好理解，人事管理部門要設(shè)計(jì)好工作環(huán)節(jié)和崗位架構(gòu)，以崗定人，以責(zé)任定業(yè)績(jī)，以績(jī)效定獎(jiǎng)懲，就像流水線作業(yè)一樣，形成工作的上下接點(diǎn)，盡可能的激發(fā)于員工的工作積極性，全心全意地投入本職工作即可。
　　二、做好人事管理的流程
　　通俗的理解，通過管人達(dá)到理事的目的，就是管理。但是對(duì)于小企業(yè)來說，不一定就能達(dá)到目的。管理是需要通過各個(gè)環(huán)節(jié)和流程來實(shí)施的，小企業(yè)內(nèi)部的很多管理職能是不規(guī)范的，一人多崗或是一崗多人現(xiàn)象都會(huì)存在，老板一句話比什么都管用。通過流程管事的目的就是要減少對(duì)人的依賴，降低人力成本，同時(shí)也能減少員工犯錯(cuò)誤。俗話說對(duì)事不對(duì)人就是這個(gè)道理。管事是以結(jié)果評(píng)價(jià)，不是以對(duì)錯(cuò)評(píng)價(jià)，事情做好了，問題解決了，工作才算完成，最始是在管事的過程中讓組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)合二為一。
　　打個(gè)比方小企業(yè)的人員流動(dòng)量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新員工可能是老員工推薦的，或是老總特招的，或是店面自主安排的，新人招進(jìn)來要不要系統(tǒng)培訓(xùn)，制度考核？好不容易才上崗，這個(gè)員工又提交了辭職信。怎么辦？通過做管事管理，就可以減少一定的隨機(jī)性，強(qiáng)調(diào)流程化，首先按公司要求制定用人要求，考核流程和崗前引導(dǎo)，盡量尋找能符合工作要求的員工勝任崗位，平等并尊重每個(gè)人，確保員工都能得到企業(yè)資源并有權(quán)利運(yùn)用這些資源。
　　三、對(duì)事情要負(fù)責(zé)
　　在小企業(yè)中老板最擔(dān)心的就是員工的流失，因?yàn)橐粋�(gè)蘿卜一個(gè)坑，企業(yè)不可能有后備人力資源，在經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題時(shí)老板往往會(huì)以情感留住員工，以未來發(fā)展激勵(lì)員工，但是這對(duì)于員工來說，是沒有什么吸引力和歸屬心的。為此小企業(yè)的員工需要不間斷的工作培訓(xùn)，不斷的與企業(yè)磨合，找到企業(yè)與自己短期和長(zhǎng)期的共同訴求點(diǎn)，讓企業(yè)拉著自己朝前跑。
　　小企業(yè)培訓(xùn)的唯一目的就是要為企業(yè)服務(wù)，培訓(xùn)的切入點(diǎn)要讓員工能接受并認(rèn)同，因此，小企業(yè)的人事管理，一定要對(duì)事情負(fù)責(zé)。因此人事部門可以讓一線員工提出培訓(xùn)計(jì)劃，由人事部進(jìn)行引導(dǎo)培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)（讓不同部門的員工交叉學(xué)習(xí)，以獲得更多的職業(yè)技能）。另是可以讓員工定期提出人事管理建議，使人事管理達(dá)成雙向溝通，讓員工知曉公司的人事流程，根據(jù)本部門和本崗位的工作特點(diǎn)制定相應(yīng)的人事管理方式，以達(dá)到效果為人事出發(fā)點(diǎn)，才可保證政令暢通。
　　企業(yè)運(yùn)作是一個(gè)分工協(xié)作的鏈條，各崗位各司其職，做好自己份內(nèi)的事，企業(yè)最終的目標(biāo)才能達(dá)成。此外，對(duì)于做事來說，做就是做到位。人事管理更多是要體現(xiàn)在實(shí)用上，一定要設(shè)計(jì)好符合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理進(jìn)方式，如對(duì)于前文的化妝品連鎖，我是這樣建議的，一；做好“補(bǔ)位”管理：從入職開始，公司員工就要形成“補(bǔ)位”機(jī)制，在職的每個(gè)員工都要有AB兩個(gè)崗位經(jīng)歷，不管是行政，還是財(cái)務(wù)，經(jīng)理還是司機(jī)，在某工作人手不足時(shí)，一定要頂上去，平常即使人手充足也要進(jìn)行這樣的崗位輪換，“補(bǔ)位”考核與當(dāng)月業(yè)績(jī)直接掛鉤。二：進(jìn)行命名培訓(xùn)：定期評(píng)選業(yè)績(jī)明星，一方面做好業(yè)績(jī)明星的激勵(lì)和技能崗位晉升。另一方面總結(jié)提煉成功者的銷售技巧和方法，形成公司標(biāo)準(zhǔn)化教案，教案就用該員工的名字命名，向全公司普及和推廣。
　　總之，小企業(yè)的人事管理要著眼于“管理”上，對(duì)于“人事”的規(guī)劃可以建立切實(shí)可行的制度即可，只要做好以目標(biāo)和方法為人事管理重心，通過制度和流程的硬性指標(biāo)不斷塑造員工的自覺性和自律認(rèn)知，以做到，做好，做到位不斷提高員工的單兵作戰(zhàn)能力，優(yōu)化崗位流程，這樣才能促使管理平臺(tái)的不斷升級(jí)。
　　速度贏發(fā)展，對(duì)事不對(duì)人，才是小企業(yè)的人事之道。

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