[摘 要]以點帶面提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，以要素目標(biāo)化定任務(wù)引導(dǎo)全員挖潛，以效益目標(biāo)化嚴考核，全方位激勵約束，調(diào)動采油管理區(qū)干部員工降本減費、提質(zhì)提效的積極性和主動性。
　　[關(guān)鍵詞]經(jīng)營管理；經(jīng)濟質(zhì)量；淺談
　　中圖分類號：TE27 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）40-0117-01
　　如何從傳統(tǒng)生產(chǎn)型向現(xiàn)代經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，提升價值創(chuàng)造能力和內(nèi)生管理盈利能力，進而提高發(fā)展質(zhì)量和效益，是當(dāng)前采油廠采油管理區(qū)的重要核心工作。采油管理區(qū)要牢固樹立整體意識、質(zhì)量意識、效益意識和風(fēng)險意識，主動擔(dān)當(dāng)、精雕細刻，創(chuàng)新思路方法，堅持走高效勘探開發(fā)之路、低成本經(jīng)營管理之路，努力實現(xiàn)由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，帶動管理和工作水平的不斷提高。特別是在生產(chǎn)經(jīng)營壓力大、管理幅度大、行業(yè)門類多的情況下，一切工作要注重從管理區(qū)這個行政單元抓起，以抓實基層經(jīng)濟活動分析為載體，管好每口井、每臺設(shè)備，算好每筆賬，激勵好每名員工，調(diào)動干部員工降本減費、提質(zhì)提效的積極性和主動性。
　　一、以點帶面提升經(jīng)濟運行質(zhì)量
　　要抓實基層經(jīng)濟活動分析、深化全員成本目標(biāo)化管理調(diào)查。抓實基層經(jīng)濟活動分析，從源頭上探索精細管理、降本增效的方式方法，把全面預(yù)算管理、全員成本目標(biāo)管理的理念轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新創(chuàng)效、推進工作高效開展的具體行動，是提升采油管理區(qū)經(jīng)濟運行質(zhì)量、保證工作平穩(wěn)運行的有效路徑。特別是在新區(qū)接替不足、老區(qū)遞減加大、成本形勢緊張、管理日益規(guī)范的情況下，要堅持一切工作向質(zhì)量和效益聚焦，瞄準基層這個源頭、現(xiàn)場這個源點，深入挖掘主要生產(chǎn)系統(tǒng)和成本要素的先進做法與經(jīng)驗，選樹典型，打造樣板，以點帶面發(fā)揮示范帶動作用，推動各項經(jīng)濟管理活動的理念提升、目標(biāo)可視和指標(biāo)落地，從而為生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)型、管理方式提升、全面預(yù)算管理執(zhí)行到位、年度目標(biāo)任務(wù)的完成打下堅實基礎(chǔ)。
　　要針對產(chǎn)量任務(wù)重、成本緊張的局面，通過開展以要素目標(biāo)化定任務(wù)，以質(zhì)量目標(biāo)化定措施，以效益目標(biāo)化嚴考核持目標(biāo)化管理，按照生產(chǎn)要素制定了產(chǎn)量、成本及開發(fā)管理目標(biāo)，并細化分解到單元和單井、班組和崗位、人員和設(shè)備，確保按進度完成原油生產(chǎn)任務(wù)。要堅持抓質(zhì)量、提效益，強化事前分析、事中控制和事后評價，重點優(yōu)化作業(yè)運行及措施結(jié)構(gòu)調(diào)整，實施班組節(jié)點管理，將影響單井效益的過程因素分為質(zhì)量管理點和成本控制點，堅持“日跟蹤、旬對比、月分析”，建立全員成本目標(biāo)管理、跟蹤評價和考核體系，實現(xiàn)“分析現(xiàn)狀—制定目標(biāo)—提出措施—問題整改”的閉合管理。要堅持以效益目標(biāo)化嚴考核，采用分層、分時、分類考核措施，調(diào)動了全員降本減費的積極性。
　　二、以要素目標(biāo)化定任務(wù)引導(dǎo)全員挖潛
　　將產(chǎn)量細分到單元、單井。要針對所轄區(qū)塊油藏類型較多，開采方式多樣（有化學(xué)驅(qū)、水驅(qū)和小斷塊之別），情況復(fù)雜，管理難度很大，以及油田開發(fā)后期，由于自然遞減加大，開發(fā)生產(chǎn)面臨越來越多的困難，產(chǎn)量與成本的矛盾也越來越突出。在“四化”建設(shè)還沒有完全到位的情況下，為有效解決生產(chǎn)難題，要按油藏開發(fā)管理單元和開采方式，把所轄單元和油水井分成不同層次（區(qū)塊、單元和單井）區(qū)別對待和管理，同時根據(jù)“一井一策”的原
