海爾集團董事局主席張瑞敏在一次中層干部會議上問到：什么讓石頭漂在水面上?答：速度。速度能使沉甸甸的石頭飄起來，同樣，在信息化時代，速度也決定著企業(yè)的成敗。 　　然而按照唯物辯證法一分為二的觀點，速度有快慢之分，那么企業(yè)究竟是做“快公司”還是做“慢公司”，也應辯證來看。
　　
　　快就是慢
　　
　　“快就是慢”的觀點以小肥羊、金地集團為例。小肥羊短時間內(nèi)擴張到700多家店，可是標準化缺失的擴張使其積重難返，不得不壯士斷腕，將門店數(shù)縮減了一大半，又回到了起點――快的結(jié)果就是慢。
　　2008年金地集團秉承高價拿地的戰(zhàn)略思路，以快為原則，當年銷售收入首次突破100億元，實現(xiàn)銷售金額114億元，比2007年同期增長17％。報告期內(nèi)共實現(xiàn)銷售面積110.76萬平方米，同比增長2.4％，實現(xiàn)營業(yè)收入97.6億元，同比增長31％。然而，凈利潤8.4億元卻較2007年減少1.24億元。究其原因，是2008年金地的快速發(fā)展沒有把握好發(fā)展節(jié)奏，風險控制機制沒有完善到位，企業(yè)相關(guān)機制發(fā)展有所錯位，過快的發(fā)展速度讓金地無暇顧及細節(jié)管理與機制保障。因此，金地集團在感受速度戰(zhàn)略高價拿地的暖流同時，也沒能躲避凈利潤下降、公司有所動蕩的寒流襲擊。本該大步向前的快公司步履艱難了起來，想做“快魚”的金地集團著實感受了一把什么叫欲速則不達，結(jié)果變成了快就是慢。
　　
　　慢就是快
　　
　　企業(yè)要想加快發(fā)展速度，占取更大的市場份額以達到盈利的目的，也要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，量力而為，穩(wěn)扎穩(wěn)打。在企業(yè)的運營發(fā)展中，企業(yè)如果一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩(wěn)健，“快公司”反倒會因剎車不及時而翻車，結(jié)果還不如“慢公司”發(fā)展得好。慢不是急流勇退，也不是消極怠工，而是以退為進，增強體質(zhì)。磨刀不誤砍柴工，慢是為了積攢快攻之勢，今天的“慢”就是下一個周期的“快”。
　　“慢就是陜”觀點的典型代表就是肯德基。1987年，肯德基在中國開設(shè)第一家店，5年后僅開了10家店。對于這樣+國際餐飲巨頭來講，5年時間開10家店實在是太慢了。這5年肯德基在干什么?他們在摸索中國市場規(guī)律，調(diào)研中國人的口味特點，了解中國的社會和文化，構(gòu)建具有中國特色的管理架構(gòu)。等到肯德基這個洋玩意兒的特許體系完全與中國市場磨合適應，擴張才突然加速。從100家店到400家店，從800家店到1500家店，僅僅就是一兩年的時間――慢公司變成了快公司。
　　當當網(wǎng)也是踐行“慢就是快”發(fā)展戰(zhàn)略的代表企業(yè)。2002年，當當網(wǎng)總裁李國慶曾放言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高增長可以持續(xù)10年；2003年前后，當當網(wǎng)果然以200％、300％的年同比增長率在膨脹；2004年，李國慶公開宣稱當當網(wǎng)的發(fā)展策略仍然是擴張，擴張，不斷擴張。但很快，李國慶改變了當當網(wǎng)大舉擴張的策略，他說“還是要腳踏實地，很多企業(yè)想一口吃胖，很容易‘撐死’�！币虼�，當當網(wǎng)主動放慢發(fā)展速度，以換取更高的客戶滿意度。當當網(wǎng)在主動給自己的擴張降速的時候，把快速(縮短訂單送達時間)讓給了用戶，換取更高的客戶滿意度，同時也為自己積累未來的快攻之勢。因此，對于當當網(wǎng)而言，今天的“慢”就是下一個周期的“快”，而他們也確實做到了。
　　慢不是急流勇退，相反，慢是在為企業(yè)下一步的跳躍作準備。快慢只取決于一個因素：經(jīng)營體系的完善程度，其中包括一種扁平化的層級較少的管理體系、靈敏的市場快速反應系統(tǒng)、較高的規(guī)模制造水平以及快速的市場營銷網(wǎng)絡(luò)等等。那些往往在前期花費大量時間重視完善經(jīng)營體系的企業(yè)往往能獲得日后較高的發(fā)展速度；而那些忽視經(jīng)營體系建設(shè)的企業(yè)往往發(fā)展速度也較慢。
　　以退為進，有了助跑，才能跳得更遠，正是由助跑到跳躍的邁進，才使企業(yè)積攢實力，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。這就是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的辯證法告訴我們的：快就是慢，慢就是快。
　　
　　當當網(wǎng)：抵制誘惑的考驗
　　
