硅谷年輕人的設(shè)想能夠改變世界，也能夠決定日本那些巨大電子集團(tuán)的生死。 　　 　　時(shí)下，全球以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)的商品和服務(wù)層出不窮，而昔日曾經(jīng)輝煌的日本電子廠商卻已經(jīng)無(wú)法跟上這個(gè)節(jié)奏了。原因何在?
　　讓我們把時(shí)間定格在7年前。
　　2003年3月24日，索尼在東京股市閉市后發(fā)表了決算。內(nèi)容顯示，索尼不僅當(dāng)期會(huì)產(chǎn)生大幅度赤字，下一年同期的利潤(rùn)水平也會(huì)大打折扣。
　　這個(gè)消息給投資者造成了巨大沖擊。3月25日，投資者開始拋售索尼股票，結(jié)果卻是有行無(wú)市，很快跌停。投資者的恐慌殃及其他電子廠商，導(dǎo)致了市場(chǎng)對(duì)高技術(shù)股的全面信心動(dòng)搖，當(dāng)日日經(jīng)指數(shù)創(chuàng)下7699.5日元的20年來(lái)新低。
　　人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)作為創(chuàng)新商品代表企業(yè)的索尼，過(guò)去那種“前行半步、自由闊達(dá)、推出獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品”的特色不見了，反倒開始模仿起曾經(jīng)的手下敗將們，不斷仿造別的企業(yè)的暢銷產(chǎn)品。是什么導(dǎo)致了這個(gè)企業(yè)的巨變呢?
　　對(duì)于一直關(guān)注著日本電子行業(yè)走勢(shì)的電子類雜志媒體人而言，“索尼沖擊”并不意外，也絕非個(gè)案。2006年7月，《日經(jīng)電子》雜志編輯了一部叫做《電子產(chǎn)業(yè)35年的軌跡》的特輯。編輯們懷著極其復(fù)雜的心境，回顧了日本電子產(chǎn)業(yè)由弱到強(qiáng)、又由強(qiáng)轉(zhuǎn)衰的過(guò)程。
　　特輯中有對(duì)過(guò)去輝煌的回顧，也有對(duì)日本廠商體制痛徹的針砭，加上對(duì)未來(lái)的展望，愛恨交織，很有一些恨其不爭(zhēng)、痛其不能的感嘆在其中，堪稱“電子產(chǎn)業(yè)紅樓夢(mèng)”。
　　
　　暗藏危機(jī)
　　
　　上世紀(jì)70年代，由手污染等原因，日本的“重厚長(zhǎng)大”產(chǎn)業(yè)群不得不讓位給電子產(chǎn)業(yè)。日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重心由量的擴(kuò)大轉(zhuǎn)向質(zhì)的提高，鋼鐵生產(chǎn)不再增加，而單晶硅生產(chǎn)卻迅速增長(zhǎng)。隨著世界進(jìn)入半導(dǎo)體時(shí)代，包括索尼、東芝等企業(yè)在內(nèi)的日本廠商發(fā)揮出很高的競(jìng)爭(zhēng)力，使得“made in Japan”成為高質(zhì)廉價(jià)的同義語(yǔ)。
　　日本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)不斷增強(qiáng)�！度战�(jīng)電子》雜志在其特輯中總結(jié)道，日本電子產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)得益于日本優(yōu)越的質(zhì)量管理方式。美國(guó)的質(zhì)量管理方式只是通過(guò)檢驗(yàn)將次品篩選掉，而日本要找到產(chǎn)生次品的原因，然后反饋到制造工序，之后對(duì)制造工序加以改善。也可以說(shuō)，制造工序改善的不斷積累，鑄就了日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在上世紀(jì)80年代末到達(dá)頂點(diǎn)。
　　但也在那個(gè)時(shí)候，衰落的征兆已經(jīng)發(fā)芽�！傲畠r(jià)制造優(yōu)質(zhì)品有什么不好”的空氣籠罩日本的出口制造業(yè)。站在世界民用電器生產(chǎn)頂端的日本廠商感到了“高手的寂寞”。與此同時(shí)，過(guò)去那種隨時(shí)注視世界科技、生產(chǎn)技術(shù)革新的姿態(tài)漸漸消退了。
