本文通過對浙江省橫店集團公司的產權制度的考察。研究公有制企業(yè)中的企業(yè)家人力資本產權[2]。我們面對的現(xiàn)象是：以經營績效出名的公有制企業(yè)至少有一位出類拔萃的企業(yè)領導人在較長期內保持對企業(yè)的控制。以往的企業(yè)理論局限于物質資本所有權或產權的眼光。無法理解這個現(xiàn)象。于是在“公有制企業(yè)”里存在著的企業(yè)家人力資本產權的各種表現(xiàn)形式。就被排除在理論考察的視野之外。另外�，F(xiàn)實中絕大多數(shù)公有制企業(yè)還處在“政企不分”的制度構架之中。在那里企業(yè)領導人往往集企業(yè)家和官員等數(shù)種身份于一身。不免給考察“公有制經濟”中的企業(yè)家人力資本問題帶來觀察的困難。幸運的是。中國的改革已經產生了一些政企分開的公有制企業(yè)。本文研究的個案——浙江省橫店集團公司。就是較早界定了企業(yè)與政府關系的一家公有制企業(yè)。這使我們有可能通過橫店模式研究：在一個獨立于行政權力控制之外的“公有制企業(yè)”里。企業(yè)家人力資本產權是否存在、怎樣存在、如何實際上在現(xiàn)有企業(yè)制度里起作用、如何被激勵。以及可能如何進一步變化并影響企業(yè)產權制度的安排。

　　一、“社團所有制”名與實

　　橫店集團公司的產權被概括為“社團所有制模式”。什么是“社團所有制”?《橫店集團公司社團所有產權制度綱要(草案)》(1994)定義如下：“社團經濟的資產所有權不屬于國家所有。也不屬于當?shù)卣�府所有。也不屬于各村所有。更不屬于社團經濟領導層個人所有和企業(yè)員工個人所有。它屬于社團范圍內的成員共同所有(即共有)�！�(沈偉光。1994。128頁)這個定義涉及從古典所有權理論到現(xiàn)代產權經濟學的許多復雜概念。因而并不簡單。但是首要的問題是。上述“社團所有制”的定義究竟在多大程度上反映了橫店集團公司事實上的產權關系?

　　調查確認，橫店集團公司既不歸鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府或其他任何一級政府所有。也不由鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府或其他任何一級政府控制。橫店集團的早期企業(yè)模式與我國一般的集體鄉(xiāng)村企業(yè)并無原則上的不同。這就是企業(yè)資本形成與社區(qū)政府有著千絲萬縷的天然聯(lián)系。在那個時代。只有以政社合一的社隊集體的名義才具備辦企業(yè)的合法性。因此。即使辦企業(yè)原始集資的發(fā)起和償還責任都由企業(yè)家承擔。企業(yè)還是屬于社隊集體企業(yè)。根據(jù)《橫店集團公司總綱》[3]的記載。橫店集團直到1989年還定性為“鎮(zhèn)辦集體企業(yè)”。但是自集團公司成立(1990年)之日起。企業(yè)性質就改成“集體所有制。棣(隸)屬于浙江橫店集團公司領導和管理”[4]。相應的實質性變化是：(1)集團公司總經理從這一年起明文規(guī)定“由董事會推選任命”。而不再由鎮(zhèn)政府任命。也不需要經由鎮(zhèn)政府同意[5]。(2)投資項目無論規(guī)模大小。不需要經過鎮(zhèn)政府的審批。(3)企業(yè)向鎮(zhèn)政府的利潤上繳方式。也歷經分成制和定額制。演變?yōu)椤敖邮苕?zhèn)政府的有償服務”。即由企業(yè)按照鎮(zhèn)政府給企業(yè)提供服務的數(shù)量和質量決定向政府的付費數(shù)額[6]。簡言之。橫店集團的組建標志了制度化政企分開的完成。這使橫店模式同我國目前大多數(shù)政企不分的公有制企業(yè)有了原則的區(qū)別。

　　其次。橫店集團所有成員均沒有以任何形式在“共同擁有”的企業(yè)資產中擁有個人份額。(1)創(chuàng)辦企業(yè)時從社員個人那里得到的“集資”。后來都由企業(yè)還本。并沒有作為股本留在企業(yè)。(2)員工向企業(yè)繳付的就業(yè)“抵押金”。用于承擔崗位責任和風險。既非股權也非債權。不計息也不分紅。(3)企業(yè)利潤的大部分留在企業(yè)。不分配到個人。除了工資和獎金外(下文討論)。社團成員個人沒有從企業(yè)得到股份、利息或其他任何形式的財產收入。橫店集團資產由社團成員“共同擁有”。但社團成員的身份是開放的。“不管來自何方都可以成為集團成員”。“在集團勞動就是集團成員。離開集團就失去集團成員身份”(徐文榮。1994。74頁)。并不等同于本社區(qū)農民。

　　以上表明。“社團所有制模式”反映了橫店集團的兩大基本特征：第一。企業(yè)既不歸政府所有。也不被政府控制;第二。橫店集團全部企業(yè)資產沒有被量化到個人。這里提供了一種極為獨特的公有制企業(yè)：它不同于國有制是因為它不是在一國范圍內實行的、由中央政府控制和管理的公有制;它不同于集體所有制是因為它的所有者既不是僅僅由社區(qū)內“本地人”組成的“集體”。也不是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府控制和管理。橫店社團所有制與一切傳統(tǒng)公有制的根本區(qū)別是它達到“政企完全分開”。同時。社團所有制也區(qū)別于公有制在改革中的其他變型。如股份制或股份合作制。因為它沒有股權形式表現(xiàn)的個人產權。

　　二、量化到個人的激勵機制

　　但是�！吧鐖F成員共有制”的概念。并沒有反映橫店集團“高度量化到個人的激勵機制”的現(xiàn)實。歷年有關工資、獎金和利潤分配的制度安排表明。橫店集團一直在努力界定每一個成員個人對企業(yè)的貢獻和責任。并在此基礎上探索建立使個人收益與其為公司所做的貢獻、努力和責任相一致的分配體制。橫店分配模式可以概括為：每一個成員基于個人的貢獻和責任領取不等的工資。并且基于同樣的原則在獎金的形式下分享利潤。由于實際的激勵機制總是意味著一套事實上的產權關系(ｄｅｆａｃｔｏｐｒｏｐｅｒｔｙｒｉｇｈｔｓ)[7]。我們特別要注意包含在下述橫店集團激勵機制中的產權含義。

