在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)雖然面臨著激烈的產(chǎn)品質(zhì)量以及市場占有率的競爭，提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場份額，最根本的還是一個人才的問題。而人才的培養(yǎng)、吸引和使用與人事管理又是緊密結(jié)合在一起的，所以解決企業(yè)的人才問題，特別是在國有企業(yè)轉(zhuǎn)型期間建立一套與之相適應(yīng)的人事管理制度，是國企當前應(yīng)解決的主要問題。
　　
　　國企轉(zhuǎn)型期人事制度的改革
　　
　　人才競爭實質(zhì)上是制度的競爭。制度創(chuàng)新有時比科技創(chuàng)新更重要。對制度創(chuàng)新我們始終重視不夠。制度創(chuàng)新意義十分重大，因為它包括市場經(jīng)濟體制下的一切制度，對經(jīng)濟的推動不可估量。此外，制度創(chuàng)新為科技創(chuàng)新提供了寬松的、自由的社會環(huán)境。當前，中國的制度創(chuàng)新比科技創(chuàng)新更重要。目前，企業(yè)人事制度改革已成為制約企業(yè)改革發(fā)展的重要因素，是當前企業(yè)改革與發(fā)展的緊迫任務(wù)。這要求我們必須在有限的時間內(nèi)將機制調(diào)整過來，國家對《深化干部人事制度改革綱要》已經(jīng)進行了專門規(guī)定，提出深化國有企業(yè)人事制度改革，要以建立健全適宜企業(yè)特點的領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用、激勵、監(jiān)督機制為重點，把組織考核推薦和引入市場機制、公開向社會招聘結(jié)合起來，把黨管干部原則和董事會依法選擇經(jīng)營管理者以及經(jīng)營管理者依法行使用人權(quán)結(jié)合起來，形成具有生機與活力的選人用人新機制。人事制度改革是個非常寬泛的概念，包括人事制度、人事政策、工資福利、職稱、人才隊伍建設(shè)、勞動用工等等，這些具體工作歸納起來中心有兩點，一是建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的科學(xué)人事管理機制；二是建立一個強有力的渠道暢通的人才保障機制。人才保障機制怎樣建立，我們要有吸引人才的良好環(huán)境、有引進人才的通暢的渠道、有與發(fā)揮人才作用相適應(yīng)的管理辦法。堅持黨管干部是國企人事管理制度的重要原則，黨管干部關(guān)鍵在于解決“怎么管”的問題。黨管干部原則必須與市場經(jīng)濟相結(jié)合。在管理的時候，應(yīng)強調(diào)對工作績效的考核，而忽略對過程的評估———這與管理對象群體的素質(zhì)、管理工作的性質(zhì)都有直接關(guān)系；量化考核越簡單越好；應(yīng)盡量弱化管理層次。
　　國企領(lǐng)導(dǎo)人的選拔標準應(yīng)該有別于行政干部，在市場經(jīng)濟條件下，國企需要的經(jīng)營管理人員應(yīng)該是這樣的人：①可靠，即政治和人品可靠。任何一種體制都要求為它服務(wù)的干部是必須對國家和企業(yè)忠誠。②必須是管理專家。不能派一個政治家去當廠長，因為他的工作能力、工作方式或工作重點都不在企業(yè)經(jīng)營管理上；也不應(yīng)將技術(shù)專家硬變?yōu)楣芾韺＜�，他們繼續(xù)當專家或許對社會的貢獻更大。企業(yè)需要的是真正的管理專家。③必須勤奮，不但能干，而且愿意干。④對國企領(lǐng)導(dǎo)人的選拔方式主要采用招聘的方式，關(guān)鍵是要認真地招聘。
　　建立和完善國有企業(yè)的激勵機制是國有企業(yè)人事制度改革的重要內(nèi)容，建立人才分享剩余的激勵機制。企業(yè)核心經(jīng)營管理人物和技術(shù)骨干應(yīng)該能夠分享勞動剩余，否則難以形成有力的激勵機制。企業(yè)必須建立利益一致和分享剩余的激勵機制。只有解決了激勵，企業(yè)才能真正有發(fā)展后勁。
