新世紀十年,對于李東生而言宛如一場過山車:從光輝頂點一路下墜,然后再絕地重生。如此經歷,不論是對于一名企業(yè)家,還是對于一家立足中國制造的企業(yè),都極不平凡,而炫麗的過程所留下的經驗和教訓也因此顯得彌足珍貴
　　
　　采訪在一家酒店的會議室,房間里有一臺大屏幕液晶電視。李東生興沖沖走了過去,想以此為背景拍攝,發(fā)現(xiàn)是國外品牌,他一言不發(fā),掉頭就走。
　　這是他表現(xiàn)得最為戲劇化的一幕,你很難從李東生嘴里套到任何雄心壯志和驚世駭俗的話語。
　　我企圖拋出一個又一個問題來刺激他,他總能很老到地圓回來,不會留下一點話題。當他滔滔不絕說一些他感興趣而我還沒興趣的話題時,是不容打斷的。我插了幾次,他面帶微笑地自說自話,直到自己覺得講完,然后等我繼續(xù)提問。
　　當然,李東生不是那么固執(zhí)。攝影師拍照時,他會認真配合,還主動擺幾個pose,一邊和周圍的人開開玩笑。
　　總體而言,李東生還是一個老派的企業(yè)家。他身上的工程師氣質、言談話語間的謹慎讓人相信他更愿意待在一線,而不是出來作秀或者接受訪問。
　　和國內企業(yè)家動輒韋爾奇、柯林斯相比,李東生信曾國藩。市面上能找到的關于曾國藩的書他都看了,最后的結論是自省和堅韌。
　　在他的辦公室,掛著醒目橫幅“順勢明道”,讀過曾國藩的人大抵知道,在事業(yè)最低潮期,曾在湖南老家有過類似表述。在內部的多次講話中,李東生多次引用曾國藩的軍事思想“扎硬營、打死仗”來激勵員工。
　　相比曾國藩的事業(yè),李東生的TCL帝國盡管也很龐大,但還不在一個數(shù)量級。老子說“治大國若烹小鮮”,其實不論是國家還是企業(yè),都面臨相似的問題――政治、經濟、文化。
　　新世紀十年,對于李東生而言宛如一場過山車:從光輝頂點一路下墜,然后再絕地重生。如此經歷,不論是對于一名企業(yè)家,還是對于一家立足中國制造的企業(yè),都極不平凡,而炫麗的過程所留下的經驗和教訓也因此顯得彌足珍貴。
　　這一次,李東生分享了他的十年“治國策”。
　　
　　政治篇•謀略
　　
　　所有的故事都要從1996年開始講起:這一年,李東生出任集團一把手,更重要的是公司開始改制,這為日后發(fā)生的一切埋下了伏筆。
　　李東生和柳傳志很談得來,他們相識不晚,但深度溝通是從企業(yè)改制開始。聯(lián)想和TCL很像,都是國家沒投一分錢,一個強悍的創(chuàng)業(yè)者帶領一幫人成就一番事業(yè),走的也都是“貿工技”的道路。企業(yè)發(fā)展到一定地步后,體制的局限越來越明顯。
　　當時的春蘭、海爾、長虹、海信都在進行類似的改革,但最后成就者唯有李柳二人。
　　先走一步的柳傳志分享了聯(lián)想方案:有分紅權,并不享有所有權(在日后的第二次改革中才得以明晰產權)。
　　李東生覺得聯(lián)想方案還不甚理想,他從“增量資產”上做文章。1997年惠州市政府批準TCL集團進行經營性國有資產授權經營試點,期限5年。
　　在這5年里如果國有資產沒有增加,對李東生等責任人只發(fā)給基本工資的50%;若國有資產增加幅度在0~10%之間,每增加2%補發(fā)基本工資的10%,國有資產增加值達到10%時,則補發(fā)全部基本工資。國有資產增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上3個不同等級時,則分別從增值部分提取15%、30%、45%作為對責任人的獎勵。
　　這筆對TCL管理層的獎勵,不以現(xiàn)金形式發(fā)放,而直接轉為管理層對企業(yè)的出資。董事會成員以個人名義直接持股,其他管理人員通過工會間接持股。
　　為了交足保證金,李東生把父親的房子都押了出去,直到今天他都覺得這是最有風險的一個決定。
　　李東生把改制成功原因歸納為兩點:首先是各方面利益得以保全,政府、原來的股東、員工和管理團隊利益都得到了保障。其次是沒有踩紅線,他說:“有些規(guī)定可能不盡合理,但在那個時候你必須要遵守,去爭論合不合規(guī)、合不合理是沒有意義的�！�
　　地方政府也給了很大支持,不但惠州市政府肯定了他們的做法,TCL還被省政府定為國有企業(yè)改制成功模式,而同在珠三角的企業(yè)家里,健力寶的李經緯、佛山照明的鐘信才都鎩羽而歸。
