中國企業(yè)走向國際化,既不是從李寧公司開始,也必然不會以它做結束。但它提供了一種可資對比、展望的坐標,通過這些變化,我們可以找到中國企業(yè)在國際舞臺上不斷變化的位置,進而更好地審視中國的發(fā)展、社會的變遷。
　　正略鈞策董事長趙民長期關注、研究中國企業(yè)國際化問題,以下是《中國周刊》記者對他的專訪。
　　
　　《中國周刊》:根據你的觀測,李寧公司為何選擇此時換標?對于那些有國際化圖謀的企業(yè)來說,更換LOGO是不是一個必經的過程?
　　
　　趙民:不一定都換,但對于國際化進程中的大企業(yè)來說,這是一個常見舉動。2006年,花旗銀行讓出了自己使用了14年的小紅傘LOGO,取而代之的是帶有紅色拱形的銀色Citi標識;肯德基換標的次數更多,有四五次,原來它的LOGO上寫的是Kentucky Fried Chicken,后來才改成了KFC,上面的山德士上校頭像也由經典的白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙。
　　換標的目的,無非是適應市場需求,挖掘新的客戶內涵。每次換標背后,往往都是企業(yè)經營理念和產品規(guī)劃的調整,預示著企業(yè)有了新的發(fā)展目標。這就跟政府每五年有一個發(fā)展規(guī)劃一樣,企業(yè)也需要不斷調整自己的經營決策,在我們國家,大型國企一般和政府同步,每五年調整一次,國家化的民營企業(yè)周期則一般是三年。
　　具體到李寧公司來說,我們可以看到它的董事會換屆也就是前兩年的事兒,新的決策層調整一下企業(yè)的發(fā)展目標并不稀奇。另外,除了為日后的國際化做準備,李寧公司換標可能跟新技術的應用有一定關系。這家公司最近一直在做互聯網生意,是少數幾家較早在淘寶上開店的品牌之一,而且據說它在網上的銷售增長也比較快。換標,可能也有適應網絡銷售方面的考慮。
　　
　　《中國周刊》:李寧公司這次還是沒有公布具體的國際化市場策略,CEO張志勇說要等到2012年才能公布,他重申了2004年公司在香港上市后規(guī)劃的目標:2005年-2008年專注于國內市場;2009年-2013年為國際化準備階段;2014年-2018年為全面國際化階段。在你看來,這種安排是不是過于保守了?
　　
　　趙民:這兩年受金融風暴的影響,歐美市場比較低迷,消費增長相對緩慢,而中國老百姓的購買力卻在提高。對于很多跨國公司來說,原來中國市場在它的全球市場份額中只占到百分之幾,現在都能占到百分之十幾了。尤其是汽車行業(yè),甚至出現了中國市場的興旺救活一家汽車公司的情況。前不久在加拿大召開的G20會議上,西方發(fā)達國家制定的目標仍然是2013年實現債務均衡,這也就是說,從現在開始它們還需要有兩年半時間的恢復期。我覺得,這個時候正好是中國企業(yè)走出去的黃金機遇期,一來國外資產此時的價格比較低,對方也歡迎中國資本過去,二來那里還有一大批有經驗的工作人員失業(yè)找不到活干,正好是抄底海外人才的好時機。
　　但對于一家企業(yè)來說,按照自己的實際情況,有準備地一步一步國際化,終究是件好事。它避免了盲目收購的發(fā)生。
　　
　　《中國周刊》:之前你曾經把TCL、聯想等公司的國際化叫作是“機會驅動型”,華為、中興等公司是“自我發(fā)展型”,李寧公司是不是屬于后者?
　　
　　趙民:對。除了這次換標,其實李寧公司很早就開始為國際化做準備了,比如說它在美國開分店,它為西班牙男籃提供競賽服,尤其是2008年奧運會上李寧用“凌波微步”的方式點燃鳥巢的火炬,哪個企業(yè)能有這么大的宣傳效力?現在如果李寧公司到國外去推廣品牌,只要說是點燃北京奧運主火炬的那個人,大家肯定全都知道。當年華為和中興的國際化也是如此,是“先有計劃、再抓機會”。
　　而TCL收購法國湯姆遜的彩電業(yè)務和阿爾卡特公司的手機業(yè)務,聯想“蛇吞象”并購IBM的個人電腦業(yè)務,更多地卻是先有一個機會出現在眼前,然后企業(yè)在短時間內拿出一個并購計劃,總體來說都顯得有些倉促,企業(yè)內部的準備凸顯不足。這些給兩家公司的后期的管理、融合提出了不小的挑戰(zhàn)。
　　當然,這些故事都發(fā)生在2005年之前,那時中國公司在跨國并購上普遍缺乏經驗積累,另外企業(yè)內部的管理水平跟現在也沒法比,因此就出現了一些在今天看來很不可思議的國際化案例:像TCL同時跨國收購兩條業(yè)務線,收購前甚至連對方的基本情況都沒有吃透,結果買東西買來了最貴的,把人家歐洲員工的勞務合同都收購了,但最應該買下來的核心專利技術卻沒能買到。另一個例子是南京汽車和上海汽車,當年這兩家地方國企都搶著去購買英國的汽車品牌名爵,結果后來一個只買到了對方的技術,另一個收購的只有對方的品牌,兩邊都是“半吊子”。這樣的低級錯誤,現在的企業(yè)已經都不可能再犯。你看,最近沃爾沃收購機會來到中國,就只有李書福的吉利公司過去了,再也沒有別的企業(yè)跟他搶。
　　
　　《中國周刊》:你的意思是說,中國企業(yè)的國際化之路總體上還是在不斷進步的?
