金融海嘯讓以東莞為代表的“世界工廠”出口劇降、庫存高攀，與此同時，許多內(nèi)資連鎖超市的商品檔次卻跟不上老百姓消費水平的提高。這時，一種三方共贏的商業(yè)形態(tài)應(yīng)運而生
　　
　　2008年12月2日，東莞，唐榮服裝公司董事長許少平很開心，這一天，顧國建帶領(lǐng)的內(nèi)地商家聯(lián)合采購團買走了她近10萬件衣服。第二天，好心情光臨了龍獅服裝公司，董事長鄧曉玲只是聽說有個顧教授帶隊來東莞清庫存掃貨，抱著看一看的想法參加了展銷會，沒想到當場就簽成了合同。顧教授的“聯(lián)采”模式讓她興奮不已，她開始幫助顧搜尋合格的供貨商，還特意雇了一位英國留學(xué)回來的高材生來處理相關(guān)的電子商務(wù)。
　　鄧承認，如果只是一個內(nèi)地超市來招商，她根本不會去參加，因為訂單太小了。
　　到目前為止，顧國建教授帶領(lǐng)的“聯(lián)合采購團”已經(jīng)“掃”了超過30萬件的庫存服裝產(chǎn)品，“大概相當于解決了5000個服裝廠工人的就業(yè)，”鄧曉玲說，“這僅僅是個開端�！�
　　
　　讓世界工廠對接國內(nèi)需求
　　
　　此刻，正是東莞工廠老板們臉上愁云密布的時候，金融危機使這些外貿(mào)工廠的退單量比往年多一倍以上，10年以上的美國客戶也會突然翻臉拒絕付錢，庫存劇增，資金無法周轉(zhuǎn)，臨近年關(guān)，到處都需要錢，壓力巨大、悲觀情緒越來越濃。
　　“我要做的，就是通過內(nèi)貿(mào)企業(yè)，把珠三角世界工廠的生產(chǎn)能力與內(nèi)地消費者的需求對接上。”顧國建說。
　　54歲的顧國建是上海商學(xué)院的教授，他從上世紀90年代初開始研究連鎖超市和零售業(yè)，幾乎所有國內(nèi)超市的中高層都受過他的培訓(xùn)，他也深受各地內(nèi)資連鎖超市老總的敬重。2006年，顧國建組織了“中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議”，作為內(nèi)資超市聯(lián)軍的總部和聯(lián)絡(luò)平臺，并成立了秘書處作為執(zhí)行機構(gòu)。
　　超市是地域性很強的生意，不同區(qū)域的超市之間，聯(lián)合的愿望往往大過競爭的愿望，這就給顧國建構(gòu)想的聯(lián)合采購模式提供了運作空間。顧的理想是，讓聯(lián)盟內(nèi)的連鎖超市公司，共享同一套經(jīng)過優(yōu)化的采購、品牌、物流和管理系統(tǒng)。這樣，一個個超市的小訂單就能匯集成一個大訂單，聯(lián)合起來的內(nèi)資超市們就能提高運營效率、降低運營成本，從而能與外資超市競爭。因為家樂福和沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜�，就是全球化的采購能力和建立在�?guī)�；�基礎(chǔ)上的議價能力――把印度的便宜肥皂賣到中國，把中國的便宜手套賣到美國，把上千家分店的訂單整合成一個大訂單去與供貨商談，拿到競爭對手拿不到的低價，掙得競爭對手掙不到的利潤。
　　另一方面，老百姓的消費水平在不斷提高，但由于貨源問題，許多內(nèi)資連鎖超市銷售的商品檔次卻遲遲提不上去，而珠三角密布著面向發(fā)達國家市場的外貿(mào)工廠，無疑是采購高檔商品的理想目的地。
　　2008年4月，顧國建帶領(lǐng)的內(nèi)資超市聯(lián)軍到東莞考察和交流。這支聯(lián)軍由70多家內(nèi)地超市組成，年銷售總額高達3000億。
　　然而，志在必得的超市聯(lián)軍卻在世界工廠門口吃了閉門羹。
　　山東家家悅總裁王培桓記憶猶新，“我遞上名片想談合作，人家只一句話，‘我們是做外貿(mào)的，不做內(nèi)貿(mào)’”。顧國建也記得，當時外貿(mào)廠家姿態(tài)非常高，要求內(nèi)地來的采購商先交訂金、拿樣品，他們才給做。
　　因為對外貿(mào)企業(yè)而言，訂單大小固然重要，但內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)實行的是完全不同的體系，外貿(mào)按國際標準運行，信用程度高，信用證制度、合同、品牌保護制度等都是規(guī)范而完整。而內(nèi)貿(mào)則不同，進入超市需要付入場費，并且潛規(guī)則是對供貨商的貨款拖后付3個月，如果貨物賣得不好，還有退貨的風(fēng)險。除此之外，還有其他各種各樣的風(fēng)險和不規(guī)范。因此，外貿(mào)加工企業(yè)一般不愿意接內(nèi)貿(mào)的訂單。