　　在此過程中,稍有差池就前功盡棄,李東生日后對媒體回憶說:“廣東省有個文件說‘轉增紅股’是不用繳稅的,我們就想拿這個文件規(guī)避掉個稅,稅收算起來也不少。那只是省里的文件,市領導覺得要改制就不能搞紅股,要變成實股。轉實股要不要繳稅呢?沒有規(guī)定。我們就寫報告給市稅務局,市稅務局不敢定,就給省稅務局匯報,省稅務局也不敢定,就打報告到國稅總局。國稅總局專門為我們轉增收益怎么扣稅下了一個文,這個文件是我們資產形成合法性的最重要依據(jù)之一。”
　　“當時問省里,省里說這個東西你們看著辦,當時也不會說就去追究你吧。管理層持股這部分資產形成的合法性怎么體現(xiàn)呢?就是要從稅收環(huán)節(jié)體現(xiàn)。你繳了稅就合法了,你沒繳稅可能就不合法。記得那幾年,我在惠州繳個稅是最多的�！�
　　李東生不滿足于此,他想把更多力量拉上TCL這趟奔馳的列車。幾經運籌帷幄,海外戰(zhàn)略投資者加入進來,尤其是飛利浦和東芝的加入,讓TCL具備了國際色彩,也讓李東生多了議價的籌碼。
　　2004年,TCL集團整體上市,證監(jiān)會反復梳理上市方案,認可了他們的做法。
　　當郎咸平掀起“國退民進”風暴時,李東生坦蕩回應:“我沒有原罪�！�
　　TCL的首席運營官薄連明說:“沒有改制,就不可能有TCL今后的一切故事�！�
　　兩年后TCL遭遇海外并購巨虧時,李東生帶領高管找原因。在企業(yè)政治層面他們發(fā)現(xiàn):1997年開始,TCL實行國有資產的授權經營,但2004年公司整體上市后這個激勵機制就結束了。一部分創(chuàng)業(yè)初期加入的高管拿到了數(shù)量不一的股份,但在國際化階段引進的職業(yè)經理人,大多沒有股份,對他們沒有進行長期有效的激勵。
　　為了吸引人才,TCL拿出大筆真金白銀在二級市場進行股份回購,然后分給企業(yè)骨干進行股權激勵。
　　在極為困難的2007年,李東生召開大會表示:“2007年乃至未來3年是TCL集團歷史上的關鍵時期,壓力主要來自集團整體盈利能力。此次集團實施強有力的激勵措施,就是希望通過激勵機制作為杠桿來激發(fā)企業(yè)經營者的信心和決心。在座的各位企業(yè)主管要充分認識到肩負的責任,為集團盈利能力的提升貢獻出自己的力量與智慧,同時實現(xiàn)自我價值�！�
　　2008年初,TCL多媒體和TCL通訊(TCL集團旗下的香港上市公司,主營業(yè)務分別為彩電和手機)就支付了5000萬港元和3900萬港元進行股份回購(比例為2%和1.67%),最終受到激勵的員工數(shù)量達到1200人以上,而且最終實現(xiàn)企業(yè)10%的股權用于激勵。
　　李東生的企業(yè)政治布局還包括全面加強預算管理,他不是一個喜歡把權力捏在手里的人。他愿意放權經營、樂意讓手下的年輕人展示自己,但國際化之后帶來的企業(yè)困局也讓他開始重新思考:
　　從2008年開始,TCL建立和完善以全面預算管理為基礎的績效考核評價體系。各企業(yè)全面預算的完成質量,和企業(yè)經營班子成員的年薪和股權期權等激勵措施掛鉤,低于80%的企業(yè)將不得參與企業(yè)利潤分享計劃。
　　此舉被外界理解為李東生在為破解TCL多年形成的“諸侯文化”而做的努力。與此同時,在公司架構上,2007年底李東生進行了重組,實施“4+2”的集團管控模式。將原來直接管理的24家企業(yè)和事業(yè)部重組為多媒體、通訊、家電、泰科立4個產業(yè)集團,以及房地產與投資、物流與服務兩個業(yè)務群,由投資控股與經營管理交叉型向單純的投資控股型轉變。
　　在此之前,子公司和總部之間存在著嚴重的資源分配之爭。
　　在更宏觀的層面,對于中國制造業(yè)一路走來所面臨的政策環(huán)境,李東生不無感慨地進行過對比:“ 2000年之前,中國消費產品市場還是有相當?shù)谋Ｗo,外資品牌可以賣,但當時還有內外銷比例。如果這種方式能夠多持續(xù)十年,其實大部分發(fā)展中國家都是這樣子,那中國企業(yè)會發(fā)展得更快一些,能夠給我們帶來的盈利會更大。我們有盈利積累的話,企業(yè)做未來的發(fā)展規(guī)劃、兼并重組都有一個基礎。如果中國市場能夠保護時間再長一點,也許我們中國企業(yè)的成長會更加快一些,實力的提高能夠更加快一些�！�
　　“我們一直在呼吁,大的產業(yè)集團能不能合并納稅�，F(xiàn)在我們賺錢的企業(yè)需要繳稅,虧損的企業(yè)是不能抵稅的,等于說我的稅賦實際上是比別人高,這是事實。大家都看到,但從來沒有人把它當成一個很重要的事情來研究怎么解決,這樣對大集團發(fā)展就不利�！�
　　2010年的“兩會”,李東生又開始為三網融合鼓與呼,他并不諱言現(xiàn)行的某些體制應該改革。
　　
　　經濟篇(上)•入局
　　
　　在大規(guī)模國際化之前,李東生覺得已經找到了經營上的方法論。
　　在他眼中,建立完備的營銷體系是TCL商業(yè)模式成功的基礎。TCL深耕中國市場,先后組建了直屬的7大區(qū)、32個銷售分公司和180個經營部,網絡覆蓋到縣。TCL在2000年確立彩電的領先地位,2001年銷量全國第一,彩電實現(xiàn)利潤3.5億元,效益同行業(yè)第一。
　　通過兼并獲得了行業(yè)老大的地位,更給了李東生強烈的暗示,這也為TCL日后敢于大規(guī)模進行國際并購埋下了伏筆。
　　他始終認為:大未必強,但強一定要大。
　　彩電成功的經驗被一再復制:電工、電腦、手機、家電(空調、冰箱等業(yè)務)多領域全面開花。
　　尤其是負責手機業(yè)務的萬明堅,這位電子科技大學的博士展示了一場營銷盛宴:給從國外購買的手機模塊上加一些寶石,聘請張藝謀和金喜善拍攝廣告并密集投放,深入一線建設渠道,打造出“寶石手機”狂銷奇跡。
　　2002年,萬明堅貢獻了12億港幣的利潤。走訪基層時,經銷商鋪紅地毯并列隊歡迎,高呼“萬博士萬歲!”
　　另一個細節(jié)是,李東生受東南亞金融風暴的影響,決心試水新興市場,TCL在越南建立了工廠和分公司,主打自己品牌,開始了漫長的國際化征途。
　　李東生說:“重要的是我們先把腳跨過去,有了這一步,我們才敢在04年并購阿爾卡特、湯姆遜。如果當時沒有跨這一步,我們也不敢做這么多事情�！�
　　對于中國公司進行國際化運營,日本索尼公司的前會長出井伸之認為:中國市場很大,對中國企業(yè)來說是好事也是壞事。好事是它能幫助你成長,壞事就在你會覺得國內這個窩很溫暖,不愿意走出去。韓國企業(yè)一直成長比較快,是因為他們一開始就被趕到國際市場去了。國際化競爭很殘酷,但它能促進企業(yè)加快提高競爭力。
　　李東生非常認同出井伸之的觀點,他說:“我們要成為世界級企業(yè),就一定要過國際化經營這道關。當今世界500強企業(yè)都開展國際化經營,幾乎沒有一家只依靠單一區(qū)域市場。國際化經營的過程可能要經過十年甚至二十年,我們必須扎扎實實,一步一步走下去。”
　　此時不論是整體的政經大環(huán)境,還是企業(yè)本身的境況,都給了李東生足夠的信心。
　　薄連明回憶,2004年初集團高管開會討論是否要收購湯姆遜公司電視業(yè)務,會上爭議不斷,很多人明確表示反對。
　　為表明決心,李東生引用了林則徐的詩明志:“茍利國家生死以,豈因禍福避趨之”。
　　中國制造業(yè)在當時已經遇到了前所未有的情況:2001年,中國入世,消費電子行業(yè)對外門檻正逐步取消。對于李東生們而言,在家門口擋住國際同行的進攻已經變得不可能,最好的防守就是進攻,否則就會被絞殺在國內市場上。新的游戲規(guī)則出臺,也使得進入對方市場變得不再那么困難。
　　面臨同樣的收購機會,只有TCL大膽走了出去。這和李東生念念不忘的實業(yè)救國夢息息相關。
　　20年前李東生第一次出國考察,在飛利浦公司獲贈一件紀念品,一個做燈泡女孩的雕塑。這個雕塑見證了飛利浦100年間從做燈泡的小作坊變成跨國巨頭的成長歷程。當時所見與TCL之間的巨大差距刺激了李東生,他要打造中國的世界級品牌,如今,通過借船出海的方式馬上就要實現(xiàn)了。
　　2004年正值中法文化年,TCL還出資60萬歐元贊助法國文化年,中法關系正處在蜜月期。TCL收購的湯姆遜(彩電業(yè)務)和阿爾卡特(手機業(yè)務)兩家公司又都是法國公司,這兩筆收購也成了中法友好交往的成績。
　　盡管這兩筆交易TCL都是以商業(yè)運營角度出發(fā),也依然被涂抹上了一層政治色彩。