　　工資。橫店的工資體系分為核定工資和評定工資。核定工資是由集團統(tǒng)一制定的、包括從學徒工到公司總經理崗位的等級工資標準。很特別的是。橫店集團歷來強調“工資與利潤掛鉤”。即核定工資的水平與公司創(chuàng)利能力相聯(lián)系[8]。核定工資乘以全員人數(shù)。就是集團核定的工資總額;集團內各企業(yè)在核定的工資總額限度內。按照各企業(yè)實際情況評定經理廠長以下各類人員的工資標準(經理廠長和集團總部工作人員的工資都由集團總部評定)。這就是評定工資。實發(fā)工資以各企業(yè)的評定工資為準。但學徒和其他低薪崗位的實發(fā)工資不得低于集團統(tǒng)一規(guī)定的最低工資水平。橫店集團核定的最高工資為最低工資的5—7倍;評定工資依企業(yè)而異。一般差距更大;在整個集團范圍內。目前估計實際的最高工資約為最低工資的10倍。

　　獎金。獎金總額從利潤中提取。一般占總利潤的25—30%。集團內各企業(yè)依照各自創(chuàng)利水平提取獎金。然后依據(jù)個人不同的貢獻和責任分配到個人。橫店集團的獎金分配貫徹著兩大“鐵則”：(1)“獎金與效益掛鉤”。就是虧損企業(yè)沒有獎金。只有創(chuàng)造利潤的單位及其員工才能通過獎金分享一部分利潤。(2)利潤分享決不是平分式享有。而是基于不同成員的不同貢獻和責任。大體是。一般工人“參照工資決定”;技術人員按照專項貢獻;企業(yè)經理獎金的基礎則是企業(yè)盈利水平。

　　集體福利。出乎人們的一般預想。橫店集團這樣經濟實力很強的公有制企業(yè)。并沒有提供多少由公司出資購買、但分配給社團成員私人享用的集體福利。例如。除了為外來的技術專家提供按照市價收費的公寓之外。橫店集團上至公司總裁下到一般員工的住宅都由私人、而不是由集團投資興建的。集團對所在地的小城鎮(zhèn)基礎設施有較大的投入。但“社團成員”與當?shù)厮�有其他非社團成員一樣享用這些基礎設施。并無成員特權。至于集團投資的公共文化娛樂設施。社團成員也要同樣付費才能消費。這表明。橫店集團憑成員身份獲得的福利很少。企業(yè)的大部分可分配利潤都按照“按勞分配、論功行賞”的原則量化到員工個人。然后由個人決定如何開支。

　　以上概述的橫店集團的激勵機制。以“盡可能按照個人對企業(yè)產出的貢獻份額將報酬量化到個人”為特色。這里有兩個問題有待進一步考察。一是橫店集團究竟如何準確測定每個成員對團隊總產出的實際貢獻份額;二是究竟由誰來有效地執(zhí)行“量化”的職責。按照Ａｌｃｈｉａｎ和Ｄｅｍｓｅｔｚ(1972)。這兩個問題的關聯(lián)性在于。如果“測定”的難度不大。那么誰充當“測定者”對激勵機制的影響都無關緊要;反之則反是。橫店集團如何解決這兩個互相關聯(lián)的問題?

　　橫店集團的分配體制早就清楚地規(guī)定了“按照對效益的貢獻”決定成員報酬的原則。但是。真正要實施“按勞分配、論功行賞”。前提就是要從團隊生產的總成果中把成員的個人勞動貢獻或“功勞”份額準確地識別出來。進一步地。這種識別不但可以在團隊生產的過程中進行、而在事后再行分配(如獎金)。而且要求在事先就加以“識別”出來。并且事先就給予支付(如工資)。這里極具挑戰(zhàn)性的一個問題是。究竟能不能遵循一種“客觀”的標準來事先和事后地識別出團隊生產中個別成員的貢獻呢?

　　讓我們仔細地重讀橫店集團的經驗。第一。橫店集團的“核定工資”顯然并不完全等于各個崗位對集團總產出的實際貢獻。例如。核定的公司總裁工資與普通工工資的差別并不能表明總裁和普通工實際貢獻的差別。因此。核定工資只是“人為地”決定了集團準備(愿意)投入生產過程的總工資水平。第二。核定的工資總額在實際執(zhí)行中只實發(fā)一部分。另一部分留待“事后”決定：盈利企業(yè)補足全部核定工資總額。虧損企業(yè)只發(fā)部分。第三。各企業(yè)在上述事先核定和事后最終執(zhí)行的工資總額的基礎上。通過“評定工資”將工資總額“量化到個人”。評定工資的基礎并不是每個員工的實際貢獻份額。而只是對這種貢獻份額的“主觀估計”。第四。獎金總額是從事后實際創(chuàng)造的利潤中“主觀”地劃出的一個份額。第五。獎金量化到個人的依據(jù)是“被評定的”個人貢獻�？傊�。無論工資還是獎金的決定。橫店都是先在集團范圍內統(tǒng)一決定總量。然后逐級將工資和獎金總量分解到企業(yè)、工廠、班組和個人。

　　這里�！爸鸺壪蛳路纸狻贝笥兄v究。橫店集團的分配機制并不因為所謂“資產的社團成員共同所有”而由“社團成員共同決定”。決定工資和獎金總額的是由集團總裁主持的總部和各企業(yè)經理的聯(lián)席會議。而不是全體社團成員大會的“少數(shù)服從多數(shù)”或“全體成員的一致同意”[9]。決定的依據(jù)是市場競爭形勢和企業(yè)策略。而并不是社團成員的意愿。如此決定的工資和獎金總額逐級向下分解。先確定企業(yè)分配的總額。然后在企業(yè)經理主持下將分解到本企業(yè)的工資和獎金“評定”到個人。顯然。這樣由各級經理“主觀”評定的工資獎金。能不能最大限度地“符合”企業(yè)個別成員在團隊生產中的“客觀的”(或可接受的)貢獻份額�；蛘哌@里任何一個環(huán)節(jié)上不可避免的誤差是否得到有效的“糾錯機制”的校正。對于橫店集團的激勵機制有決定性的影響。于是。我們必須關心。橫店集團如何有效地激勵其各級經理。使之能有足夠的動力在執(zhí)行量化到個人的激勵機制時代表企業(yè)的利益?