　　要實行真正的工效掛鉤應(yīng)取消工資總額制度，則讓有硬性規(guī)定應(yīng)該不超出有關(guān)法律法規(guī)的范圍內(nèi)給予企業(yè)足夠的分配空間。對分配激勵機制要通過績效來調(diào)節(jié)，尊重企業(yè)的運行規(guī)律，從而保持競爭力。因此，必須落實國企領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)獲得的各種待遇，包括政治和物質(zhì)待遇。不要有國企領(lǐng)導(dǎo)拿應(yīng)得的報酬沒有依據(jù)的想法。
　　
　　國企轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)人事管理的變革
　　
　　國有企業(yè)轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。目前，國家人才政策逐步開放，戶籍制度限制逐步減少，激烈的企業(yè)競爭迫使企業(yè)對傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源變革。但是，傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源有著質(zhì)的不同。①管理內(nèi)容不同。傳統(tǒng)的人事管理內(nèi)容是：人事關(guān)系、勞動關(guān)系、檔案關(guān)系和勞動保護等簡單的事務(wù)工作�，F(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容是：人力規(guī)劃、錄用、調(diào)控、整合和開發(fā)，它是以人為中心，將人作為一種資源進行利用和開發(fā)，開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使人主動積極和創(chuàng)造性地開展工作。②管理理念不同。傳統(tǒng)的人事管理的理念是：人事管理的任務(wù)是控制成本，人力資源是一種成本的消耗。現(xiàn)代人力資源管理的理念是：人力資源是一種重要的稀缺資源，通過開發(fā)人力資源可以升值，給企業(yè)帶來巨大的利潤。是企業(yè)獲勝的競爭工具。人力資源部由管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)樯�產(chǎn)部門和效益部門，講究投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格人才。③管理方式不同：傳統(tǒng)人事管理只是人事部門的管理，忽略企業(yè)高層與直線人員的人事管理，主要采取制度控制和物質(zhì)刺激為手段。現(xiàn)代人力資源管理具有戰(zhàn)略性，戰(zhàn)略性人力資源管理采取人性化管理，以人為本，考慮人的感情，多以激勵和授權(quán)來發(fā)揮每個人的特長，全員參與人力資源管理，體現(xiàn)每個人的價值。④管理技術(shù)不同：傳統(tǒng)人事管理是制度的執(zhí)行，按照國家政策，照章辦事，非常機械�，F(xiàn)代人力資源管理追求藝術(shù)性和科學(xué)性，不斷運用新的技術(shù)，職務(wù)分析、人員測評、績效考評等技術(shù)在實踐中的應(yīng)用，薪酬福利制度設(shè)計靈活多樣。⑤管理手段不同：傳統(tǒng)人事管理手段單一，常常只有各種報表，處理日常性事務(wù)，且以人工為主，工作主動性小，強調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事或按上級人事部門的計劃要求工作，是屬于反應(yīng)型工作，按部就班。
　　
　　國企轉(zhuǎn)型期要借鑒國外先進經(jīng)驗
　　
　　國有企業(yè)要迎接挑戰(zhàn)，必須借鑒國外人力資源管理的先進經(jīng)驗，縮短與國外人力資源管理的差距，使企業(yè)人事管理逐步與國際接軌。不管是國企、私企還是外企，在人力資源制制度上應(yīng)該是沒有區(qū)別的。好的制度都是相通的，這就是國際化。