　　吸取了上回的教訓(xùn)，2008年12月1日，顧國建再度聯(lián)合湖南步步高老總王填、山東家家悅老總王培桓、武漢中百老總程軍等人赴東莞采購。在出發(fā)之前，顧教授與大家約法三章:“不收進場費”、“現(xiàn)金支付、不拖欠貨款”、“買斷商品，不退貨、不換貨”。
　　“打破內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)的墻，連鎖企業(yè)要敢于亮出新的合作姿態(tài)”顧國建說。
　　這回，聯(lián)合采購進行得異常順利，這不僅是因為買家變了，賣家也變了，金融危機導(dǎo)致出口訂單銳減，外貿(mào)工廠們必須放低姿態(tài)。
　　
　　趁熱打鐵
　　
　　2008年12月25日凌晨兩點，山東威海的溫度是零下4攝氏度，家家悅集團的齊魯商城內(nèi)卻是熱火朝天，這里正進行“36小時不打烊”活動，商品全部超低價優(yōu)惠。威海市民王先生在老母親的要求下，開著車載母親去商場，“人很多、很熱鬧，老太太退休后頭一次那么高興，說‘新鮮’”，王先生說。那兩天，家家悅齊魯商城內(nèi)從東莞掃貨來的服裝幾乎被銷售一空，營業(yè)額達到700萬元。
　　家家悅超市有400多家分店，覆蓋了整個山東東部，在威海，根本沒有外資或其他超市品牌的空間。
　　東莞龍獅服裝公司董事長鄧曉玲猜測，因為廠家給超市的價格很低，這批東莞庫存服裝至少能讓內(nèi)地超市的利潤提高30%。
　　但家家悅總裁王培桓的原則是，廠家低價賣，他也低價賣，共同刺激百姓消費、刺激內(nèi)需，“為了賺錢而賺錢就賺不到錢”。都說經(jīng)濟危機來了人們不敢花錢，但是家家悅在2009年頭兩天的總銷售額比2008年同期增長了36%。
　　嘗到甜頭后，2008年12月30日，聯(lián)合采購團又去了一次廣東，這次他們發(fā)現(xiàn)，東莞的廠商們其實早就意識到要從外貿(mào)向內(nèi)貿(mào)轉(zhuǎn)，要從加工向擁有自己的品牌轉(zhuǎn)。
　　但是，外貿(mào)工廠雖有強大的生產(chǎn)加工能力，卻缺乏市場、銷售、品牌等方面的經(jīng)驗，另外，國內(nèi)市場的復(fù)雜等因素也是他們轉(zhuǎn)型的阻礙。也正是因為如此，東莞出現(xiàn)了專業(yè)的庫存商，專門收集自己沒有銷路的外貿(mào)企業(yè)的尾貨和退單貨，再幫助他們轉(zhuǎn)銷到國內(nèi)市場。文首提到的東莞唐榮服裝公司，就是一家專業(yè)庫存商。
　　強一點的企業(yè)，也是寧可在各地找代理商或建立獨立分銷網(wǎng)點，也不愿直接找國內(nèi)零售商冒風(fēng)險，這樣一來，利潤和成本都消耗在了中間環(huán)節(jié)。
　　
　　而顧國建所做的事情，就是把世界工廠的生產(chǎn)能力與龐大的國內(nèi)需求對接上。
　　2009年1月5日上午，顧國建告訴記者，他現(xiàn)在平均每天要接100多個電話，不斷有供貨商或各地的超市打來電話，請他協(xié)調(diào)一些事情。說這話時，他辦公室的另一邊坐著從家樂福、沃爾瑪聘請來的專家。
　　1月10日，另一場聯(lián)合采購將在上海發(fā)起。
　　目前，顧教授和他的同事們正忙于尋找適合內(nèi)銷的外貿(mào)商品和供貨商。在聯(lián)合采購團的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺上，能夠清晰地看到東莞唐榮服裝公司童裝毛衣的樣本照片，毛衣原來是銷往日本的，內(nèi)銷的價格是10元一件，“質(zhì)量很好”，顧國建說。
　　超市聯(lián)軍的下一步是建立自有品牌，這能進一步降低采購成本，因為超市從經(jīng)銷商或供應(yīng)商手中上貨，都是別人的品牌，別人之前都會投入廣告、宣傳等費用，因此價格下不來。但如果超市直接找工廠加工出自己的品牌，就會省去中間費用，給消費者的零售價格就會低。超市自由品牌模式是兩三年前由外資超市發(fā)起。比如，廣受歡迎的食品薩其馬，外資超市就有“優(yōu)選”或者“好賣”等自有品牌。
