摘要:本文在供應(yīng)鏈概念的基礎(chǔ)上,對設(shè)計出優(yōu)良的供應(yīng)鏈聯(lián)盟進行了分析。在設(shè)計供應(yīng)鏈時,應(yīng)考慮供應(yīng)鏈設(shè)計與環(huán)境因素的關(guān)系,應(yīng)結(jié)合企業(yè)流程再造,應(yīng)與先進制造模式相配合,應(yīng)充分考慮供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品特點,同時要遵循供應(yīng)鏈的設(shè)計原則,只有這樣才能設(shè)計出優(yōu)良的供應(yīng)鏈。同時,在構(gòu)建優(yōu)良的供應(yīng)鏈聯(lián)盟時,還需要建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈績效動態(tài)評價系統(tǒng)。這些分析對立志于供應(yīng)鏈構(gòu)建的企業(yè)有一定啟示作用。
　　關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;企業(yè)流程再造;動態(tài)評價
　　中圖分類號:F014.3 文獻標識碼:A
　　
　　一、優(yōu)良供應(yīng)鏈設(shè)計與幾個因素的關(guān)系
　　
　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計,就是要建立以一個重要的企業(yè)為核心、聯(lián)盟上游企業(yè)和下游企業(yè)的協(xié)調(diào)系統(tǒng)。要想提高供應(yīng)鏈管理的運作績效,除了要有一個高效的運行機制外,建立一個優(yōu)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)也是極為重要的一環(huán),供應(yīng)鏈的設(shè)計則是建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)。
　　供應(yīng)鏈的構(gòu)成不是一成不變的,在實際經(jīng)營中,不可能隨意改變供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)。因此,作為供應(yīng)鏈管理的一項重要環(huán)節(jié),我們必須重視供應(yīng)鏈的構(gòu)建問題。一般說來,設(shè)計優(yōu)良的供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)該考慮處理好以下幾個方面的關(guān)系:
　　(一)供應(yīng)鏈設(shè)計與環(huán)境因素的關(guān)系
　　一個設(shè)計精良的供應(yīng)鏈在實際運行中并不一定能按照預(yù)想的那樣,甚至無法達到設(shè)想的要求,這是主觀設(shè)想與實際效果的差距,原因并不一定是設(shè)計或構(gòu)想的不完美,而是環(huán)境因素在起作用。構(gòu)建和設(shè)計一個供應(yīng)鏈,一方面要考慮供應(yīng)鏈的運行環(huán)境(地區(qū),政治,文化,經(jīng)濟等因素),同時還應(yīng)考慮未來環(huán)境的變化對供應(yīng)鏈的影響。因此,我們要用發(fā)展的、變化的眼光來設(shè)計供應(yīng)鏈,無論是信息系統(tǒng)的構(gòu)建還是物流通道設(shè)計都應(yīng)具有較高的柔性,以提高供應(yīng)鏈對環(huán)境的適應(yīng)能力。
　　(二)供應(yīng)鏈設(shè)計與企業(yè)流程再造工程的關(guān)系
　　從企業(yè)的角度來看,供應(yīng)鏈的設(shè)計是一個企業(yè)的改造問題。因為供應(yīng)鏈管理引進的是一種新的思想,要按照這種思想重構(gòu)企業(yè)的運作框架和戰(zhàn)略系統(tǒng),就要對原有的管理架構(gòu)進行反思,必要時要進行一些革命性的變革。所以,供應(yīng)鏈系統(tǒng)的建設(shè)也就是企業(yè)或者是企業(yè)群體進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程。要從管理思想革新的角度,以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)(比如動態(tài)聯(lián)盟與虛擬企業(yè)、精細生產(chǎn))。
　　(三)供應(yīng)鏈設(shè)計與先進制造模式的關(guān)系
　　供應(yīng)鏈設(shè)計既是從管理新思維的角度去改造企業(yè),也是先進制造模式的客觀要求和推動的結(jié)果。如果沒有全球制造、虛擬制造這些先進的制造模式的出現(xiàn),集成化供應(yīng)鏈的管理思想很難得以實現(xiàn)。正是先進制造模式的資源配置沿著“勞動密集――設(shè)備密集――信息密集――知識密集”的方向發(fā)展,才使得企業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生相應(yīng)的變化,從制造技術(shù)的技術(shù)集成演變?yōu)榻M織和信息等相關(guān)資源的集成。
　　(四)供應(yīng)鏈與產(chǎn)品的關(guān)系
　　一般來說,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以分為兩大類:功能型產(chǎn)品與創(chuàng)新型產(chǎn)品。功能型產(chǎn)品是指滿足基本功能需要的產(chǎn)品,不隨時間改變許多,有較為穩(wěn)定且可以預(yù)測的市場需求,生命周期較長,不經(jīng)常更新?lián)Q代,競爭激烈,邊際利潤較低,如日用品。創(chuàng)新型產(chǎn)品是指增加了特殊功能的產(chǎn)品,或技術(shù)與外觀上有創(chuàng)新的產(chǎn)品,這類產(chǎn)品往往具有較高的邊際利潤,需求可能無法準確預(yù)測,生命周期短,在市場上易被競爭者模仿,從而競爭優(yōu)勢降低,導(dǎo)致邊際利潤下滑,如時尚品等。供應(yīng)鏈的主要功能之一就是有效地傳遞產(chǎn)品,不同的產(chǎn)品對供應(yīng)鏈的需求有所不同。企業(yè)對自身產(chǎn)品的分析和判斷是供應(yīng)鏈設(shè)計與完善的前提。不同的產(chǎn)品也需要有不同的供應(yīng)鏈策略及其相匹配的供應(yīng)鏈。在為企業(yè)設(shè)計供應(yīng)鏈之前,需要考慮企業(yè)產(chǎn)品的需求差別。