　　在收購日前夜,湯姆遜下半年財報公布,比預期要差,這讓李東生開始慎重考慮。胡錦濤主席即將訪法,李東生認為沒有必要趕這個點。
　　湯姆遜著急了,這家公司是傳統(tǒng)CRT電視的鼻祖,生產出了世界第一臺彩電,并掌握了這項技術的核心科技,但2003年度虧損17億元人民幣。
　　湯姆遜隨即做出了讓步,李東生帶上中介團隊在巴黎又連續(xù)談了幾天,簽訂了協(xié)議。
　　簽約儀式上,背后為他鼓掌的是胡錦濤主席和拉法蘭總理。
　　5個月后,TCL又收購了阿爾卡特公司手機業(yè)務。李東生相信,以中國人的制作能力和營銷策略,加上國外品牌的技術、渠道,將會無往而不勝。
　　李東生成了中國企業(yè)走出去的第一人,無數(shù)的鮮花掌聲蜂擁而來。他被《Time》和CNN共同評為全球最具影響力的25名商界領袖。
　　然后是一路墜入深淵。
　　接下來的兩年,李東生瘦了20斤。他遇到了人生最大危機――TCL全線虧損。在他看來,這比白手起家還要難,因為困難超出了能力范疇,甚至超出了想象。
　　2004年,TCL和湯姆遜合資公司TTE虧損1.43億元,2005年虧損8.2億元,而2006年年報顯示,僅多媒體(彩電)歐洲區(qū)虧損高達25.96億元.除多媒體之外,集團還虧損了9.26億元(虧損像瘟疫一樣蔓延)。
　　彩電行業(yè)從CRT迅速轉型到平板時代,李東生看到了行業(yè)趨勢,但沒想到轉型竟如此之快,他原計劃利用湯姆遜的品牌、技術、營銷渠道加上中國人的制造能力,占領歐美主流市場獲取利潤,然后再揮師平板電視。
　　湯姆遜研究出了17厘米厚的壁掛式背投電視,李東生覺得性價比很高,但市場拋棄了他。
　　行業(yè)的迅速變革讓TCL措手不及,TCL的國際化之旅比聯(lián)想更艱難,不但有國際化整合艱難,更有全行業(yè)升級換代的代價。
　　法國人的文化也讓中國的企業(yè)家感到頭疼,湯姆遜在歐洲有20多家分公司,這也就意味著20多套庫存和財務系統(tǒng)。TCL派人調查,花了兩個多月的時間才大體搞明白這套復雜體系。
　　在CRT時代,技術的相對成熟讓電視很難出現(xiàn)迅速降價的可能,庫存的問題尚不突出。進入到平板時代后,成本大部分集中在面板上,制造商處境極為被動,液晶電視在3個月內就可能掉價20%,庫存成了大麻煩。
　　和阿爾卡特的手機合作也有相同境遇,簽約7個月后TCL通訊用換股的方式接管了合資公司。
　　此時,國內手機市場上諾基亞等國際巨頭放低身段,推出適合中國國情的營銷策略,開始像TCL當年那樣深耕渠道,轉進大賣場,并推出了拍照手機、智能手機等殺手锏。
　　TCL手機沒有掌控核心科技,顯得跟不上潮流。更可怕的是之前熱銷的手機質量并不過關,導致下半年虧損超3億,全年虧損達2000萬元。萬明堅曾發(fā)出豪言“依靠六大業(yè)務群沖破黎明前的黑暗”,但事與愿違,國內市場銷量下降30.2%,被擠出前十名,“手機狂人”掛冠而去。
　　李東生坦言:“過高的市場返修率讓TCL手機透支了品牌,喪失了顧客的信賴,給企業(yè)造成無法挽回和無法估量的損失。TCL手機國內銷量從2003年的接近1000萬部,下降至2006年的不足200萬部。”
　　后院失火,以致無法輸送更多人才到合資公司。人才成為李東生最頭疼的問題,他找不到足夠多合適的國際化人才來配置到各個戰(zhàn)場。
　　2006年6月,杰克•韋爾奇訪華,在一場高峰論壇中,李東生急切詢問彩電業(yè)務要如何才能扭虧。這個問題難倒了老英雄,韋爾奇說:“當時因為賺不了錢才賣掉了,所以我今天也沒有任何方法讓你的這個業(yè)務再賺錢�！�
　　韋爾奇的結論是,李東生現(xiàn)在肩負起了一個具有全球意義的重大挑戰(zhàn)。
　　重壓之下李東生幾乎無法自拔,《中國企業(yè)家》時任主編牛文文回憶說:“壓力最大的時候,人幾乎失控,見下屬、客戶都耷拉著臉,李東生走不出來,企業(yè)也走不出來。企業(yè)內部人心惶惶,對決策幾乎失去了信心。李東生臉上簡直是地獄的顏色�！�
　　在股東大會上,李東生第一次被點名批評。當高管們走馬燈一樣換時,人們猜測,下一個會不會是李東生。
　　他本來可以像很多人一樣,盡享中國市場成功帶來的功成名就,但企業(yè)家本性讓李東生選擇了冒險。
　　他錯了么?