　　顧國建向記者透露，2個月后，聯(lián)合采購團將成立自己的實業(yè)公司和品牌研究室，把與世界工廠的商業(yè)關(guān)系長期化、固定化，形成與訂單農(nóng)業(yè)類似的基地采購，確定固定的貼牌加工企業(yè)，開始建立自己的聯(lián)合自有品牌。
　　目前，聯(lián)合采購團所采購的30萬件服裝，只是珠三角庫存和產(chǎn)能中很小的一部分，但“讓我們有了希望，畢竟是這么多超市的聯(lián)合”，鄧曉玲說。
　　王培桓則從另一個角度看問題：“廠家商家不能互相拆臺，我們雙方一起商量，一起挺過寒冬，這樣也能讓消費者得到實惠�！�
　　
　　對 話 聯(lián)合采購模式是如何開始的
　　――專訪中國超市聯(lián)合采購交易聯(lián)席會議秘書長顧國建
　　記者：2008年12月1日在東莞的服裝采購是第一次超市聯(lián)合采購嗎？
　　顧國建：不是。聯(lián)合采購模式的嘗試從農(nóng)產(chǎn)品開始的。第一種聯(lián)合采購的商品是柚子。根據(jù)農(nóng)業(yè)部的數(shù)據(jù)，東經(jīng)117度16分、北緯24度22分出產(chǎn)的蜜柚最好吃，那里是福建平和縣小溪鎮(zhèn)。2007年9月，我們在田間地頭設(shè)立針對農(nóng)民的采購點，清洗、分級、裝內(nèi)袋、裝車、貼標簽、檢疫等一系列動作都在山上完成，同時建立詳細的數(shù)據(jù)庫。之后，在山東、遼寧、山西、湖南等全國各地的聯(lián)采會員超市中，都能買到小溪鎮(zhèn)的蜜柚。一旦出現(xiàn)了問題，可以立刻從數(shù)據(jù)庫中追溯出這批柚子的詳細產(chǎn)地、種植農(nóng)民的姓名、發(fā)貨日期、卡車司機姓名、到貨日期等信息。
　　柚子之后，聯(lián)采商品逐步擴大到浙江東海帶魚、山東東營冬棗、山東威海海帶、臺灣水果等。2008年9月，我們建立了“購聯(lián)網(wǎng)”，在這個網(wǎng)絡(luò)上，各會員超市公司的需求與各產(chǎn)品的供貨情況可以清晰地顯示出來，訂單和供貨則完全通過電子商務(wù)來解決。而在這之前，各個超市是去批發(fā)市場上貨、從代理商手中發(fā)傳真拿貨，效率低下且價格高。截至目前，我們已經(jīng)聯(lián)合采購了 5491噸蜜柚、5910箱帶魚、2.6萬斤冬棗、1.8萬斤海帶⋯⋯有效地促進了訂單農(nóng)業(yè)和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。
　　有了這些實驗和積累之后，2008年底，聯(lián)合采購模式開始向服裝、日用品和工藝品領(lǐng)域鋪開。
　　記者：聯(lián)合采購會代替會員超市原來的采購渠道，其間產(chǎn)生的利益糾葛怎么辦？與老供貨商的關(guān)系如何協(xié)調(diào)？
　　顧國建：聯(lián)合采購的經(jīng)費主要來自會員企業(yè)繳納的會費。我們預(yù)計今年3月份成立實業(yè)公司，專門負責(zé)聯(lián)合采購的工作。利益糾葛的確存在，因為原來的采購都有各自的渠道和既得的利益。但是，我們的聯(lián)合采購原則是：只做會員企業(yè)缺少或弱項的商品，決不與會員企業(yè)發(fā)生正面利益沖突。如果損害了一些人的利益，但又能給企業(yè)帶來更大利益，只能說明打掉了這些人的尋租機會。淘汰中間環(huán)節(jié)的代理商和經(jīng)銷商之后，可以讓超市盡可能合理地直接與工廠、與農(nóng)民對接，從而降低中間環(huán)節(jié)的利潤損失。超市規(guī)模越大，物流和采購的成本就越低。我們以后的設(shè)想，就是把聯(lián)合采購做成一個自由合作聯(lián)盟，充分把中國作為世界工廠的優(yōu)勢，聯(lián)合采購的規(guī)模優(yōu)勢、會員企業(yè)的區(qū)域個性化優(yōu)勢結(jié)合起來，創(chuàng)造出一種零售業(yè)發(fā)展新模式。
　�。ū窘M文章摘自1月9日《南方周末》，作者為該報記者）

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