　　三、對經理和企業(yè)家貢獻的“定價”

　　我們首先確認。橫店集團一直在努力按照經理和企業(yè)家對企業(yè)的貢獻來“開價”。這種特別的定價機制同樣包括兩個方面：經理的工資、獎金和其他報酬的數(shù)額決定。以及經理報酬支付的執(zhí)行。特別之處在于。經理對企業(yè)的貢獻更加難以測定。因此其報酬數(shù)額決定更加“主觀”。實際執(zhí)行也更加“自上而下”。

　　上文已經交代。橫店集團經理層(包括廠長)的工資。由集團總部評定;經理層的獎金與其所工作企業(yè)創(chuàng)造的利潤掛鉤。但具體數(shù)額由集團總部決定。歷年集團《總綱》對經理層的工資和獎金數(shù)額都只定原則。而不作明確的數(shù)量規(guī)定。我們的調查可以確認。行業(yè)集團和集團直屬企業(yè)的老總們的報酬都由集團總裁直接掌握。下屬公司經理的獎金相當于從該企業(yè)創(chuàng)造的利潤總額中提一個百分比。其絕對額則在當?shù)氐摹敖浝硎袌觥鄙暇哂凶銐虻母偁幜�和刺激力。與重獎相對應的是對經理層的重罰�！犊偩V》規(guī)定所有企業(yè)經理都必須向集團繳納風險抵押金(財產和現(xiàn)金)。其中承包企業(yè)的經理預繳年工資額的10倍。租賃制企業(yè)經理預繳全部承租資產的10%。橫店經理層的風險抵押金。主要用于賠償企業(yè)虧損。《總綱》同時規(guī)定。凡工廠虧損。廠長賠償虧損總額的10%;子公司虧損。子公司經理賠償5%。集團公司虧損。集團總經理賠償3%。

　　由于橫店集團一般員工的報酬由經理層評定。而經理層的報酬由公司總部和總裁評定。因此集團總裁事實上構成全集團激勵鏈條最后的決定環(huán)節(jié)。那么。橫店集團如何激勵其總裁呢?我們先看總裁的報酬。第一。公司總裁崗位是歷年全集團核定工資的最高級。第二。公司總裁的獎金水平在全集團經理層中居于最高級。1991—1993年的《總綱》規(guī)定：“在完成全集團公司保證利潤指標的前提下。…集團公司總經理的獎金按稅后利潤的1 2%提取”[10]。我們得到的印象是。橫店集團總裁——全部經理層貢獻的最終評定人——不但在制度上可以得到全集團的最高所得。(點擊此處閱讀下一頁)

　　而且與集團內其他成員的所得保持著足夠大的差距[11]。

　　簡言之，測量難題在橫店集團是這樣解決的：集團總裁評價經理。高級經理評價下級經理。經理評價工人。由于企業(yè)集團的最終評定人在制度上可以分享最多的利潤。因此利潤目標就進入系統(tǒng)內分層的委托—代理關系。構成對層層“主觀評價”糾錯機制的基礎。初看起來。橫店模式激勵機制的有效性正是建立在“阿爾欽—德姆塞茨效應”的基礎之上。即以“剩余索取權”激勵企業(yè)的管理者。通過考察各種投入來替代考察各種人力資本在團隊總產出中的貢獻份額。從而有效地節(jié)約了團隊生產中的測量費用[12]。但是我們不可忘記這里有一點“小小的不同”：橫店集團的最終評定人——集團公司總裁——并不是公司資產的所有者。他實際上最多只能分享公司利潤的1 2%。產權經濟學家難免要問。如此一點點的“剩余索取權”。如何與戰(zhàn)勝整個集團管理系統(tǒng)“敗德”的巨大責任相對稱呢?

　　四、企業(yè)控制權

　　有一項權利很容易在公有制企業(yè)的研究中被看漏。這就是企業(yè)控制權。本文把企業(yè)控制權定義為排他性利用企業(yè)資產、特別是利用企業(yè)資產從事投資和市場營運的決策權①。在橫店集團。企業(yè)控制權高度集中。首先。集團公司及其全部所屬企業(yè)的投資權和資產處置權。高度集中于集團總部和總裁。橫店集團總資產增長極為迅速。以1993—1995年間為例。包括140家核心企業(yè)在內的集團總資產從5 9億增長到16 3億。兩年間增加了10億。年平均增長66%②。橫店集團投資模式的顯著特色是投資決策在集團內高度的“中央集權”。到1995年為止。全集團各企業(yè)的全部“新項目開發(fā)、投資;開辦新企業(yè)(包括非獨立法人單位)和老企業(yè)的關停并轉”。在制度上都是集團總部的職權。實際執(zhí)行過程中。各所屬企業(yè)提出的投資項目全部交由集團總部的專門班子評估。最后由集團總裁拍板定案。橫店投資權高度集中的基礎是：(1)集團總部和總裁直接掌握了數(shù)目可觀的投資資本金③。(2)以全集團的總資產、而不是以各個所屬企業(yè)的資產作為抵押來獲得貸款;由于集團負擔由此帶來的風險。由此貸款使用權集中于集團。(3)集團總部和總裁至今為止良好的投資成功記錄。以及由這種成功的記錄轉化而來的信用、商譽和其他無形資產。在投資決策和實施這件事情上。橫店的實際做法既不是全體社團成員的共同決定。也不是(所屬)企業(yè)自主權。而是高度的集團總部和總裁集權。