　　
　　經濟篇(下)•破局
　　
　　李東生必須找到新的方法論,不管外界怎么評價,經營指標永遠都是考核企業(yè)家的第一要素。
　　在企業(yè)經營上,李東生三管齊下:堅守國際化道路、縱深拓展產業(yè)鏈、加強自主創(chuàng)新。
　　十年風雨路,對于李東生最大的爭議莫過于國際化道路。
　　知名家電業(yè)專家、華南理工大學教授陳春花的看法是:“國際化是所有中國家電企業(yè)都要面對的戰(zhàn)略,因為家電是一個全球市場的行業(yè),技術、市場、供應鏈等都是全球配置,所以家電企業(yè)都需要國際化才可以獲得足夠的生存規(guī)模。歐洲的西門子、伊萊克斯、美國的GE,日本索尼、韓國的三星,都如此,中國的家電企業(yè)也不能例外。TCL的國際化戰(zhàn)略雖然遭遇到了打擊,但是不能夠依此認為國際化戰(zhàn)略是錯的,只是需要檢討采用何種方式進入國*際市場。”
　　李東生當時的處境遠比今天李書福收購沃爾沃來得艱難,他既趕上了產業(yè)整體轉型,又是第一個吃螃蟹的人,而當時“中國制造”還沒有今天的聲譽。
　　放棄是最快捷的選擇,能夠迅速止虧,明基收購西門子手機業(yè)務后扭虧無望就選擇了直接破產,但這么做會喪失品牌美譽度,而且會因被貼上“不負責任”的標簽而失去歐洲市場。
　　李東生去商務部訴說自己的困惑。領導的表態(tài)是:無論企業(yè)做出什么決定,政府都會支持。當然從政府的立場希望項目做下來,因為成敗已經不關乎TCL一家企業(yè),還影響到中國企業(yè)國際化進程。這個項目倒下了,就會影響很多人。
　　李東生的感觸是:“做企業(yè)競爭就像打仗一樣,很難講你做這個決定就一定是對的,但是戰(zhàn)斗已經打響,沖鋒號吹了,部隊已經上去,那個時候你要考慮怎么把山頭拿下,不能想我的退路在哪里。如果你這樣想就很難找出辦法。我也不會意氣用事,重要決定都不是我一個人做的,都是有一個團隊,我們會找外部的專業(yè)機構來給我們意見和幫助。”
　　在國際化上,李東生采取了扭虧、健康、成長的三大步驟,經歷了3年的扭虧和兩年的健康經營,他終于趟出了自己的路:
　　2006年10月,TCL宣布多媒體歐洲業(yè)務重組:終止OEM業(yè)務外的銷售和營銷活動,擇機變現(xiàn)資產及庫存。除此之外,還關掉在歐洲的6家銷售公司.
