企業(yè)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代化人力資源管理轉(zhuǎn)變，是人事管理制度的改革方向和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。因此，如何找準企業(yè)人事管理向人力資源管理的最佳轉(zhuǎn)變途徑，使企業(yè)在激烈競爭中不斷擴展空間和補充動力，持續(xù)健康地發(fā)展，是企業(yè)管理者需深入研究的一個新課題。
　　
　　一、傳統(tǒng)人事管理局限性
　　
　�、偃藛T錄用時不考慮其業(yè)務水平、工作能力和工作環(huán)境的需求，而是以人人有工作做，人人有飯吃為標準，按照計劃或規(guī)定把符合年齡條件的人全部錄用。②無相應的獎懲制度和考核制度，在工作中干好干壞一個樣、干多干少一個樣，在評比上存在領導定奪、輪流坐莊、內(nèi)部圈定等暗箱操作。③職工的培訓機會少，難以激發(fā)職工的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力。④缺乏有序的人員交流，即使有人員流動也都是照顧夫妻關系或一些“關系戶”，而并非人盡其才。⑤工資薪酬制度未能形成良好的激勵。
　　
　　二、現(xiàn)代人力資源管理的特點及優(yōu)越性
　　
　　現(xiàn)代人力資源管理是運用科學方法，協(xié)調(diào)人與事的關系，處理人與人之間矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。與傳統(tǒng)的人事管理相比有以下特點：①現(xiàn)代人力資源管理是以人為重心，把人作為第一資源，既重視以事?lián)袢�，也重視為人設事。把人作為資源加以開發(fā)，利用和開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作。②現(xiàn)代人力資源管理屬于動態(tài)管理，將人力資源作為勞動者自身的財富，重視開發(fā)使用，強調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標和個人情況，進行員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，不斷培訓，不斷進行橫向和縱向的崗位職務調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，做到大才大用、小才小用、人盡其才、才盡其用。③現(xiàn)代人力資源管理同時采取理性與感情化的管理。較多地考慮人的情感、自尊、價值，以人為本，多激勵，少懲罰，多授權，少命令，發(fā)揮每個人的特長，體現(xiàn)每個人的價值。而且現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性，不斷創(chuàng)新技術方法，完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學方法。④現(xiàn)代人力資源管理主體是市場運行的主體，行為受市場機制的左右，遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。多為主動開發(fā)型，根據(jù)組織現(xiàn)狀和未來，有計劃有目標地展開工作。⑤現(xiàn)代人力資源管理上升為決策層，直接參與計劃和決策，為企業(yè)的最主要的高層決策部門之一，把人的開發(fā)、利用、潛能開發(fā)作為重要內(nèi)容。人力資源部門對企業(yè)人力資源管理起決策支持
　　作用，他們是人力資源開發(fā)與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。
　　
　　三、傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的途徑
　　
　�。保� 切實做好人力資源規(guī)劃，確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。
　　人力資源規(guī)劃的功能，表現(xiàn)在以下幾個方面：
　�、俅_保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構密切相關。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見，預測供求差異并調(diào)整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。
　�、谑墙M織管理的重要依據(jù)。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調(diào)整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據(jù)。
　�、劭刂迫斯こ杀�。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數(shù)量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業(yè)所能承擔的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發(fā)生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)，規(guī)劃是十分重要的。
　�、苋耸聸Q策方面的功能。人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時間長，調(diào)整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。
　�、萦兄�于調(diào)動員工的積極性。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才可以看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
　　人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：
　�、贂x升規(guī)劃，即有計劃地提升有能力的人員，滿足職務對人的需求和員工追求自我價值實現(xiàn)的需求。在晉升規(guī)劃中，即要避免職位體系頻繁變動，在員工心理人為造成不安全感，又要防止其硬化，使員工看不到個人發(fā)展前途，影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。
　　②補充規(guī)劃，即合理填補組織中在一定時期內(nèi)可能出現(xiàn)的職務空缺，避免組織工作因某一職位空缺而出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。同時，及時補充人員有利于員工鍛煉，為企業(yè)發(fā)展提供充足的準備性人才。
　　③培訓規(guī)劃，即組織為長期所需彌補的職位空缺，事先準備具有一定資歷的人員，從基礎知識、專業(yè)技能、管理思維等方面對其進行系列培訓，確保未來用人需求；同時，調(diào)動員工積極性，將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機地聯(lián)系起來。它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓；對外應積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。人員的培訓內(nèi)容包括：第二專長培訓：以利于企業(yè)彈性運用人力；提高素質(zhì)培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務；在職培訓：適應社會進步要求，以增進現(xiàn)有工作效率；高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓；調(diào)整規(guī)劃，即通過有計劃的人員內(nèi)部流動，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來職位的分配。調(diào)整規(guī)劃即有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力；工資規(guī)劃，即確保未來的人工成本不超過合理的支付限度。在工資規(guī)劃中，企業(yè)應爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實成為調(diào)動員工積極性強有力的經(jīng)濟杠桿。
　　２． 建立高效的分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項工作：
　�、俟ぷ髟u價。即通過對工作的責任大小、勞動強度、勞動條件等因素的分析，確定每一個工作在組織中的地位和相對價值，從而測定一個穩(wěn)定公平的報酬分配體系，有效地控制人力成本。
　�、诠ぷ鞣治�。通過運用科學手段，為管理提供有關工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。
　　③搞好組織設計和工作設計。劃分并確認部門職責，確認工作制約關系與協(xié)作關系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進；同時，這項工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。
　�、芄ぷ骱饬亢头椒ㄑ芯�。通過這項工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法。
　�。常� 完善人力資源開發(fā)的各項輔助性工作。應做好以下方面內(nèi)容：
　�、龠M行動機性教育，形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責任感。從組織角度來看，進行動機性教育其實就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實現(xiàn)個人目標和組織目標的高度一致。
　�、谌藛T的甄選、調(diào)整和使用，運用科學手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構、能力特征、職業(yè)適應性，為量才用人、視人授權提供可靠依據(jù)。
　�、廴肆�資源培訓與開發(fā)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對人力資源的需求，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓要注意雙向開發(fā)，即當員工所任職位不足時，擴大其職位外延；當員工能力有余時，增加其工作重量。
　　④建立完善的人員激勵機制，用各種有效的方法去最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。首先，要把物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會帶來副作用,因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息,影響工作的正常開展,整個社會的風氣就不會正｡”其次,要建立多渠道､多層次的激勵機制,要采取靈活多樣的激勵手段,根據(jù)不同的工作､不同的人､不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終｡另外,在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，而31－45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效益。
　　管理者應跳出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū)，樹立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理念，只有當這些體系、機制和工具真正建立起來以后，企業(yè)才能從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化的人力資源管理。
　　（作者單位：陜西延長石油（集團）公司永坪煉油廠）

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