　　相比之下，橫店集團的企業(yè)營運決策“分權化”程度較高。集團內各級企業(yè)的經理(廠長)對企業(yè)的營運管理負有明確的責任和相應的管理權力。橫店集團內的企業(yè)管理體制經過歷年演變。越來越明確了經理廠長對企業(yè)日常營運管理的個人責任和相應權力④。但是。橫店集團內企業(yè)經理的人事任命。既不是由集團內全體成員“民選”。也不是由集團外部的鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府委任。而是高度集中在集團總部和總裁。橫店各級經理的人事任命和橫店各級經理廠長的產生。按照“集團董事會→集團總公司社團經濟局→集團總公司總裁→子公司總經理→工廠廠長”的路線。自上而下。一級聘任一級。被聘任人對選聘者負責。在這條全集團經理任命鏈條里。集團總部和總裁同樣位居頂端。可以說。橫店集團總部和總裁通過集中的經理任命權�？刂浦�集團內分權化的企業(yè)日常管理。

　　由橫店集團總部和總裁直接掌握的投資和資產處置權。以及通過任命經理間接控制的企業(yè)營運權。顯然并不是Ａｌｃｈｉａｎ Ｄｅｍｓｅｔｚ(1972)意義上的“剩余索取權”。因為如上文介紹。集團總裁僅在1—2%的水平上享有控制企業(yè)投資、資產重組和人事任命等活動所產生的“剩余”。但是。至少我們已經在橫店產權模式中發(fā)現(xiàn)。與集團總裁個人享有的非常有限的一部分剩余索取權并存的。是高度集中在集團總部和總裁手中的對企業(yè)投資和經營活動直接或間接的控制權。這部分企業(yè)控制權支配的資源量巨大。其中僅投資一項。就占全集團年度稅后利潤的60—70%。加上以全部集團資產為抵押得到的銀行貸款和其他信用。對于集團的其他成員而言。他們分享剩余索取權但并不參與企業(yè)控制包括投資、資產處置和經理任命�！芭c剩余索取權不相對稱的企業(yè)家對企業(yè)的控制權”。這才是橫店社團所有制“共有、民營”模式的真實寫照。

　　五、“控制權回報”

　　并不擁有充分剩余索取權的企業(yè)家擁有充分的企業(yè)控制權。憑什么?在政企不分的“公有制經濟”里。企業(yè)控制權或者直接就是行政權力的一部分內容�；蛘哂尚姓�命令分配給“任命經理”。但是在橫店模式里。企業(yè)家憑借企業(yè)家能力才獲得了充分的企業(yè)控制權。這種企業(yè)家能力經由市場的檢驗。首先。橫店集團1975年“起家”資本來自社員私人借款和銀行貸款。而創(chuàng)辦人徐文榮的個人能力、信譽和以往的成功記錄。使債權人手中的“消極貨幣”轉化為由企業(yè)家承擔風險的投資①。其后。在“信用轉化為投資。投資形成企業(yè)資產。企業(yè)資產加上企業(yè)家信譽構成更大的信用”的企業(yè)資產擴張過程中。企業(yè)家的精神、眼光和對潛在盈利機會的判斷決策能力起了決定性作用②。簡言之。企業(yè)家控制著他自己以往貢獻給企業(yè)投資和營運決策的結果③。在這種場合。企業(yè)控制權并不完全是“他人財產的投資信托”。而首先是企業(yè)家控制企業(yè)的才能經由市場環(huán)境檢驗的結果。

　　企業(yè)家“有權”得到的企業(yè)控制權并不是自動得到的。橫店集團由“企業(yè)家控制企業(yè)”的模式是在制度改革和創(chuàng)新過程中形成的。1984年。徐文榮將當時橫店鄉(xiāng)由一家母廠衍化出來的17家社隊企業(yè)整合為統(tǒng)一的“橫店工業(yè)公司”。并決定由公司來行使“決策中心和投資中心”職能。這在當時意味著。鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨政權力機構和原先各工廠廠長手中的企業(yè)控制權。要“交出來”并集中到“工業(yè)公司”經理之手。這當然產生了企業(yè)控制權再分配的摩擦斗爭和“討價還價”。根據(jù)記錄。為了將企業(yè)控制權從傳統(tǒng)公有制模式的行政控制權那里“界定”為“企業(yè)自主權”。徐文榮先后“趕走”過五任不放棄干預企業(yè)自主權的“分管工業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)領導”。并終于得到一位“開明的鎮(zhèn)委書記”的同意和縣里的支持。從制度上實行“徹底的政企分開”而使“橫店工業(yè)總公司成為名符其實的決策中心和投資中心”(徐文榮。1994。103頁)。事后來看。這當然是橫店集團“企業(yè)家控制企業(yè)”模式形成的關鍵一步。我們在橫店反復調查的一個題目是。當時的徐文榮從哪里獲得足夠的談判“籌碼”才成功地主導了這場不同尋常的“制度變遷”。我得出的結論是。徐文榮力量的源泉是兩種能力：通常的企業(yè)家才能即從事成功的投資和經營決策。以及作為制度企業(yè)家的才能即實現(xiàn)“制度和組織創(chuàng)新”的才能。Ｕｍｂｅｃｋ(1977)在研究美國西部淘金的經驗時提出“強權界定權利”。我們在橫店則看到。企業(yè)家和制度企業(yè)家的能力界定“企業(yè)控制權”[20]。

　　企業(yè)控制權構成對企業(yè)家努力和貢獻的一種回報。這里的基本機制是：企業(yè)家對企業(yè)承擔的責任和所做的貢獻。與他事實上得到的企業(yè)控制權有正的關系。顯然�！翱刂茩嗷貓蟆弊鳛閷ζ髽I(yè)家貢獻的一種激勵機制。其激勵有效性和激勵強度取決于企業(yè)家的貢獻和他所得到的企業(yè)控制權之間的對稱程度。這似乎與通過“剩余索取權”來回報企業(yè)家貢獻的機制相同。但是區(qū)別在于�！笆Ｓ嗨魅�權”意味著分配和享用企業(yè)創(chuàng)造的剩余。而“企業(yè)控制權”意味著企業(yè)家有權支配企業(yè)資源去從事決策性的工作。當“控制權”并不帶來相應的“剩余索取權”時(這是橫店模式的現(xiàn)實)。那么所謂“控制權回報”不就意味著以“繼續(xù)工作權”作為對企業(yè)家“努力工作”的回報?!于是人們要問。在什么意義上“以工作權回報工作”才能夠被看作是一種“激勵機制”呢?

