一個成功的企業(yè)需要找到讓集體平衡的組織方案，一個偉大的企業(yè)不僅需要找到讓組織平衡的方式，同時還需要兩個具體條件。那么在中國如何建立一個偉大的企業(yè)呢？
　　做了二三十年咨詢，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)只是在商務(wù)模式上發(fā)展了，但是在管理職能上并沒有建立起來，中國企業(yè)要想走向未來持續(xù)發(fā)展，沒有管理職能的支撐是很難持續(xù)的。簡單地說，但當(dāng)經(jīng)濟形勢好的時候，企業(yè)可以迅猛發(fā)展，但當(dāng)經(jīng)濟衰退的時候，什么東西能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展呢？現(xiàn)在問題已經(jīng)擺在中國企業(yè)面前，企業(yè)的管理職能卻沒有發(fā)育出來，我們在研究商務(wù)模式的同時，還要研究支撐這個模式的組織與管理。
　　什么是管理？人類一萬年以前就有了自然分工，自然分工的形成有兩個動因：最基本的動因是每一個人都希望發(fā)揮自己的長處；第二個動因是大家都希望在分工之后的一體化狀態(tài)中獲取個人價值最大化。分工跟一體化是相輔相成的，所謂一體化就是專業(yè)化分工之后每一個人形成一個整體，形成一體化的狀態(tài)，這種狀態(tài)稱之為“組織狀態(tài)”，也稱之為“組織”。
　　組織如何組織起來，有兩種基本的方式：“市場協(xié)調(diào)的方式”與“管理協(xié)調(diào)的方式”。管理是由分工、一體化引起的，市場協(xié)調(diào)方式能夠成立，最重要的是背后有用來協(xié)調(diào)分工之后的勞動關(guān)系與分工之后的利益關(guān)系的價格體系，分工之后一體化真正要處理的問題是勞動之間關(guān)系和利益之間的關(guān)系、利益主體之間的勞動關(guān)系和利益關(guān)系，這也是管理的最基本概念。有了價格體系以后，勞動關(guān)系轉(zhuǎn)化為勞動交換關(guān)系，勞動交換關(guān)系通過產(chǎn)品的方式來實現(xiàn)，也叫產(chǎn)品交換關(guān)系；利益關(guān)系轉(zhuǎn)化為利益交換關(guān)系，到底跟誰來交換主要取決于利益，利益是通過價格來表達的。分工之后的一體化也就是組織是通過市場的方式實現(xiàn)，這種方式叫做“自組織方式”，通過價格體系來實現(xiàn)勞動關(guān)系和利益關(guān)系的協(xié)調(diào)問題。分工被有意識地應(yīng)用了，用德魯克的話說就是“自覺應(yīng)用分工”。自覺應(yīng)用分工的同時，必須自覺應(yīng)用組織，于是就有了管理，當(dāng)分工關(guān)系是由某個主體決定的時候，人與人之間的勞動關(guān)系和利益關(guān)系就由這個主體來協(xié)調(diào)，它取代了市場協(xié)調(diào)。管理主要是協(xié)調(diào)人們之間的勞動關(guān)系和利益關(guān)系，在管理協(xié)調(diào)的方式下，勞動關(guān)系跟利益關(guān)系都采用分配方式，即勞動分配和利益分配。
　　進入工業(yè)社會后，以自覺的應(yīng)用分工理論開始，管理跟著所有權(quán)走，所有權(quán)成了管理的權(quán)威，管理協(xié)調(diào)能力背后的力量來自于產(chǎn)權(quán)。100多年前，人們發(fā)現(xiàn)以產(chǎn)權(quán)來協(xié)調(diào)人與人之間勞動關(guān)系和利益關(guān)系是很困難的，就有了跟產(chǎn)權(quán)相關(guān)的一系列管理創(chuàng)新，這里主要概括為兩個方面的管理創(chuàng)新：
　　一個是泰勒的“導(dǎo)入市場的法則”，一百多年前泰勒就對每一個勞動者的勞動進行計價，實行計件工資制。所謂“導(dǎo)入市場的法則”就是給每一個勞動者的勞動計價，按照勞動者合格的作業(yè)量來計酬。KPI、平衡積分卡以及稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營都是圍繞著這個領(lǐng)域進行嘗試和探索�，F(xiàn)代社會知識勞動者的勞動價值和貢獻如何進行評估？德魯克是有定論的，知識勞動的貢獻是質(zhì)的規(guī)定，這種貢獻是無法衡量的，這也成了現(xiàn)代企業(yè)組織管理的核心問題。在組織內(nèi)部，勞動者以契約的方式進入公司，勞動力最后投入還是不投入的責(zé)任問題很難解決�，F(xiàn)在企業(yè)管理制度，越來越像分層承包制度，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)若只關(guān)心當(dāng)期業(yè)績，追求短期業(yè)績的最大化，整個公司如何跨越時間和空間來配置資源、追求企業(yè)價值最大化呢？