　　這場重組開創(chuàng)了中國企業(yè)在歐洲大規(guī)模裁員的先河,從巴黎到波蘭,失業(yè)的員工達450人之多。
　　在歐洲遣散員工遠不只給錢這么簡單,還包括就業(yè)指導、心理咨詢等一攬子協(xié)議。除此之外,根據(jù)當?shù)貞T例,要先遣散年富力強的員工,再逐步過渡到能力差的員工,這也讓中國企業(yè)深有感觸。
　　次年5月,TCL宣布保留波蘭的工廠,實施新的業(yè)務架構,這被看成是李東生的壯士斷腕之舉。
　　在新的海外模式中,TCL引入了“無邊界集中”離岸經營模式。財務、售后服務等后臺支持由中國總部提供,對供應鏈進行優(yōu)化,實施全球化采購和物流配送,將原來“工廠-倉庫-經銷商”的出貨鏈條簡化為“工廠-經銷商”的端到端供應,倡導零庫存管理。
　　波蘭生產基地根據(jù)大的經銷商訂單來生產,而零配件則由中國總部提供,在這個流程中間,大部分的庫存就不存在,成本大量節(jié)約。
　　新的多媒體歐洲公司里,歐洲區(qū)員工有40余名,而深圳總部后臺支持也有40人左右,新的模式精簡了員工,將主要銷售對象改為大型連鎖超市。
　　TCL在波蘭和墨西哥保留了生產工廠,從而避免了關稅壁壘,同時大舉進軍新興市場,試圖以此撬動新一輪國際化道路。
　　時至今日,TCL終于建立了中國、歐美市場、新興市場架構,全球化管理平臺已經基本形成。
　　這是一個漫長而痛苦的過程,為了收回現(xiàn)金,也為了把精力集中在核心領域,李東生先后賣掉了TCL國際電工和智能樓宇業(yè)務,交易的價格是上一年凈利潤的200倍。
　　他又賣掉了電腦業(yè)務,引來無數(shù)非議,在3C領域中,IT是重要一環(huán),而且TCL電腦還曾沖進過國內三強。
　　他的解釋非常簡單:“賣掉電腦業(yè)務是因為業(yè)務本身不好,競爭力不強,這是財務上很大的包袱,所以就處理掉了�！�
　　李東生對于“健康”的定義不再是規(guī)模,而是現(xiàn)金流、盈利水平和核心競爭力。
　　在手機領域里,盡管在國內市場無法回復往日榮光,但借助阿爾卡特品牌,TCL在海外市場收獲了大量訂單。
　　最早一批獲得手機生產牌照的中國企業(yè)有11家,但到今天還在生產的只剩下TCL和波導。TCL的手機業(yè)務更多借助于和國外大運營商的合作,生產定制手機,終于在2009年下半年實現(xiàn)海外業(yè)務的快速增長,并開始試圖重新撬動國內市場。
　　李東生說:“如果沒有國際化業(yè)務成功,TCL移動通訊很難生存到今天;沒有國際化業(yè)務的貢獻,我們也無法保持彩電國內企業(yè)的領先地位;我們空調業(yè)務的利潤也幾乎全部來自海外業(yè)務的貢獻。我們已經在全球主要的家和地區(qū)建立了產品銷售網絡,培養(yǎng)出一支國際化經營隊伍,初步建立了全球產業(yè)體系�！�
　　在眼花繚亂的重組過程之外,李東生又布下了一枚棋子:豪賭液晶面板。
　　2008年4月TCL在惠州建設液晶模組項目,到2009年7月產量已突破100萬片,此外還建設了整機模組一體化項目。
　　液晶模組讓TCL對產業(yè)鏈價值的控制范圍從原來的30%提高到60%-70%,而且通過與三星電子的戰(zhàn)略合作確保了其液晶面板的供應,這使TCL的液晶電視出貨量上升到全球第六位。
　　李東生并不滿足,他要向更上游的產業(yè)進軍。2009年TCL在深圳高交會上宣布:聯(lián)合深超投資245億元建設華星光電8.5代液晶面板生產線。
　　在平板電視時代,面板就占據(jù)了成本的80%,液晶面板工程將在2011年量產,良品率成為最關鍵因素,TCL專門成立了來自臺灣、大陸、日本、韓國的團隊,如果成功,每年能生產1400萬片液晶電視面板,
　　這是TCL歷史上最大的投資,也是深圳建市以來最大規(guī)模的投資,帶給李東生的將是光明前途還是萬丈深淵?