　　(五)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計原則
　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)是由上游供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商等節(jié)點組成的有機動態(tài)系統(tǒng),在該系統(tǒng)內(nèi)存在物流、信息流和資金流三種流動,供應(yīng)鏈本身也具有戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和操作層三個層面。所以,在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計過程中,我們應(yīng)該遵循系統(tǒng)工程和模塊化的原則,即自頂而下的設(shè)計和自下而上的實施,將供應(yīng)鏈系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標進行層層分解,直至操作層如采購、倉儲、生產(chǎn)、運輸、供應(yīng)商關(guān)系管理等等具體操作內(nèi)容這一操作層次,以各單一功能為模塊,為該模塊設(shè)計良好的信息接口及交流渠道,以供應(yīng)鏈整體優(yōu)化為目標,考慮市場與產(chǎn)品未來的可能變化,從而設(shè)計出有良好的兼容性、可擴展性、適應(yīng)性的優(yōu)化供應(yīng)鏈。
　　
　　二、組建優(yōu)良供應(yīng)鏈聯(lián)盟的關(guān)鍵工作
　　
　　要建好供應(yīng)鏈,首先要強化合作意識。供應(yīng)鏈管理不再孤立地看待各個企業(yè)及各個部門,而是要把所有合作企業(yè)間的內(nèi)外聯(lián)系體――供應(yīng)商、生產(chǎn)商與銷售商等看成是一個有機聯(lián)系的整體,且供應(yīng)鏈中的各企業(yè)應(yīng)變過去的“敵對”關(guān)系為緊密合作的伙伴關(guān)系。這樣,合作企業(yè)間就可能借助對方的核心競爭力形成維持甚至強化自己的核心競爭力,并對供應(yīng)鏈中增加價值和降低成本有關(guān)的所有聯(lián)系進行積極主動的管理,以完成大家共同的目標――為最終用戶及時提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。在此目標下,企業(yè)將產(chǎn)生強烈的合作意識,組建供應(yīng)鏈聯(lián)盟就成為企業(yè)的內(nèi)在需求。但要取得聯(lián)盟的優(yōu)良效果,先要做好幾件關(guān)鍵性事情:
　　(一)建立明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略體系
　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是用于指導(dǎo)整個供應(yīng)鏈高效運作并獲得可觀利益的原則,它需要清晰明確地表達出來,并成為各成員企業(yè)行為的統(tǒng)一規(guī)范,這是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟得以組建的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略一方面明確了供應(yīng)鏈組建的目的及意義,也就是供應(yīng)鏈運行最終需要達到的成就,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟各成員企業(yè)在戰(zhàn)略體系的指導(dǎo)下互相協(xié)作。在這方面,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也可以看作尼爾•瑞克曼在《合作競爭大未來》中提到的“遠景”,也是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的驅(qū)動因素。另一方面,在“遠景”的規(guī)劃下,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略又成為了各成員企業(yè)行為的規(guī)范。各成員企業(yè)在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,能夠很清楚地辨別行為對供應(yīng)鏈績效的危害程度、自身對供應(yīng)鏈的適應(yīng)程度和貢獻,以及可供改進的機會等等。因而,一個明確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略體系對于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟來說是必不可少的。
　　(二)尋求合適的合作企業(yè)
　　沒有合適的合作企業(yè),不僅會侵蝕企業(yè)的利潤,而且還會使企業(yè)失去與其他合適企業(yè)合作的機會,從而無形中抑制了企業(yè)競爭力的提高。因此,要按照以下原則選擇合作企業(yè):
　　1.合作企業(yè)必須擁有各自的可利用的核心競爭力。合作企業(yè)間都擁有各自的核心競爭力,并使各自的核心競爭力相結(jié)合,才能提高整條供應(yīng)鏈的運作效率,從而為企業(yè)帶來可觀的效益。核心競爭力包括:及時準確的市場信息,快速高效的物流,快速的新產(chǎn)品研制,高質(zhì)量的超值服務(wù),最大限度的成本降低等。
　　2.合作企業(yè)必須擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價值觀的差異表現(xiàn)在:是否存在官僚作風(fēng),是否強調(diào)資金的快速回收,是否采取長期效應(yīng)的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在:市場策略是否一致,注重質(zhì)量還是注重價格等。如果合作企業(yè)間的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想差距過大,合作必定以失敗而告終。