　　在技術(shù)上，繼存儲(chǔ)模塊之后的主流是集成電路。在集成電路系統(tǒng)中，硬件是通用的，軟件成為最重要的東西。這激勵(lì)了硅谷的年輕人，他們依靠軟件開發(fā)占據(jù)了電子產(chǎn)業(yè)的最尖端。
　　隨著技術(shù)運(yùn)用方式的變化，電子產(chǎn)業(yè)的企業(yè)組織方式和企業(yè)間的聯(lián)系也發(fā)生了根本性變化，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，掌握最新的硬件制造技術(shù)不再重要，將不同要素組合起來(lái)，創(chuàng)造新的商業(yè)模式成為決定成敗關(guān)鍵性要素，而日本企業(yè)卻未能應(yīng)對(duì)這種變化。到上世紀(jì)80年代中期，索尼還是一個(gè)只生產(chǎn)硬件的制造業(yè)企業(yè)，其主要問題是生產(chǎn)能力不足。
　　在硅谷的年輕人們醉心于軟件技術(shù)的不斷創(chuàng)新的時(shí)候，以索尼為代表的日本電子企業(yè)正忙于經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的投資擴(kuò)張。
　　從1986年10月到泡沫崩潰的1992年3月，索尼的投資和長(zhǎng)期債務(wù)額擴(kuò)張了近10倍，達(dá)到1.3萬(wàn)億日元。索尼在歐洲、美國(guó)、亞洲不斷擴(kuò)張，21世紀(jì)初，索尼已經(jīng)發(fā)展成擁有16萬(wàn)從業(yè)人員，銷售額7萬(wàn)億日元以上的巨無(wú)霸。其業(yè)務(wù)范圍也發(fā)展到電子制造、游戲、金融、音樂、電影等幾大領(lǐng)域。
　　看似如日中天的索尼卻已經(jīng)陷入了困境。盡管索尼業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到很多領(lǐng)域，其實(shí)際收益依然主要來(lái)源于電子商品制造部門，占到銷售額的70％以上。巨大的制造部門必須有相應(yīng)的收入支撐，這就要求商品研發(fā)要避免風(fēng)險(xiǎn)、縮短周期，這種研發(fā)取向使得索尼不能繼續(xù)保持獨(dú)創(chuàng)開發(fā)的原有傳統(tǒng)，不得不模仿其他廠商的商品。
　　除了技術(shù)之外，管理方式的落后也導(dǎo)致了日本電子企業(yè)的衰落。進(jìn)入上世紀(jì)90年代，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加，這時(shí)候的電子產(chǎn)業(yè)要求技術(shù)人員不僅要追求技術(shù)創(chuàng)新，還要考慮技術(shù)應(yīng)用，提出新的商業(yè)模式。不考慮對(duì)社會(huì)的影響、單純討論技術(shù)價(jià)值已經(jīng)行不通了。
　　但此時(shí)，正是以垂直組織為特征的日本電子廠商最強(qiáng)大的時(shí)期，擅長(zhǎng)按照別人構(gòu)想的線路圖去填補(bǔ)一塊塊空格的研發(fā)組織，把一個(gè)個(gè)構(gòu)想迅速變成可銷售的產(chǎn)品。沒有人想到這種研發(fā)組織方式的能力已經(jīng)到了極致，硅谷年輕人們的設(shè)想能夠改變世界，也能夠決定日本那些巨大電子集團(tuán)的生死。
　　
　　勝負(fù)之機(jī)
　　
　　1992年，日本電子廠商終于翻過(guò)了由盛轉(zhuǎn)衰的分水嶺。關(guān)于其原因，有各種說(shuō)法。有人說(shuō)，日本孕育的質(zhì)量管理機(jī)制已經(jīng)植入制造體系之中，購(gòu)買了這種制造體系就等于掌握了同樣生產(chǎn)方法。競(jìng)爭(zhēng)的核心已經(jīng)不是生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)劣，而轉(zhuǎn)到了如何決定投資這樣的商業(yè)模式之中。