　　或許李東生和柳傳志交情甚好的原因之一是他們都走了一條相似的路――“貿工技”。當銷售渠道和工業(yè)生產能力都已經漸漸完備后,曾經以工程師為最大職業(yè)理想的李東生并沒有放棄自主創(chuàng)新,他要扼住命運的咽喉。
　　即便在最困難的2005-2007年,TCL年均研發(fā)投入19億元,占年銷售收入的5%;3年申請專利919項,為成立以來最多。高比例的研發(fā)投入帶動了TCL工業(yè)研究院的技術創(chuàng)新:2008年,其研制出國內首款3D高清液晶電視;2009年1月推出全球首款商用3D立體液晶電視;2009年5月推出在三基色背光源技術上取得突破的LED背光液晶電視;2008年12月,TCL還與英特爾簽約,合作開發(fā)下一代互聯(lián)網電視。
　　一位高管說:“要是設計不出來,就照三星的抄好了。”這讓李東生感覺很不舒服,盡管90年代他在主抓大屏幕彩電時也說過類似的話,但現(xiàn)在他開始反思。
　　李東生說:“技術創(chuàng)新能力的積累,是一個漫長的過程,需要付出巨大的努力。對中國企業(yè)來說,不邁過這道‘坎’,就無法真正參與全球化競爭。�！�
　　消費電子行業(yè)的特點是產品技術更新速度很快,投資規(guī)模大、風險高,液晶項目的投資門檻是10億美元,要形成競爭優(yōu)勢,沒有三四十億美元的準備,很難進入這個產業(yè)。產品的生命周期短,毛利下降快,這就要求企業(yè)效率要高,規(guī)模要大,反向要求企業(yè)要具有全球資源的掌控能力。
　　對于李東生而言,新一輪的經濟危機成了新的機遇。如同一場賽跑,在直道上中國企業(yè)很難超越對手,而大家都在摸索的彎道上,中國企業(yè)效率和速度或許將成為致勝武器。
　　
　　文化篇•重生
　　
　　在大規(guī)模國際化之前,TCL給人感覺像是呼嘯而出的F1賽車,每年持續(xù)的高增長讓所有人都充滿了信心。
　　《南方企業(yè)家》總編輯、時任TCL新聞主管的段傳敏回憶那段日子說:“大家都覺得TCL是沒有什么做不成的,公司上下充滿了企業(yè)家精神。盡管有的地方還不很完善,但所有人都相信未來一定會越來越好。”
　　國際化在文化上帶來了強烈的沖擊。甚至李東生自己也一時無法適應:在歐美工作時,經常需要度過周末,他想約外籍員工一起聊天吃飯,但遭到了禮貌地拒絕,因為周末只屬于家庭。
　　李東生難以相信:我是老板啊!還能遭到這種待遇,在國內視察時屬下肯定都是全程陪同,更何況老板還是個工作狂。
　　現(xiàn)實逼得李東生反思文化差異對管理的影響,他做過一個有趣的對比:“中國人的神很完美,沒有聽過菩薩有什么缺點,圣人也一樣。西方的神、圣人并不完美,也不需要完美,耶穌是神也是人。這是西方人和東方人觀念上的很大差別。這個差別對個人甚至一個社會有沒有創(chuàng)新觀念都有很大的影響,所以東西方的文化的差異也會導致管理文化的差異�！�
　　曾國藩創(chuàng)建湘軍時,重用儒家書生,在軍隊內營造出新的氛圍,而后世的毛澤東也從中獲益匪淺。
　　李東生又從毛澤東身上找到了方法論。
　　薄連明記得非常清楚:“8月3日,李董在高管擴大會議上明確提出國際化分三步走。他引用了《論持久戰(zhàn)》,我們不能寫戰(zhàn)爭的時間表,但我們要摸清戰(zhàn)爭的規(guī)律,要堅持防御、相持、進攻的戰(zhàn)略,各種轉型的條件要摸清。毛澤東說只有戰(zhàn)略的持久性才是勝利的唯一性。國際化本身就是持久戰(zhàn),是個過程,不能指望畢其功于一役。我們的職業(yè)生涯之內都是國際化的過程�！�
　　通過連續(xù)4場高管務虛會,李東生覺得自己找到了根,他選擇從企業(yè)文化角度入手,在公司內部論壇上發(fā)表了系列管理心得文章《鷹的重生》,坦言公司內部危機,并將公司內部存在山頭文化、人心渙散等問題一一指出。
　　2006年的深圳年會上,李東生專門點了一首《重頭再來》。
　　李東生的“文化策”還極具中國特色:到延安去。(李是中共黨員,十六大黨代表。)
　　2006年7月,TCL集團150多名高管匯聚陜北,率先進行了“鷹之重生”戶外活動。以“恪守核心理念,成就全球領先”為主題,進行了相互關聯(lián)的4個項目:黃陵祭祖――重鑄精神;寶塔誓師――鷹之重生;高原穿越――磨礪意志;壺口放歌――燃燒激情。
　　隨后,約有600多名高層管理者參加變革創(chuàng)新動員大會及企業(yè)文化變革創(chuàng)新系列培訓,并召開了千人誓師大會。