　　我國企業(yè)與國外企業(yè)人事管理的差距首先在于定位上的不同。國外企業(yè)的人力資源部門管理主要定位有三種：一是戰(zhàn)略性部門，如企業(yè)的整體人力資源規(guī)劃等；二是經(jīng)營性和服務(wù)性部門；三是企業(yè)效益性部門。所以具有高層次和決策性，為企業(yè)創(chuàng)造很大效益，盡管這效益是潛在的。因此，我國企業(yè)首先要對人力資源管理有個正確定位。外國企業(yè)人力資源管理主要有以下幾個特點：一是使用與開發(fā)并舉。這是現(xiàn)代化人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的本質(zhì)不同，體現(xiàn)了真正的以人為本。二是人力資源管理與企業(yè)文化相結(jié)合。人力資源管理在于管人，企業(yè)文化是人的思想，二者結(jié)合才能很好的發(fā)揮作用。三是各部門之間合作。人力資源管理滲透各個部門，是所有人的事，然而關(guān)鍵在于人力資源管理部門與各部門如何合作，并最終保證每一個員工都有所提高。四是通過人力資源管理完善的流程保證管理規(guī)范化。人力資源管理必須有清晰的流程，人力資源計劃程序要規(guī)范，目標要明確，且不因人事主管更換而易，像考核、培訓(xùn)都要有流程，以保證不偏離標準。四是一定要從基礎(chǔ)工作抓起。只有做好基礎(chǔ)的東西，才能發(fā)展富有特色的東西。五是一定要抓好落實。再好的制度不落實等于沒有用。落實的時候關(guān)鍵是人的問題，要做到三點：考核要公正；要有制度監(jiān)督；必須持之以恒。
　　
　　企業(yè)文化的更新是人力資源策略調(diào)整的保證
　　
　　企業(yè)價值體系、經(jīng)營理念和管理理念必須全面更新，人力資源策略的調(diào)整才能真正到位。從人力資源在企業(yè)文化和行為規(guī)范上發(fā)揮的作用可以看出，人力資源是企業(yè)文化變革的催化劑，而企業(yè)文化反過來又是人力資源策略調(diào)整的保證。那么如何做到企業(yè)價值體系、經(jīng)營理念和管理理念全面更新呢？總結(jié)起來，以下步驟：第一，不變化企業(yè)就無法生存。睜開眼睛向外看，看一下最優(yōu)秀的公司正在做什么，比如在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司在成本方面與領(lǐng)先公司存在巨大差距；在與不同用戶調(diào)查中發(fā)現(xiàn)企業(yè)用戶滿意度已經(jīng)在下降，無法提供給用戶很需要的有價值的東西。從推動員工變革，到員工自己想變革。第二，高層經(jīng)理是變革的中堅力量。這是因為高層經(jīng)理有機會看清改革的目標、方向、前途，所以他們的一舉一動代表了公司的方向，會給員工一個清醒的認識。同時，在中層及員工同時變化的情況下，信息的交流如果從中層一級一級傳遞難免失真或者延遲，影響目標的準確。第三，員工理解是基礎(chǔ)。當改革總體目標被接受之后，一旦改革真正落到某個人頭上，比如在強調(diào)創(chuàng)新、業(yè)績的時候，企業(yè)某些員工技能就會明顯落后，在過去的和諧文化中一直相安無事，但在新的文化中必須果斷地作出處理。更新的文化是否紙上談兵，就看中層經(jīng)理和一線經(jīng)理在員工中是怎樣實施的。第四，業(yè)績是關(guān)鍵。人生就是一場競爭，而工作更是主戰(zhàn)場，要塑造一種企業(yè)文化，它讓員工意識到人們期待他們的業(yè)績，競爭是公平的，每個人都得到正常的訓(xùn)練，有很好的交流，以后員工自然會正確對待競爭的后果。
　　總而言之，企業(yè)需要優(yōu)秀的員工，業(yè)績好的員工要留，業(yè)績不好、年頭多的員工不是公司應(yīng)留的人員。同時，企業(yè)必須拉大對表現(xiàn)優(yōu)秀員工及表現(xiàn)一般員工的獎勵差額以保證基本工資與市場工資相競爭，以此吸引并保留人才；對于浮動工資包括現(xiàn)行的高級管理人員成果獎酬方案及現(xiàn)金利潤分享方案要加大權(quán)重。
　�。ㄗ髡邌挝唬褐袊�航空油料西北公司人力資源部）

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