　　為了回答這個問題。我們需要進一步理解企業(yè)家。根據(jù)Ｃａｓｓｏｎ(1982)�！捌髽I(yè)家”是提供“決策性判斷”的“某項事業(yè)的實施者”。這里。決策性判斷的實質并不是僅僅根據(jù)價格體系所提供的公共信息進行邊際主義的計算。而是“不僅受客觀信息的支配。而且受主觀信仰支配”的活動。因此。人們今天說的“企業(yè)家精神”。包括事業(yè)企圖心、自信心、競爭意志力、敬業(yè)精神、宗教信仰、人生理念和對潛在盈利機會的敏感和直覺等等。就成為“企業(yè)家”概念不可缺少的部分�！捌髽I(yè)家精神和才能”雖然非常主觀。難以觀察和度量。但企業(yè)家所做“判斷性決策”的結果——企業(yè)的競爭狀態(tài)。卻由于必定要通過在不確定的市場環(huán)境里的“生存檢驗”(Ａｌｃｈｉａｎ。1950)而可以被觀察。問題是。擁有較多“企業(yè)家精神”存量的潛在企業(yè)家必須首先獲得一個控制企業(yè)的機會。才能“按照他(她)的判斷性決策配置企業(yè)資源”。在這里。企業(yè)控制權可以被理解為在市場上競價出售“企業(yè)家精神和才能”的機會權。正是在這個意義上。企業(yè)控制權才構成對企業(yè)家的激勵[21]。橫店模式對企業(yè)家激勵的有效性在于。企業(yè)雖然沒有支付與企業(yè)家對企業(yè)貢獻相稱的“剩余索取權”。但企業(yè)家對企業(yè)的貢獻與他從企業(yè)分享的利潤之間的“差額”。仍然由這個企業(yè)家、而不是由任何其他人來控制和支配。這就是說。企業(yè)家貢獻與“利潤分享權”的不對稱。由另一種不對稱即“利潤分享權”與企業(yè)控制權的不對稱來彌補。把企業(yè)家得到的“利潤分享權”和企業(yè)控制權加到一起。我們發(fā)現(xiàn)在橫店模式下企業(yè)家的貢獻與他對企業(yè)貢獻的總結果的權利是一致的。這就是我所理解的激勵相容。必須指出。并不是所有“公有制經濟”都具有橫店模式的這種激勵機制。例如。在南斯拉夫的“工人社會所有制”下。企業(yè)家貢獻與其所得權利的“差額”由全體工人平分。而在絕大多數(shù)政企不分的“公有制經濟”那里�！安铑~”由行政等級權力控制和分配。這樣我們可以理解。企業(yè)家才能為什么可以在橫店模式里得到如此充分的發(fā)揮[22]。

　　六、企業(yè)家人力資本的資本化：可以超越的邏輯?

　　“控制權回報”包含著一個非常重要的特性。就是這種機制要求其激勵對象必須“在位”。與“剩余索取權”不同�！捌髽I(yè)控制權”要求企業(yè)家本人必須在控制企業(yè)的位子上才能“享用”這一權利�！霸谖弧辈拍軟Q策。而正是提供決策性判斷的權利本身才構成對企業(yè)家努力成就某項事業(yè)的激勵。這就是說。以“企業(yè)控制權”定義的所有權是“不在其位”不成其為事實上所有者的權利。進一步地。“控制權回報”還要求企業(yè)家“一直在位”以致“永遠在位”。試想。企業(yè)家的當期努力通過“享用”其成果的控制權得到回報。而當企業(yè)家在“享用”企業(yè)控制權的時候。又在為企業(yè)下一期的發(fā)展做貢獻。如果企業(yè)對這種連續(xù)努力的支付。永遠依據(jù)“企業(yè)控制權為主、剩余索取權為輔”的原則。那么企業(yè)家必須永遠在位。即永遠控制著其貢獻與剩余權的差額。才能滿足努力和回報對稱的要求。

　　但是。正如我已經在別處指出的。人力資本產權的一個特征是它“天然屬于個人”(周其仁。1996ｂ)。因此。企業(yè)家人力資本產權的執(zhí)行也不能不受其“權利載體”天然特性的某些限制。即使我們象貝克爾一樣對人類理性深有信心而假設企業(yè)家的偏好穩(wěn)定。即他們成就某項事業(yè)的企圖心、雄心和責任感都不變。我們也會發(fā)現(xiàn)。企業(yè)家實現(xiàn)其企圖心的能力在其任內就可能發(fā)生變化。并且任何一個企業(yè)家最終都無法避免衰老和死亡。因此。我們不能不關心“控制權回報”機制是否可以經受更長時期的考驗。

　　“在位”企業(yè)家的能力變化有各種可能。那些能力越來越強的企業(yè)家對企業(yè)的貢獻會持續(xù)下去。因為在“控制權回報”的安排下。更強的能力得到更多的控制權回報。更多的控制進一步提供了發(fā)揮企業(yè)家才能的機會。顯然。企業(yè)家能力的強化將會強化“控制權回報”的激勵機制。麻煩的問題是。企業(yè)家的能力也可能在他在位期間變弱。一種情況是企業(yè)家的“判斷性決策”能力相對于日益擴大的企業(yè)規(guī)模和活動的復雜性而言變得越來越力不從心�；蛘摺吧酵庥猩�。天外有天”。相形見拙于其他潛在的競爭者。這是一種企業(yè)家能力相對弱化的情形。另一種情形是絕對的。即由于健康、年齡或其他原因使在位企業(yè)家的決策能力絕對下降了。無論哪一種情形�！霸谖弧逼髽I(yè)家能力的弱化對于“控制權回報”都是嚴重的挑戰(zhàn)。悖論在于。一方面企業(yè)家的“在位”或“永遠在位”是“控制權回報”機制的題中應有之意。任何要求曾經作過貢獻的企業(yè)家“退位”的安排都會損害企業(yè)家努力的供給;另一方面。能力弱化的企業(yè)家的繼續(xù)在位最終會導致?lián)p害企業(yè)、進而損害企業(yè)家自己的結果。

　　在邏輯上我們也許可以找到回答上述問題的答案。比如把“企業(yè)控制權”與“支付給企業(yè)家的回報”分離開來。(點擊此處閱讀下一頁)