　　
　　趙民:對。整個21世紀的前十年,我們的企業(yè)前赴后繼走出去,出現了這樣那樣的挫折,付了很多學費,也收獲了很多經驗教訓。這些對現在試圖走國際化的企業(yè)來說,都是可以拿來借鑒的財富,提醒他們避免重走彎路。
　　另外,如今面臨的國際大環(huán)境跟當年也很不一樣。以前中國企業(yè)走出去,還會時常受到一些西方意識形態(tài)的干擾,不讓你這個,禁止你那個,現在這些因素不能說完全沒有,但確實已經少了很多。根本原因還是中國經濟整體實力增強了,這跟對個人的入境限制一個道理,當年辦一個去日本的簽證,人家都要求你年收入在25萬以上,現在年收入兩三萬就可以辦了,之所以這樣做,無非是擴大當地旅游客源。連帶著中國的經濟地位也在提升,像G20這樣的國際經濟會議,沒有中國的參與,連談都不能談。
　　以前一些公司國際化,經常遇到的實際問題還有人才短缺,有時候甚至連熟練運用雙方語言的專業(yè)技工都找不到�，F在經過金融風暴的洗禮,很多外國公司的雇員下崗,海外留學生也找不到活干,問題自然而然就得到了解決。以我所從事的咨詢行業(yè)為例,現在連給花旗、摩根斯坦利做過咨詢的咨詢師都愿意進中國公司上班,這也是客觀存在的有利條件。
　　
　　《中國周刊》:我國企業(yè)走向國際化的歷史脈絡是怎樣的?發(fā)展到今天,有沒有一些新的變化出現?
　　
　　趙民:改革開放之前,我們國家有一些帶有政策背景的外貿公司,像華潤、招商局等等,但當時這些公司涉外業(yè)務的主要價值是換取外匯;改革開放之后,企業(yè)獲得了貿易自主權,于是把一些標有自己品牌的產品賣到國外去,這也算是國際化,但仍然與現在我們說的企業(yè)國際化沒什么傳承。真正有關系的是1992年之后,那時首鋼開始去智利買一些礦產資源,再后來就是TCL和聯想這樣的跨國收購了。整個國際化歷史進程并不算長。
　　從2004年開始,我國企業(yè)的跨國收購主要發(fā)生在制造行業(yè),2007年后開始出現民生銀行收購美國聯合控股、無錫藥明康德收購AppTec Laboratory Services公司等案例,這兩家公司分別屬金融服務業(yè)和醫(yī)藥研發(fā)企業(yè),它們的跨國收購標志著一個新時代的到來,也就是說,“中國創(chuàng)造”也開始走向國際化了。
　　
　　《中國周刊》:一家企業(yè)在進入跨國公司序列之后,往往面臨如何與國外文化有效融合的問題,同時在銷售自己商品的過程中,也伴隨中國企業(yè)自身價值觀的輸出,這些也是很多公司感到特別棘手的問題,你有沒有一些好的建議?
　　
　　趙民:首先文化輸出不光是單個的企業(yè)行為,它和大環(huán)境的轉變是緊密相連的。金融風暴使得很多國家對東亞文明和我國傳統(tǒng)的儒家學說有了全新的認識,中國的圖書出版、電視劇和電影也在大量出口,中國企業(yè)這時候搞跨國并購,遇到的文化障礙與當年聯想并購IBM個人電腦業(yè)務比,已經有了很大的改善。
　　另外我覺得,文化融合這件事情,與企業(yè)的主要領導人也有很大關系,他要有遠大的抱負和寬闊的胸懷,同時還要有強有力手段。這樣優(yōu)秀、杰出的企業(yè)家在我國總體還比較稀少,這是文化融合上最主要的因素和障礙,它來自我們內部,我們自己不解放自己,那就不可能解放全人類。你自己在公司內部的文化不健康、不具有社會責任感、不具有行業(yè)領袖的氣質,你就不可能承擔這種責任。

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