　　其實(shí)，就在1992年，日本某半導(dǎo)體廠商的主要負(fù)責(zé)人曾大聲疾呼：“我發(fā)現(xiàn)勝負(fù)之機(jī)就在于蕭條期的投資上。”這句話的背景是，企業(yè)必須有同長(zhǎng)期技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的投資戰(zhàn)略�？上�，他這句話的意思竟無(wú)人領(lǐng)會(huì)。
　　日本電子廠商的投資已經(jīng)染上了“大企業(yè)病”，對(duì)盈利好的部門亂投資，就好像熱門電視劇總有續(xù)集，一旦蕭條，最先撤出的就是投資。日本企業(yè)投資缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光成了一種痼疾，而三星電子恰恰是因?yàn)榘盐樟藙儇?fù)之機(jī)才得以躍升。
　　到了21世紀(jì)，以網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)的商品和服務(wù)層出不窮，曾經(jīng)強(qiáng)大而輝煌的日本電子廠商卻已經(jīng)無(wú)法跟上這個(gè)節(jié)奏了。
　　這8年來(lái)最有代表性的事件是索尼音樂播放器對(duì)iPod之戰(zhàn)。隨身聽市場(chǎng)本來(lái)就是索尼公司通過(guò)獨(dú)創(chuàng)的卡帶隨身聽和CD隨身聽創(chuàng)造出來(lái)的，但蘋果公司2001年推出iPod播放器，一出場(chǎng)就受到用戶關(guān)注，在注重用戶感覺、使用方便、與網(wǎng)絡(luò)良好融合的原則下不斷改善、推出新版本，很快成為便攜音頻市場(chǎng)上的主流產(chǎn)品。
　　看到市場(chǎng)不斷被侵蝕的索尼，終于在2004年推出了模仿iPod和iTunes Music Store的隨身聽制品和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)模式Connect Player。但卻依然無(wú)法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。2006年6月，連索尼的董事長(zhǎng)也不得不承認(rèn)，Connect Player推出時(shí)設(shè)想太樂觀了，根本不可能用一年時(shí)間超越蘋果公司5年才成熟的成果。但是，承認(rèn)失敗并不等于投降，人們后來(lái)發(fā)現(xiàn)，索尼不僅在產(chǎn)品開發(fā)上，在新聞發(fā)布手法上、在領(lǐng)導(dǎo)者的意識(shí)里，都將蘋果公司視為頭號(hào)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和模仿對(duì)象。
　　2003年10月，索尼公布了到2006年裁員2萬(wàn)人(日本國(guó)內(nèi)7000)、到2005年削減1／3生產(chǎn)基地，減少固定費(fèi)用3300 億日元的經(jīng)營(yíng)方針。到了2005年3月公布合并決算，稅后利潤(rùn)依然是連續(xù)11年赤字。索尼再度決定專注于電子產(chǎn)品制造、游戲、娛樂三大領(lǐng)域，削減其他領(lǐng)域投入的方針，到2007年末，再裁減世界各地員工1萬(wàn)人。
　　2008年10月以后，由于日元升值、世界性蕭條的影響，索尼不得不再度發(fā)表重建方略，計(jì)劃再裁減電子制造部門員工1.6萬(wàn)人。這一次似乎有了些效果，今年第一季度終于有了一些利潤(rùn)，但幾大主力產(chǎn)品和服務(wù)卻依然在賠錢。
　　
　　將士沙場(chǎng)
　　
　　其他日本電子企業(yè)也接二連三地陷于經(jīng)營(yíng)危機(jī)之中。于是，分析人士悲觀了，他們最后的結(jié)論是，隨著美國(guó)創(chuàng)造新型產(chǎn)業(yè)規(guī)范的企業(yè)登場(chǎng)，將來(lái)的企業(yè)形態(tài)、商品形態(tài)都將發(fā)生巨大變化，服務(wù)將成為帶動(dòng)商品消費(fèi)的主導(dǎo)�，F(xiàn)在的制造企業(yè)前景堪憂，日本電子廠商的出路只能有兩條，要么是緩慢地衰退，要么適應(yīng)新的商業(yè)模式。分析人士認(rèn)為它們做不到模式創(chuàng)新，只是在等待緩慢的衰退的到來(lái)。