　　這些極具象征意義的事件背后是李東生的系列布局――“三改造、兩植入、一轉化”(改造學習、組織和流程;將TCL企業(yè)文化核心理念植入用人導向與企業(yè)培訓體系,植入評價體系與激勵體系;將愿景轉化為激勵每個企業(yè)、每個部門的目標和每位員工對事業(yè)和生活的追求),把共同愿景與各企業(yè)、部門、員工的日常經營和工作密切關聯(lián)起來。
　　在薄連明看來,如果沒有這一系列的舉措,如果沒有在最危急時刻重新凝聚共識,把共同愿景清晰定義出來,那TCL就真要從先行者變成先烈了。
　　在收購湯姆遜電視業(yè)務之前,TCL收購了德國一家小彩電公司施奈德。李東生視察工廠時驚訝發(fā)現(xiàn),停產半年的工廠非常干凈整齊,員工精神狀態(tài)也很好,德國人的職業(yè)精神讓他感覺很好,這也觸動了他進行更大國際并購念頭。
　　走了一圈國際化,人才儲備成了李東生最為扼腕的一點。他說:“其實在跨國并購前我們就在TCL多媒體開始推行矩陣管理試點,當時的阻力非常大。這種旨在降低成本、提高運營效率的科學管理模式,與TCL原來的垂直式管理模式有了根本的沖突�！�
　　這其實指的是“諸侯文化”,李東生是一個敢于放權的人,而且樂意讓部下在媒體面前展現(xiàn)自己,一時間很多少帥風頭無兩,但這種模式在國際化帶來的文化沖擊面前,反而成了絆腳石。
　　即便是引進的國際化人才也很難留住,李東生并不諱言這一點:“我們整個管理團隊缺乏國際化管理運作的能力。并購初期,我們曾希望依靠并購企業(yè)的國際化管理能力,以及快速招聘具有跨國管理經驗的人才加盟來解決這個問題,但這些措施沒有達到預期的效果。同時,我們原有的管理團隊在基本的管理能力和素質方面還存在欠缺。在每一個業(yè)務環(huán)節(jié)上,我們管理干部的能力素質與其要承擔的責任之間還存在一定的差距�！�
　　他選擇了人才內生培養(yǎng)策略。TCL開始大規(guī)模進行人才培養(yǎng)計劃,雄鷹、精鷹、飛鷹、雛鷹四大工程針對培養(yǎng)高管到基礎干部,和中歐工商管理學院及北大光華管理學院合作,李東生親自講課并且送大批干部出國進修。
　　與此同時,本來就有強烈業(yè)績導向的TCL引入了KPI機制,薄連明說:“全球經理人的KPI指標每年要簽訂嚴格標準。低于70%的上交工作報告時,請順便遞交一份辭職報告,作為職業(yè)經理人你要表現(xiàn)出擔當。當然我們也在不斷變化,過去KPI主要考察財務指標,2006年之后加入內部運營管理指標、客戶指標、員工學習成長指標等,更加綜合�！�
　　在新世紀十年的最后一個年頭,TCL2009年報顯示,公司實現(xiàn)營業(yè)收入442.95億元,實現(xiàn)凈利潤4.70億元,實現(xiàn)國際化之后第一次銷售額增長,而且四大業(yè)務板塊全部盈利,海外業(yè)務已經占到業(yè)務總量的4成。
　　這會是李東生的新起點么?
　　
　　當李東生走出TCL深圳大廈時,他會先看到拍拍網,騰訊公司旗下的這家電子商務網站租用了TCL大廈很大的辦公面積。
　　在騰訊上市時,李東生被聘請為非執(zhí)行獨立董事,這也是他唯一的兼職,當年他給了馬化騰很多建議。
　　2008年6月,TCL募資1.55億美元用以贖回債券,馬化騰個人出資3900萬港幣支持。
　　商業(yè),并不總是無情與殘酷。
　　走出這棟寫字樓,李東生還能看到隔壁的創(chuàng)維大廈。他和黃宏生是大學同班同學,現(xiàn)在也是最大的競爭對手。黃宏生出獄后,李東生去看過兩次,聊的已經是云淡風輕的人生感悟。
　　不遠處的華僑城里,濃密綠蔭掩映著康佳公司,幾年前康佳的領軍人還是陳偉榮,他也是李東生和黃宏生的大學同學。
　　畢業(yè)將近30年,同代的企業(yè)家大多已經退居二線,甚至退隱江湖,唯有李東生還依然堅守在中國制造業(yè)一線,投資者對于TCL的信心就在他的身上,他還沒辦法走開。
　　李東生的夫人魏雪問他為什么要這么堅持,李東生的回答起初讓魏雪都不相信:“你看日本和韓國經濟騰飛的時候,都有一批像我一樣的企業(yè)家犧牲了私人生活,犧牲了家庭生活,甚至犧牲了自己的健康,去為了企業(yè)和整個產業(yè)的發(fā)展。我正好趕上這一代,我也應該是勇于犧牲自己�！�
　　上世紀90年代中期,廣東省委曾準備提拔李東生當惠州市副市長,李東生放下一句:“我們知道日本有個松下公司,還有盛田昭夫。但我們絕對不知道日本那時候的首相是誰,更不要說是東京的知事或者是哪個縣的縣長了。一個成功的企業(yè)家,可能不亞于做一個成功的政府官員�！�
　　很多年之后的2009年12月23日晚,李東生獲得CCTV中國經濟年度人物“中國經濟十年商業(yè)領袖”(一共10人),獲獎關鍵詞為“百折不回”。

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