　　以致企業(yè)家以往為企業(yè)所做的貢獻可以得到一種獨立于控制權的回報。而不必非親自“享用”企業(yè)控制權不可。做到了這一點。企業(yè)家貢獻和回報對稱的激勵機制沒有被破壞。但企業(yè)卻并不因此承受由決策能力弱化、或預期不良因而有短期行為傾向的企業(yè)家控制的危險。當“剩余索取權”以企業(yè)資產所有權的形式、而不是以現(xiàn)金形式支付給企業(yè)家時。我們就說企業(yè)家人力資本在企業(yè)的投入被“資本化”了。在這種形式下。企業(yè)家的人力資本——以“判斷性決策”為中心的企業(yè)家才能——的貢獻。一部分獲得當期報酬(薪金、獎金和所謂在職消費)。另一部分則變成資本化的財產。只要“資本化”的企業(yè)家人力資本在市值上與“在位控制權”相等。問題就解決了：由于持股企業(yè)家的人力資本被“物化”到企業(yè)的資產結構之中。因此當他的能力退化之后。他可以退離控制企業(yè)的位子甚至退出企業(yè)。卻仍然有權“享用”由他貢獻給企業(yè)的剩余[23]。這里我們再一次看到“剩余索取權”與“企業(yè)控制權”的不同：前者的權利持有人不一定要直接控制企業(yè)。后者卻只有控制著企業(yè)才算持有著權利。我們不能脫離企業(yè)家人力資本的狀態(tài)籠統(tǒng)地比較這兩者的優(yōu)劣。

　　但是，在企業(yè)家決策能力弱化和可能消失的條件下。“剩余索取權”安排卻一定優(yōu)于“企業(yè)控制權”。因為拿“剩余權”回報企業(yè)家昨天對企業(yè)的貢獻一般不會犧牲企業(yè)的今天和明天。但是。要把企業(yè)家在“控制權回報”模式下留在企業(yè)里的貢獻“差額”全部變成“剩余索取權”�？赡軙�遇到困難。首先是企業(yè)家本人可能不接受以“股權”替代“控制權”的安排。因為“控制權”是積極貨幣的持有權。資本化的股權持有的卻是消極貨幣。所謂兩者的市值相等只有在事后看才是真實的;從事前的眼光看。兩者決不相等。因為與控制分離的股權只能依賴別的在位企業(yè)家的本事和運氣。而企業(yè)控制權卻包含著在未來創(chuàng)造更大剩余的機會。最重要的是。在“企業(yè)家控制的企業(yè)”模式下。企業(yè)家有權拒絕任何替代控制權回報的安排。其次�！笆Ｓ鄼唷笔峭�“企業(yè)契約”連在一起的概念。如果企業(yè)建立在一個原始契約、即事前契約的基礎上。那么是可能通過合約規(guī)定的“剩余索取權”來分配人力資本產權留在企業(yè)的“公共領域”。但是。要在“公有制企業(yè)”這樣不存在事先契約、也就沒有由事先契約規(guī)定的“剩余權”的企業(yè)里。通過事后追溯的辦法來確定所有人力資本在“公共領域”中的份額。即使不是不可能也是極端困難的。最后。在“控制權回報”模式下。雖然企業(yè)家實際上支配著企業(yè)剩余。但是在外觀上。企業(yè)家是在“勞動”并且只有“不斷地勞動”才能行使企業(yè)控制權。企業(yè)家人力資本的資本化將導致“回報”和“勞動”的分離。將把原來由企業(yè)家實際享用、但看起來是“工作義務”的權利變成公開的、可以直接享受并且與“勞動”不再有關的收益權。蒙在“公有制經濟”頭上的面紗被揭開了。它能被接受嗎?

　　我們無法預料，上述企業(yè)制度變遷的潛在利益究竟要大到何種地步才足以支付變遷過程的成本。因此。我們也無從推斷實行“控制權回報”機制的企業(yè)的未來走向。目前可以觀察到的是。在橫店集團公司�！捌髽I(yè)控制權回報”機制的內生矛盾隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和創(chuàng)辦人年事已高而在實踐中浮現(xiàn)。第一。橫店集團公司的規(guī)模已經大到超過老總集權決策的有效范圍。第二。集團創(chuàng)辦人、最終仲裁者的接班問題逐步提上日程。事實上。橫店集團也曾經考慮過“股份制”改制方案。只是因為“量化難題”嚴重到可能威脅企業(yè)的當前營運才沒有實行[24]。但是橫店集團從沒有停止解決其產權模式面臨的種種新難題的探索。例如。徐文榮新近已經提出如下構想：(1)組建集團基金會集中全集團資本。進行資本經營。由使用集團資本的各子公司向基金會“交租”;(2)他本人逐步退出企業(yè)日常經營決策;(3)選擇一家子公司進行“股份制改制”的嘗試。這些構想及其實踐都值得追蹤觀察和研究。中心問題是：究竟能不能超越企業(yè)家人力資本資本化的邏輯。而使“企業(yè)家控制的企業(yè)”的有效運作不以一代出類拔萃的企業(yè)家的“自然生命”為限。

　　七、結論

　　以往的企業(yè)理論因為僅僅考慮物質資本的所有權或產權安排而缺乏理解“真實企業(yè)”的能力。但是沒有一種企業(yè)。包括那些并非在“初始契約”基礎上產生的“公有制企業(yè)”�？梢噪x得開“天然屬于私人”的人力資本產權。進一步地。在市場環(huán)境里運作的企業(yè)。無法避免對付“不確定性”的決策問題。也就無法排除“企業(yè)家”人力資本作為企業(yè)的一種不可缺少的要素。但是�！肮�有制企業(yè)”這一概念并沒有回答�！捌髽I(yè)家人力資本究竟在公有制企業(yè)中居于何種地位”。只是在真實世界里。我們才看到同一稱謂的“公有制企業(yè)”因為企業(yè)家人力資本實際居于極其不同的地位而極其不同。這是我們理解“公有制企業(yè)”效率差別的基本線索。我們必須觀察�！肮�有”的資源與“私有”的企業(yè)家人力資本和其他人力資本究竟怎樣在“公有制企業(yè)”里結合著。什么樣的激勵機制(也就是實際的產權制度安排)被實際執(zhí)行著。離開了這樣的觀察和分析。我們無從理解“公有制企業(yè)”。因為無論經營績效如何�！肮�有制企業(yè)”都不能僅僅從其物質資本的“公有產權”中得到說明。