　　3.合作企業(yè)必須少而精。選擇合作企業(yè)要有強烈的目的性和針對性,過濫的合作可能導(dǎo)致過多的資源機會與成本的浪費。
　　(三)建立合作企業(yè)間的信任機制
　　信任是合作企業(yè)間進行有效合作的紐帶與保證。然而,雖然供應(yīng)鏈各企業(yè)的決策者們也深知合作的重要性,但卻往往對“合作條款”缺乏信任度,或處于“觀望”和“保留意見”狀態(tài),怕本企業(yè)在合作過程中“吃虧”,希望盡量將責(zé)任風(fēng)險成本等轉(zhuǎn)嫁給其他合作企業(yè),同時竭盡全力地將利益收歸自己的囊中。如果是這樣,企業(yè)間就無法建立起有效的合作。要改變這種狀況,就要在合作企業(yè)間建立信任機制。
　　這種機制一方面使合作企業(yè)視他們的“共同產(chǎn)品”――被顧客滿意的程度為生命,從而實現(xiàn)合作企業(yè)的共同目標;另一方面,使合作企業(yè)在制約機制約束下擺正本企業(yè)的位置,并自覺遵守“合作條款”。這是合作企業(yè)間成功合作的重要基礎(chǔ)。合作企業(yè)間只有建立了信任機制,整條供應(yīng)鏈的運作效率才能得到保證和提高,企業(yè)才能贏得長久的競爭優(yōu)勢。
　　(四)及時解決合作企業(yè)間的問題
　　在瞬息萬變的市場環(huán)境中一條長長的供應(yīng)鏈高速運轉(zhuǎn)不可能是一帆風(fēng)順的,“鏈”中的各企業(yè)由于工作目標不盡相同,其工作方法也會因組織管理方式以及組織文化等方面存在的差異而有所不同,在日程安排、成本的分攤及利益的分配等方面也可能存在分歧。這些問題如得不到及時、圓滿的解決,整條供應(yīng)鏈的運作效率就將大打折扣。因此,企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)對于供應(yīng)鏈管理要給予足夠的重視和支持,要成立專門的小組,靈活、務(wù)實、忍耐、寬容的態(tài)度,及時協(xié)調(diào)解決可能發(fā)生的各種問題,促進供應(yīng)鏈整體目標的實現(xiàn)。強烈的合作意識與良好的供應(yīng)鏈,是企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的重要基礎(chǔ)。企業(yè)只要能夠?qū)で蟮胶线m的合作企業(yè),建立起合作企業(yè)間的信任機制,及時解決合作企業(yè)間的問題,并投資建設(shè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施,就能為提高供應(yīng)鏈績效打下堅實的基礎(chǔ)。
　　
　　三、建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈績效動態(tài)評價系統(tǒng)
　　
　　只有知道某一戰(zhàn)略的成本和實施效果,才能使管理者最后做出有效決策,績效評價機制是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標的粘合劑。供應(yīng)鏈管理建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作,覆蓋了從原材料到最終產(chǎn)品的全部過程,同一供應(yīng)鏈的廠商之間的協(xié)議對各方都有好處。日益激烈的競爭迫使制造者和供應(yīng)者集中精力開發(fā)高效率、高效益的物流資源,消除整個供應(yīng)鏈中不必要的動作和消耗。
　　國外的許多研究表明,高效評估能力的開發(fā)和應(yīng)用與卓越的績效緊密相關(guān)。如早在1985年,A•T•Kearney就指出,進行綜合績效評價的公司,可以提高總體生產(chǎn)率14%-22%。開發(fā)和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理績效評價體系主要目的在于追蹤過去的供應(yīng)鏈管理的績效和正在進行的工作,并與激勵機制結(jié)合起來。供應(yīng)鏈管理績效評價是一個管理手段,開展供應(yīng)鏈管理績效評價的目的是為了讓供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)知道自己在整個供應(yīng)鏈中所處的位置和對整個供應(yīng)鏈效益的影響,從而促進提高整個供應(yīng)鏈的運行效率。供應(yīng)鏈管理績效評價必須從舊的以職能部門為單位的績效評價轉(zhuǎn)變到以過程為基礎(chǔ)的衡量。舊的以職能部門為單位的績效評價體系,在挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能力一面還會有所作為,但當把企業(yè)置于供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)時,其作用就十分有限。
　　供應(yīng)鏈管理不同于單個企業(yè)管理,因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應(yīng)有所不同。供應(yīng)鏈管理績效評價必須與企業(yè)的激勵機制結(jié)合起來實施�？冃гu價的最終目的是要優(yōu)化供應(yīng)鏈的整個流程,績效評價的粘合劑作用正是通過激勵機制而得到企業(yè)各階層以及供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的重視。此處的激勵機制突破了企業(yè)內(nèi)部的范圍,擴展到供應(yīng)鏈管理各節(jié)點企業(yè)的相互激勵。激勵的依據(jù)是績效評價的結(jié)果,各節(jié)點企業(yè)相互激勵是共同進步和利益重新分配的過程,通過談判建立統(tǒng)一的激勵標準,或通過用戶投票可以實現(xiàn)這一過程。
　　
　　參考文獻
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