　　無(wú)論如何，索尼已經(jīng)放手改革了。
　　2005年，索尼在人事上采取了一個(gè)大膽的決策，來(lái)自英國(guó)的斯金格成為索尼的董事長(zhǎng)，到了2009年又兼任首席執(zhí)行官，成為索尼最高經(jīng)營(yíng)者。斯金格認(rèn)為，索尼最大的問題還在于組織結(jié)構(gòu)是舊式的垂直命令型。因此，他的口頭禪就是，“打破縱向組織、讓公司各部門橫向聯(lián)系�！�
　　這話說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。斯托林格的前任出井伸之就曾做出類似嘗試，但卻由于公司內(nèi)的反對(duì)不得不罷手。好在經(jīng)濟(jì)狀況的極端惡化給了斯金格沖破阻撓的機(jī)會(huì)，這位老外執(zhí)行官的風(fēng)險(xiǎn)很大，他實(shí)施大幅度裁員、電視機(jī)生產(chǎn)委托給其他廠商、管理干部年輕化等一系列改革的同時(shí)，也必須以索尼復(fù)興的成績(jī)來(lái)證明自己。
　　索尼的復(fù)興戰(zhàn)略也是引起人們關(guān)注的話題。從“索尼沖擊”至今已經(jīng)過(guò)了8年。索尼幾度重新崛起的計(jì)劃都因市場(chǎng)或國(guó)內(nèi)外環(huán)境變化而蹉跌。2009年4月，斯金格就任索尼總裁時(shí)，將業(yè)務(wù)部門分為“網(wǎng)絡(luò)化商品和服務(wù)”、“消費(fèi)者商品”兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)。尤其對(duì)前者，要求將所有商品網(wǎng)絡(luò)化。明眼人一看便知，這完全是模仿蘋果和三星的改革。接下來(lái)，斯金格又走出了第二步。2010年5月，與Google、Adobe等公司聯(lián)手設(shè)立“因特網(wǎng)TV”，與google聯(lián)手進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)軟件的開發(fā)，索尼也在向硅谷的商業(yè)模式靠攏。
　　之后，斯金格參加在舊金山舉行的名為“Google I／O 2010”的會(huì)議時(shí)說(shuō)：“在日本市場(chǎng)出售的索尼一愛立信xperia手機(jī)銷量首次超過(guò)iPhone，終于可以壓倒蘋果獲得市場(chǎng)支配力了�！倍鳪oogle和蘋果有關(guān)手機(jī)侵權(quán)的訴訟正在如火如荼，和Google聯(lián)手就等于與蘋果為敵，斯金格似乎正是在找這樣一個(gè)伙伴。
　　那么，單純的網(wǎng)絡(luò)化能解決所有問題嗎?在頂級(jí)廠商中，索尼往往最先著手開發(fā)某項(xiàng)技術(shù)，卻最后實(shí)現(xiàn)商品化�，F(xiàn)在索尼生產(chǎn)的都是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有任何差別的產(chǎn)品，總是處在不斷減價(jià)和降低成本的惡性循環(huán)，依靠眼前的研發(fā)水平走出低谷實(shí)在很難。另外就像PS3的首發(fā)失敗所象征的，索尼的產(chǎn)品開發(fā)成本過(guò)高、價(jià)格居高不下，最終會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略性失敗。
　　迄今為止，索尼的經(jīng)營(yíng)陣營(yíng)雖意識(shí)到這個(gè)問題，卻試圖以等待和尋找能承受高端產(chǎn)品高售價(jià)的市場(chǎng)的方式解決。索尼為了保證差別化利益，一直采取研發(fā)上的黑箱作業(yè)，單獨(dú)構(gòu)筑公司內(nèi)的供應(yīng)鏈條，公司內(nèi)以縱向組織為單位展開競(jìng)爭(zhēng)。于是，人們看到一幅奇怪的景象：斯托林格一面傾心著硅谷的商業(yè)模式和網(wǎng)絡(luò)組織，一面統(tǒng)率著索尼帝國(guó)與之對(duì)抗。他能成功嗎?

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