歷史帶來慣性 　　 　　歷史上的大變革，往往始發(fā)于微小的偶然事件。 　　中移動就流傳著這樣一個可能影響了公司多年發(fā)展路徑的小故事。 　　2000年中，剛掛牌不久的中移動調(diào)研發(fā)現(xiàn)，用戶對于通過短信方式獲取悉尼奧運(yùn)會相關(guān)信息非常感興趣。公司市場部當(dāng)年6月份決策啟動“奧運(yùn)快訊”短信增值產(chǎn)品開發(fā)，但中移動當(dāng)時并沒有能夠建立全國互聯(lián)互通的短信息網(wǎng)關(guān)。根據(jù)公司流程，從將需求上報，到可行性研究、財務(wù)收入預(yù)測、招標(biāo)采購、業(yè)務(wù)上線，至少需要一年的時間。
　　一年！奧運(yùn)會早結(jié)束了。
　　分管市場和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的中國移動副總裁魯向東做了一個“違規(guī)的決策”，讓技術(shù)開發(fā)能力強(qiáng)的SP或系統(tǒng)集成商，自帶業(yè)務(wù)和短信網(wǎng)關(guān)，接入中移動的網(wǎng)絡(luò)。
　　結(jié)果只用了1個月時間，“奧運(yùn)快訊”業(yè)務(wù)上線開通了。
　　該業(yè)務(wù)獲得巨大成功，它大大刺激了移動短信增值業(yè)務(wù)的普及和發(fā)展。2000年6月，全網(wǎng)短信業(yè)務(wù)量尚不足5000萬條，但2000年全年發(fā)送的短信總條數(shù)超過了10億條，到了2001年短信量達(dá)到了159億條。
　　中移動從“奧運(yùn)快訊”嘗到了甜頭。從此，中移動在諸多業(yè)務(wù)上都沿襲了這一思路：打開思路，充分放權(quán)，借力發(fā)展。
　　1999年，中國電信重組，將移動業(yè)務(wù)剝離，成立中國移動。當(dāng)年，除了網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)外，中國電信幾乎沒有給中國移動其他任何資產(chǎn)，中國移動如同白手起家。
　　分拆之初，許多電信員工都不愿意去移動，但沒過幾年時間，這些人都后悔了。電信的固定電話和小靈通都在走下坡路，而中移動坐上了通信行業(yè)老大的位置！
　　在2G時代，中國移動有最好的網(wǎng)絡(luò)，5.8億用戶，有全球通、動感地帶、神州行三大強(qiáng)勢品牌。
　　到2010年，中移動客戶規(guī)模超5.8億，市場占有率達(dá)70%。當(dāng)年移動公司凈利潤達(dá)1196億元，相當(dāng)于中國電信去年盈利的8倍、中國聯(lián)通盈利的32倍。
　　2010年，中國移動每天能賺3.28億元。
　　為了爭奪3G時代的制高點(diǎn)，中移動同樣沿用了這樣的思路，與眾多的SP合作，極盡可能占有3G時代的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場。
　　十多年來，中國移動充分發(fā)展，與公司領(lǐng)導(dǎo)層對下級充分放權(quán)市場采取了競爭策略不無關(guān)系，上級對下級的支持和信賴，調(diào)動了各省級分公司的積極性。
　　
　　膨脹帶來失序
　　
　　問題來了。
　　奮斗10年建成了全球最大的運(yùn)營商，中移動的驕傲與享樂情緒起來了。
　　權(quán)力失去監(jiān)管，成功也能走向反面。這或許是一種中國特色的“成功病”。
　　腐敗的一個特點(diǎn)，是常常和壟斷性的暴利行業(yè)聯(lián)系在一起。中移動一家獨(dú)大，“躺著掙錢”之后，腐敗也變得觸目驚心。監(jiān)管沒有跟上它的發(fā)展，絕對的壟斷，導(dǎo)致絕對的腐敗。所以，李向東、李華、沈長富、林東華等人，一個一個接連倒在貪污受賄的問題上。
　　林東華在悔過書中寫道：“在很多人心目中，手中握有權(quán)力的我，猶如一棵搖錢樹。只要靠近并搖動我這棵樹，就會得到樹上掉下的金幣。而靠近我最管用的辦法就是投其所好，我喜歡攝影，他們就送我高檔攝影器材和攝影模特。這些年來，我身邊圍滿了權(quán)力尋租之人，他們?yōu)榱俗约旱募鹊美�益，不擇手段，以金錢美色為炮彈對我狂轟濫炸，終于撼動了我這棵樹�！�
　　中國通信領(lǐng)域成了腐敗高發(fā)地，外國電信企業(yè)――朗訊、西門子、UT斯達(dá)康等巨頭公司，也紛紛在這里栽了跟頭。朗訊曾于2000年到2003年之間，以邀請中國電信運(yùn)營商高管赴美觀光并承擔(dān)費(fèi)用為誘餌，以期獲得價值不菲的電信設(shè)備采購合同。
　　在3G時代，中移動相信，它面對的是一個更激動人心的市場――數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場、內(nèi)容市場。它潛力無窮，增長無限。但僅有技術(shù)，而沒有實(shí)實(shí)在在的應(yīng)用，不可能形成有效的盈利模式，盲目發(fā)展，必然造成泡沫。
　　中移動通過與大量SP進(jìn)行分成合作，其數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)獲得了長足的發(fā)展。2010年，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)成為中移動最具價值的增值業(yè)務(wù)平臺之一，它曾造就了中國SP的黃金時代。中移動2010年?duì)I業(yè)收入4852.31億元，其中數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入達(dá)1514億元，占總收入的31.2%。但是，為了這31.2%的占比，中移動付出了巨大的代價。