　　另一個是亨利·福特所創(chuàng)立的流水線作業(yè)管理模式。他的成功有兩個概念。第一個是從技術(shù)經(jīng)濟層面上以機器代替人力；第二個是以機器排斥人力，形成了管理專制。亨利·福特依靠機器排斥人力，把汽車生產(chǎn)的每一道程序每個崗位全部簡單化，90%以上的職務(wù)中的新員工只需要一天的培訓(xùn)就可以上崗。真正使得在組織內(nèi)部實現(xiàn)管理的是分配，勞動由他分配，利益也由他分配。依靠管理上的專制，建立他的權(quán)威，讓員工服從分配，然后服從他分配給你的利益。他也知道如何滿足每一個雇工的利益，拿出了公司50%的利潤去分配，并首次在福特實行最低工資標(biāo)準(zhǔn)，有效地樹立起管理上的權(quán)威。
　　分工走向一體化時利用管理所建立起來的權(quán)威對勞動關(guān)系和利益關(guān)系進行協(xié)調(diào)已經(jīng)成為過去，今天，如何協(xié)調(diào)知識勞動者，如何在滿足他們要求的同時，讓他們能夠按照一體化的要求，分工之后按照一個整體的要求努力工作成了管理的新問題。管理如果要想確定管理職能，核心的問題就是管理權(quán)威的來源。
　　巴納德說過，知識勞動者是以服從為前提的，真正受挑戰(zhàn)的是你是不是權(quán)威，你在管理中的協(xié)調(diào)、勞動分工和利益分配能否讓大家心悅誠服，將成為檢驗管理合法性的一個基礎(chǔ)。德魯克認(rèn)為，問題應(yīng)該在價值文化層面上解決。從1938年巴納德的《經(jīng)理人員的職能》到1947年西蒙的《管理行為》，最后到德魯克的管理著作，所有管理的理論都向這個方面發(fā)展——現(xiàn)代企業(yè)組織理論，現(xiàn)在我們?nèi)绾伟凑找惑w化的要求去構(gòu)建分工體系變得更為重要。彼此之間能不能成為一個整體，應(yīng)該看怎么分工怎么分利。
　　1938年以前的理論是從分工開始的，現(xiàn)在的企業(yè)理論是從組織的一體化開始。巴納德認(rèn)為，組織企業(yè)最大的麻煩有兩點：第一點，要有一個共同的目標(biāo)；第二點，要所有的人都愿意按照共同的目標(biāo)去做貢獻。概括成兩句話：一句話叫共同目標(biāo)；第二句話叫共同意愿，或者叫貢獻的意愿。沒有共同目標(biāo)，就不可能有合作的意愿，沒有合作的意愿哪來共同目標(biāo)，共同目標(biāo)也不可能發(fā)展起來，兩者是互為前提的。共同的目標(biāo)與合作的意愿也是組織起來的兩個可能性意義的條件，兩者都要能夠成立，要有一群管理者不斷去調(diào)整，最后讓兩者建立良性循環(huán)，管理就成為了不可或缺的職能，管理職能也由此產(chǎn)生。管理職能就是要解決目標(biāo)不斷形成的問題，讓大家通過目標(biāo)實現(xiàn)激勵，在目標(biāo)實現(xiàn)過程中激勵。
　　赫伯特·西蒙在《管理行為》一書中提到，共同的目標(biāo)和合作的意愿其實是一件事，并在《管理決策新科學(xué)》中提出組織當(dāng)中最重要的是，要把決策當(dāng)作一個過程，要讓更多的人參與到?jīng)Q策中來，把決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N行動。就是說，決策不是少數(shù)人所想的，企業(yè)怎么發(fā)展，應(yīng)該確定一個什么樣的目標(biāo)，多數(shù)人能不能愿意為這個目標(biāo)做貢獻？因此決策是一個過程，是一個參與決策的過程，最重要的是如何對參與決策的每一個人的決策前提進行管理。決策的前提有兩個，第一個就是事實，第二個是價值。企業(yè)有關(guān)未來的整體決策主要是基于價值的，所以要對價值前提進行管理，有了共同的價值前提，大家就會選擇同樣的目標(biāo)，就有了共同的追求，生發(fā)出愿意為共同追求做貢獻的行為和動力。企業(yè)如何去形成共同的價值觀？這個過程對于一個企業(yè)來講是非常困難的，大部分企業(yè)是在沒有形成共同價值觀的前提下就要做決策了。要靠共同的價值觀來形成共同的決策，大家心甘情愿地為這個目標(biāo)做貢獻在道理上是成立的，實際操作上卻很難。中國古人說過，君子和而不同同則不繼，可以在一起合作，可以保留每一個人不同的價值取向，雖然充滿著矛盾和沖突卻推動著一個事物的發(fā)展。

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