　　本文研究的“公有制企業(yè)”類型承認企業(yè)家人力資本產權的方式是：以部分利潤分享權和全部企業(yè)控制權回報企業(yè)家對企業(yè)提供的決策性判斷的貢獻。以此激勵企業(yè)家對企業(yè)投資發(fā)展決策負最終責任和對企業(yè)管理負最終責任。在這里。企業(yè)家付出的努力和貢獻與以控制權為主的總回報相對稱。企業(yè)控制權的基礎是企業(yè)家的人力資本而非物質資本。這是“企業(yè)家控制的企業(yè)”。由企業(yè)家決定企業(yè)發(fā)展策略并由企業(yè)家控制經理層、進而由經理層實施“量化到個人的激勵機制”�！捌髽I(yè)家控制的公有制企業(yè)”保持激勵相容的條件是。企業(yè)家本人必須在控制企業(yè)的崗位上。而且在位企業(yè)家必須絕對地和相對地保持其人力資本質量的競爭優(yōu)勢。當這些條件不能被滿足的時候。“控制權回報”的激勵效果就受到損害�；�于以上發(fā)現(xiàn)。本文提出如下推斷供進一步檢驗：“控制權回報”機制在一代杰出企業(yè)家手里是能夠有效的;但是。如果沒有“企業(yè)家人力資本的資本化”或其它具有同等效能的制度變遷�！捌髽I(yè)家控制的企業(yè)”難以在與“股份公司”這樣幾乎可以有永久生命的企業(yè)類型的競爭中。通過更長程的“生存檢驗”。

　　[1]本項研究是在《經濟研究》編輯部的精心安排下進行的。作者特別感謝《經濟研究》編輯部王利民、橫店集團公司總裁辦公室孫是炎、集團公司檔案館金順風等三位先生在實地調查中提供的幫助。對橫店集團公司常務副總金欽良、副總張錫良、集團財務管理中心主任何錦壽、橫店集團機電集團公司總經理張中能和集團企業(yè)管理中心主任孫是乾等先生的訪談使作者得到很大教益。此外。作者還要感謝陳劍波允許利用他1995年撰寫的關于橫店集團技術獲得方式的未發(fā)表研究報告。感謝孫是炎幫助核實細節(jié)以及提出的許多修訂建議。感謝汪丁丁和宋國青在研究過程中的討論。當然文中的概括和論點由作者。而不是由以上任何個人或機構負責。

　　[2]關于企業(yè)家人力資本及其在企業(yè)合約中地位的初步討論。見周其仁(1996ａ。1996ｂ)。

　　[3]橫店集團公司從其前身橫店鎮(zhèn)工業(yè)總公司開始。每年修訂、頒布一次《總綱》(1994前為《關于經濟責任制的規(guī)定(總綱)》)。規(guī)范公司的管理。同時也為研究公司制度的變化保留了重要的記錄(以下簡稱《總綱》)。

　　[4]見1991年《總綱》。第1頁。以前歷年《總綱》都明確企業(yè)性質為“鎮(zhèn)辦集體所有制”。

　　[5]據(jù)當事人講。鎮(zhèn)政府在事實上早就不管橫店企業(yè)的人事任命了。我們在檔案中看到的最新的任命書。是1984年12月由當時的橫店鄉(xiāng)人民政府將“徐文榮同志聘任為橫店工業(yè)公司經理兼東陽縣第一輕紡總廠廠長、東陽縣電子工業(yè)總廠廠長”的通知(橫政字(84)9號)。此后。徐文榮從工業(yè)總公司經理轉任集團公司總經理。再也沒有經過鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府下文件任命或聘任。

　　[6]見1994年及以后各年的《總綱》。

　　[7]我已經討論過。理解人力資本“天然屬于個人”的產權特征是理解“激勵機制”的基礎(見周其仁。1996ｂ)。

　　[8]1991年后各年的《總綱》都明確“工資與利潤掛鉤”的分配原則。

　　[9]這個事實把橫店模式與“南斯拉夫的工人社會所有制”區(qū)別了開來。

　　[10]1987年前《總綱》規(guī)定公司總經理可分得下屬企業(yè)經理的最高獎金額;1987年起的《總綱》明文規(guī)定集團公司總經理(即總裁)的獎金等于子公司經理最高獎金數(shù)額的140%。

　　[11]以1993年為例。是年橫店集團公司稅后總利潤6115萬元。按照制度。集團公司總經理可以提取的年度獎金總額為73 38萬元(集團公司財務中心主任告訴我們。徐文榮常常不拿走他名下應得的獎金。但是我們這里研究的是作為制度的激勵機制);同年。集團內虧損企業(yè)的一般員工獎金為零。虧損企業(yè)經理的獎金為負(賠償虧損額的5—10%)。

　　[12]考核團隊成員對總產出的實際貢獻。費用可能極其高昂。因此通過考核投入來替代考核產出。能夠節(jié)約考核費用(Ｂａｒｚｅｌ。1982)。

　　[13]Ｇｒｏｓｓｍａｎ和Ｈａｒｔ(1986)最早以“剩余控制權”而不是“剩余索取權”來定義“企業(yè)所有權”。Ｈａｒｔ和Ｍｏｏｒｅ(1990)“更加限定剩余控制權的含義”。他們把“決定資產最終契約所限定的特殊用途以外如何被使用的權利”定義為剩余控制權。不過。這并不是把“剩余控制權”理解為一種脫離“契約”的權利的理由。因為如何分配最初契約里所不曾清楚限定過的權利。仍然是契約、特別是企業(yè)契約的內容。因此。無論以“剩余索取”還是“剩余控制”來定義所有權。都沒有改變“剩余權”是一種契約基礎上的產權�，F(xiàn)實中的公有制企業(yè)不是在契約基礎上形成的。沒有最初契約。也就沒有可以界定的“剩余權”。這就是為什么在公有制企業(yè)里找尋清楚的“剩余權”會遇到困難。但是。公有制企業(yè)并不能取消關于如何使用企業(yè)資源的決策過程和決策權。本文因此直截了當?shù)匕雅潘�性使用企業(yè)資源的決策權定義為企業(yè)控制權。