　　中國移動制定了這樣的考核指標(biāo)――KPI指標(biāo)，KPI指標(biāo)將“企業(yè)營業(yè)額、企業(yè)利潤、企業(yè)成本控制、員工的工作量”等多項(xiàng)內(nèi)容打成一個數(shù)據(jù)包，作為工資獎金的參考。
　　“KPI指標(biāo)對‘非話音業(yè)務(wù)’（數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)）進(jìn)行了量化規(guī)定，比如規(guī)定‘非話音業(yè)務(wù)’要達(dá)到業(yè)務(wù)量約20%的比例（各地稍有不同），若完不成指標(biāo)，工資資金可能就會大大縮水�！币晃浑娦艑＜覍Α毒┤A周刊》說，為了完成這個指標(biāo)，各地最普遍的辦法，就是用穩(wěn)定而持續(xù)增長的話音業(yè)務(wù)來帶動非話音業(yè)務(wù)。各地方公司紛紛推出五花八門的套餐，將短信、音樂盒、彩鈴等與話音進(jìn)行捆綁。
　　“比方說，一個88元的套餐，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)可能是15元。事實(shí)上，這15元的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)不能吸引消費(fèi)者，不能帶來總業(yè)務(wù)量的增長。它實(shí)際上往往是中移動拿自己的話音業(yè)務(wù)收入，去補(bǔ)貼非話音數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。而這些數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，中移動也采取與SP合作方式，營收一般五五分成。一個音樂寶盒賣出去是3元錢，其中分1.5元給SP，如有100萬用戶訂了音樂寶盒，SP就可分150萬。而一個音樂寶盒，不需要做什么市場推廣，總成本恐怕只要一二十萬元，賣出后卻有一百三四十萬元的利潤。2009年時，中移動音樂基地一年就是220億元的收入�！�
　　在巨大利潤產(chǎn)生的同時，也產(chǎn)生了巨大的尋租空間。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)成了大象的軟肋，這就是中移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門成為腐敗重災(zāi)區(qū)的重要原因。
　　近年來，中移動的發(fā)展已經(jīng)走上了失序的軌道，腐敗問題因此顯露。
　　
　　變革帶來風(fēng)險
　　
　　2010年，中移動在各種猜想和傳言中，完成了掌門人的交替。此前10年中一直分管計劃和采購的副總經(jīng)理李躍，從王建宙手中接任中移動集團(tuán)總經(jīng)理和上市公司CEO。
　　李躍上任后面臨的局面異常復(fù)雜。由于集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)的分工調(diào)整和在當(dāng)時條件下應(yīng)該采取的“收縮陣線、謹(jǐn)慎務(wù)實(shí)”的“李躍新政”，帶來了從企業(yè)管理、市場營銷到新業(yè)務(wù)發(fā)展的一系列新思路和新變化，集團(tuán)各部門都在適應(yīng)和磨合新的流程，各省移動又都在觀望集團(tuán)的政策動向。一時間潮流逆轉(zhuǎn)，曾經(jīng)輝煌的基地模式、曾經(jīng)被看好的“依附”于中移動的合作公司和“收入分成”的商業(yè)模式，都成了敏感關(guān)鍵詞。
　　市場環(huán)境也今非昔比，電信市場的價值鏈也日趨復(fù)雜化。隨著3G市場的日漸培育成熟，電信運(yùn)營正在從一個以提供基礎(chǔ)的單一話音服務(wù)為主的同質(zhì)化大市場，逐漸演變成一群以滿足用戶方便性和娛樂性為主的小應(yīng)用市場的總和。在這樣的大背景下，中移動如果完全拋棄固有思路，完全改變與SP們的合作模式，中移動的3G業(yè)務(wù)，下一步如何發(fā)展壯大？
　　中國移動經(jīng)過10年發(fā)展，其身后已經(jīng)有了一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)和數(shù)量眾多的合作伙伴。這些伙伴中的絕大多數(shù)企業(yè)并不是天生“有罪”的，卻受到了懲罰──有消息說，中移動內(nèi)部正在準(zhǔn)備調(diào)整原有的合作模式和分成模式，變成自己運(yùn)營或者按照成本結(jié)算。據(jù)說，這樣做的原因是防止腐敗和國有資產(chǎn)流失。
　　中移動近些年來在商業(yè)模式和業(yè)務(wù)創(chuàng)新上的探索，正陷入內(nèi)外部的劇烈爭論沖擊之中。從集團(tuán)到省公司，都在謹(jǐn)慎等待戰(zhàn)略方向可能發(fā)生的變化。
　　這一切帶來的結(jié)果，就是進(jìn)入今年之后，中移動的合作公司們再沒有什么新業(yè)務(wù)要申報，生態(tài)系統(tǒng)也進(jìn)入了一個僵化狀態(tài)。與移動對應(yīng)部門見面交流中，聽到最多的一句話是：“先看看吧，看上面究竟是什么意思？”
　　從2010年下半年開始，中國聯(lián)通用戶數(shù)量增長迅速，正在這關(guān)鍵時候，中移動卻陷入了進(jìn)退失據(jù)的尷尬。
　　中移動面臨的，是不確定的未來。這家全世界曾經(jīng)最強(qiáng)大也最獨(dú)特的電信運(yùn)營商，能不能走出腐敗的傷痛與陰影，創(chuàng)造一個更輝煌與獨(dú)特的未來？
　　這個巨大的問號，留給了李躍，以及尚未公布的王建宙的接班人。
　　

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