　　2008年10月間，當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶忙得像個陀螺。他不停地穿梭――甚至是奔跑――在會議室和辦公室之間，動作快，說話也快。偶爾接起電話，常常是簡單的幾個字：
　　“不行不行，現(xiàn)在不行�！�
　　這一年的國慶節(jié)，李國慶剛好44歲，這個10月，他喜憂參半。當當網(wǎng)早已經(jīng)是全球最大的網(wǎng)上書店，經(jīng)過9年的經(jīng)營，當當網(wǎng)在10月跨越盈虧平衡點，開始走向全面盈利，這不啻為一份生日厚禮；但他擔心的是，原定在2009年中期的海外上市計劃可能不得不推遲――華爾街的狀況實在是糟透了。
　　2002年，李國慶年輕、略顯張狂，他曾在一批北大經(jīng)濟學教授面前放言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高增長可以持續(xù)10年；2003年前后，當當網(wǎng)果然以200％、300％的年同比增長率在膨脹；2004年，李國慶、俞渝夫婦游說老虎基金投資當當，并借機增強對公司的控制權(quán)，李國慶公開宣稱當當網(wǎng)的發(fā)展策略是：“擴張，擴張，不斷擴張�！�
　　但這個10月，李國慶變了�！斑�是要腳踏實地，年平均增長25％就是個了不得的企業(yè)了，很多企業(yè)想一口吃胖，很容易‘撐死’。”當當網(wǎng)大舉擴張的策略也在發(fā)生變化：這家網(wǎng)上書店正在轉(zhuǎn)向全面的B2C平臺，同時通過主動放慢發(fā)展速度，換取更高的客戶滿意度。
　　2008年的中國，經(jīng)濟形勢在錯綜復雜的局面中走向低迷，但當飛躍集團等一批企業(yè)現(xiàn)金流吃緊的新聞見諸報端時，李國慶慶幸第三輪的融資還“趴”在賬上；而當一些企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量問題深陷危機時，李國慶覺得：“不能急功近利，最重要的是消費者的信任�！�
　　
　　抵制暴增誘惑――放慢速度
　　
　　當當網(wǎng)已經(jīng)占有圖書零售市場(不含教材類)10％的份額，擁有超過4000萬注冊用戶，每天有近萬人在上面買東西。大好形勢下選擇放慢速度，就必須抵制誘惑。
　　李國慶不想賺快錢，用他自己的話說，叫“不竭澤而漁”。比如他堅持不論圖書、玩具，還是化妝品，如果當當網(wǎng)的價格不是全國網(wǎng)上最低價，“干脆就別賣”；不管多大的品牌，不能給最低價，“就別進來”。當當網(wǎng)的比價系統(tǒng)甚至還會在發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上更低的價格后，自動調(diào)低同類商品售價的10％。
　　面對他人諸如“把能賺的利潤都賺到手”此類的勸慰，李國慶不能接受，他覺得這就是“竭澤而漁”，他還為了下屬給供貨商長達2個月的賬期而對其當面質(zhì)問，他覺得這樣也是“竭澤而漁”，要想長期發(fā)展，就必須有穩(wěn)固的、可信賴的合作伙伴。
　　越是在冬天，越要思考春天來了怎么辦。2008年不少企業(yè)都在拼死守護利潤底線，拯救孱弱的現(xiàn)金流，這些對于當當網(wǎng)也非常重要，但李國慶不會選擇為了生存而飲鴆止渴。與他一起擔任聯(lián)合總裁的俞渝也總是能在關(guān)鍵時刻一語點醒李國慶，幫他抗拒“誘惑”。李國慶說：“咱們做企業(yè)不能總盯著福布斯、瞄著李嘉誠，用自己的生命周期倒推企業(yè)發(fā)展步伐，現(xiàn)實的環(huán)境注定了我們這一代人不可能走得那么快、那么遠�！�
　　2006年，當當網(wǎng)獲得第三輪風險投資――DCM、華登國際、Ako Globe聯(lián)合投資2700萬美元，但經(jīng)歷過第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫的李國慶、俞渝夫婦并沒有高歌猛進地把錢“燒”光，而是備足了過冬的余糧：“明年如果形勢還是這樣，我們肯定不去華爾街上市了。我敢說這個話，是因為我們2年前融的資現(xiàn)在還在賬上呢。”李國慶感到慶幸：“我老婆跟我說，你別聽投資人的鼓動，你有90％左右的同比增長，已經(jīng)很不錯了，一定要留好過冬的錢。如果靠負債經(jīng)營、短債長用，當股本金使，有一點風吹草動就完了�！�
　　“如果能在遇到暴利的時候克制住貪婪的欲望，讓企業(yè)健康成長，個人不受罵名，其實這樣才是最快的擴張方式，‘看不見的手’自然會發(fā)揮作用的�！崩顕鴳c開始領(lǐng)悟“慢就是快”的道理。這家從最初年銷售額400萬元增長到今天逾20億元的“夫妻店”，在2010年終于實現(xiàn)全面盈利。

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