　　[14]見橫店集團資產負債表(陳劍波。1995。表2—4)。

　　[15]橫店的資產負債率并不高(一般為50—60%。見陳劍波。1995)。集團投資的一個主要來源是企業(yè)自有資本金。由于歷年橫店各個企業(yè)留成利潤(即稅后利潤用于企業(yè)職工獎金之后留在企業(yè)的利潤)的50%以上都集中上繳到集團總部。因此集團總部和總裁直接控制了數(shù)目可觀的資本金。

　　[16]從歷年《總綱》界定的企業(yè)管理體制的變化可以看出這一趨勢：從“以經理、廠長為主的集體承包責任制”(1986)。“改集體承包為廠長一人承包”(1989)�！皬S長一人承包(租賃)”(1990)�！皬S長(經理)為主的風險承包”(1992)。直到“總經理、廠長是企業(yè)的法定代表人”(1994)。目前橫店集團各級經理作為企業(yè)的法定代表人。擁有企業(yè)的“人事組閣權。生產管理權。經營權。勞動用工權和規(guī)定范圍內的獎懲權和經濟分配權”。運用這些權力承擔企業(yè)的經濟責任。保證企業(yè)各項指標的完成(見1996年《總綱》。第5頁)。

　　[17]1975年創(chuàng)辦的橫店絲廠是橫店集團的起點。當時橫店絲廠的原始投資共29 58萬元。其中徐文榮從39個大隊社員那里借款5萬元(承諾三年歸還)。其余為銀行貸款。這里。由企業(yè)家個人出面的集資起了決定作用。第一。他先集資得到的5萬成為向銀行借貸的信用基礎;第二。信用社貸款又成為他在更大范圍內集資的基礎。而在總的投資中集資數(shù)額占據(jù)了大多數(shù)。當我問到。究竟是哪些原因使社員們愿意把“家家戶戶省下的油鹽錢”交給徐文榮去辦廠時。當事人提到徐總的“人品”、“能力”和“以往的成功”。我把這些理解為橫店的老鄉(xiāng)用他們自己的語言在討論卡森(Ｃａｓｓｏｎ。1982)提出的“信任”問題。即“出資人何以相信企業(yè)家會為他們的利益而使用資金”。徐文榮獲得村民債權人的信任是因為他個人的信譽。而他的個人信譽進一步轉化為企業(yè)的信用。從此。徐文榮個人的聲譽就是橫店集團無形資產的一個不可分的組成部分。

　　[18]這是觀察過橫店經驗的學者們的一致結論。例如。由何偉、魏杰、沈偉光主編的《著名專家學者論橫店》(1994)收集了14篇考察、研究橫店模式的文章和報告。幾乎每一位專家學者都闡述了徐文榮作為企業(yè)家對橫店集團的突出貢獻。(點擊此處閱讀下一頁)

　　其中。林子力和張小弟論文的標題直截了當就是“橫店模式：徐文榮模式”。

　　[19]留在企業(yè)里的資源。還包括其它人力資本對企業(yè)貢獻的“剩余”。即使在私產制度下。各種要素按照一個最初的契約投入企業(yè)。也仍然有Ｂａｒｚｅｌ(1989)所說的私產的“公共領域(ｐｕｂｌｉｃｄｏｍａｉｎ)”問題(參見汪丁丁。1996)。這給公有制企業(yè)帶來的特別困難。將在后文討論。

　　[20]在汪丁丁闡述的“產權博弈”(1996)的框架里�？梢愿�充分地理解“企業(yè)家和制度企業(yè)家才能界定企業(yè)控制權”。

　　[21]企業(yè)控制權也只有對于企業(yè)家和潛在的企業(yè)家才可能被看成一種回報。對于其他人。企業(yè)控制權恐怕多半是一種負擔。

　　[22]進一步我們也可以理解。為什么恰恰正是徐文榮本人在1993年反對“從上面來的”對橫店集團進行股份合作制改造的方案�！鞍瓷厦娴木�神。他(指徐文榮)可以名正言順地得到至少10%的股份而照樣當他的老板”(孫是炎。1995。第96頁)。但同時徐文榮實際掌握著的全部企業(yè)控制權。卻很可能隨著集團資產量化到個人的過程而減少�；蛘咚�要在另一個產權結構里為獲得同樣的控制權而付出更大的努力。

　　[23]事實上。純粹的“支薪經理”(更不要說企業(yè)創(chuàng)辦人)隨著他對企業(yè)貢獻的增加而獲得企業(yè)的一部分股份。是企業(yè)制度史上相當普遍的安排。在西方“現(xiàn)代企業(yè)制度”里發(fā)生這樣的安排不足為奇。但中國的企業(yè)傳統(tǒng)也常常以資本股份獎勵“打工起家”的經理。例如。著名的山西“票號”里包括“銀股”和“身股”兩種安排。這里的“銀股”是票號出資者的股份�！吧砉伞眲t是經理和高級經理因為多年對經營企業(yè)的貢獻而分得的股份(“身股”在持有者去世后還可分紅。為“故身股”)。一些歷史較長的票號。身股在企業(yè)總股本中占大部分。如1906年協(xié)成乾票號總股本的57%為“身股”。1908年大德通票號總股本的54 5%為“身股”(轉引自黃鑒暉。1992。第57—59頁)。

　　[24]1989年《總綱》曾提出“進一步完善獎金責任制。并積極創(chuàng)造條件向股份制過渡”。但后來橫店集團公司發(fā)現(xiàn)要量化幾十年形成的資產存量。幾乎怎樣作都會引起問題。發(fā)現(xiàn)“公有財產”量化困難的不只是橫店一家。據(jù)筆者1994年調查。浙江另一家明星鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——萬向節(jié)企業(yè)集團。在著名企業(yè)家魯冠球領導下抵制“股份合作制”改制的主要理由。也是因為要量化沒有初始契約的企業(yè)資產。可能麻煩到足以攪亂企業(yè)的正常營運。

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