　　則，利用分離器、綜合測試儀、含水分析儀測算單井產(chǎn)油量。結(jié)合油藏、井筒、地面三方面因素，綜合考慮單井歷史生產(chǎn)情況、開采狀況、注采流程等風(fēng)險因素，將開發(fā)管理指標(biāo)和生產(chǎn)管理指標(biāo)層層分解，直至明確每個單井的開發(fā)生產(chǎn)目標(biāo)，將效益最大化貫穿到每個區(qū)塊、單元和單井，提高開發(fā)管理水平
　　將任務(wù)分解到班組、崗位。要根據(jù)上級下達的年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，依照崗位職責(zé)和管轄區(qū)域，將責(zé)任落實到每個班組、生產(chǎn)崗位和干部員工，與分管干部、班組簽訂目標(biāo)化管理責(zé)任書，推行績效量化考核，形成管理有目標(biāo)、工作有方向、人人有指標(biāo)的良好格局。在作業(yè)費管理方面，要把作業(yè)維護費用細分為3類（躺井維護費、低效維護費、水井維護費）進行管理，同時根據(jù)躺井指標(biāo)數(shù)及區(qū)塊、單元和單井的特點，結(jié)合單井歷史生產(chǎn)情況、開采狀況、作業(yè)頻次和作業(yè)周期等風(fēng)險因素，明確各區(qū)塊及單元的作業(yè)井?dāng)?shù)，把作業(yè)費用明確到單井，取得了良好效果。
　　將壓力傳遞到個人、設(shè)備。要以單井經(jīng)濟產(chǎn)量為基礎(chǔ)，確定單井指標(biāo)，以單井指標(biāo)確定單元指標(biāo)，通過對每個管理節(jié)點制定切實可行的管理措施，落實具體責(zé)任人，抓牢過程控制，促進投入產(chǎn)出的最大化。要積極推行井站個性化管理，根據(jù)每個站、每口井的特性，采取不同的管理對策，對重點井加強管理，強化源頭數(shù)據(jù)采集，推行“三審兩查一反饋”制度，每日單井負責(zé)人錄取完資料后不僅要對照分析，而且對液量、油量、含水波動異常情況加密錄取相關(guān)資料，落實無誤后層層匯報并采取相應(yīng)措施，實現(xiàn)對生產(chǎn)狀況的及時監(jiān)控。
　　三、以效益目標(biāo)化嚴考核，全方位激勵約束
　　一是抓分層考核。對隊干部、班組、員工個人實行三級考核。
　　干部的考核方面，按照其分管工作完成情況，根據(jù)在名次進行月度考核，同時對其負責(zé)的管理指標(biāo)、經(jīng)濟指標(biāo)，按照完成百分數(shù)實行季度考核。對班組和個人考核方面，主要考核井站基礎(chǔ)管理工作、原油產(chǎn)量、相應(yīng)費用指標(biāo)、開發(fā)指標(biāo)、注采管理等指標(biāo)，按照相關(guān)程度確定考核比例，實行月度預(yù)兌現(xiàn)、季度核算、年終決算，月度以每月檢查結(jié)果為依據(jù)，同時考核員工業(yè)務(wù)技能、內(nèi)務(wù)管理、遵章守紀等方面的工作，并將考核結(jié)果納入個人績效檔案，與個人晉升、評先樹優(yōu)等情況掛鉤。
　　二是抓分時考核。按照分管干部日常檢查，承包干部每周檢查，月度集中開展全面檢查，依據(jù)百分制給班組及個人承包井打分的辦法進行。對原油產(chǎn)量，以采油礦核定的盤庫產(chǎn)量為基數(shù)，按照各班組井口產(chǎn)油和計量誤差，算出班組完成生產(chǎn)的情況，進行掛鉤考核。對開發(fā)指標(biāo)、注采管理指標(biāo)及費用指標(biāo)，按照實際完成、統(tǒng)計結(jié)果的節(jié)超情況進行考核。
　　三是抓分類考核。按照成本消耗周期和成本發(fā)生規(guī)律，推行分類別考核。在班組設(shè)立核算員，對能實現(xiàn)日統(tǒng)計的常規(guī)材料進行日核算（如生產(chǎn)班組所用的盤根、油漆、用電量等日常用料，食堂班組的每天食品用量等）；對月度、季度等一個階段才能統(tǒng)計出結(jié)果的情況，實行階段考核。同時定期召開班組成本分析會、隊內(nèi)成本分析會，分析成本發(fā)生情況，找出存在的問題，指導(dǎo)下步工作的優(yōu)化開展。
　　參考文獻
　　[1] 馬強.“五因素”精益管理法提高采油管理區(qū)經(jīng)濟效益[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2017，（02）：32-33.[2017-08-14].
　　作者簡介
　　王茂青（1979—），女，山東省濟陽縣人，大學(xué)本科，經(jīng)濟師。

相關(guān)熱詞搜索：采油 淺談 管理區(qū) 經(jīng)濟運行 經(jīng)營管理