某化妝品代理公司有三十多家連鎖店面，員工150多人，公司一直面臨著人事危機，深受員工流失率高和業(yè)務水平低的困擾，高薪招聘的人力資源經(jīng)理，兩年換了三個，老板發(fā)愁：像我們這樣小企業(yè)的人事管理，到底要如何做才好？
　　 談到人事管理，對于有些小型企業(yè)來說是一個“雞肋”，為什么這樣說呢？因為他們的人事管理都面臨著很多問題，客觀地說，人事部門所承載的工作職能的潛力遠沒有挖掘出來。其實這也未必就是企業(yè)的原因，而是小型企業(yè)發(fā)展到一定階段所決定的。
　　 小型企業(yè)的重心始終是在市場，因此在生存與發(fā)展的權衡中，人事管理容易被邊緣化。有些小企業(yè)老板對人事管理的看法與認知還很“朦朧”，所以用“雞肋”來比喻也并不為過，主要表現(xiàn)為兩方面：一是標桿式。企業(yè)都會有行使人事管理職能的部門，比如人力資源部或是人事部，即使沒有，辦公室或行政部門也會擔當這一職能。而有些企業(yè)的人力資源部只是員工信息的保管處，考勤由行政部負責，工資由財務部負責，業(yè)務由市場部負責，加上大多數(shù)的業(yè)務培訓還是在銷售部門內(nèi)部完成的，所以，除了員工入職、離職及辦一些手續(xù)外，其他時間各部門基本上是不相往來，人力資源部只是擔了一個虛名。二是流程式。有些企業(yè)讓人事部參與市場經(jīng)營和管理，參加業(yè)務會議和開展多樣的培訓，為達成激勵和考核目標也有一大堆的表格和數(shù)據(jù)來體現(xiàn)“專業(yè)”和“正規(guī)”。
　　 那么，小企業(yè)的人事管理應當做什么？按人力資源專家的觀點，就是要構建好人力資源價值鏈（價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配），為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務；按照一些老板的要求，起碼要解決好員工招聘和培訓方面的工作，不能影響公司的正常運營�？傊�，就是要發(fā)揮部門的應有職能，關鍵時候不能“掉鏈子”。
　　 人事，人事，是先人后事，還是先事后人？俗話說，把人管好了，做事就容易了。很多企業(yè)就是按這種指導思想來執(zhí)行的。但是這樣做也是存在問題的，就是我們不能忽視市場環(huán)境的影響和企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。其實，在相當長的一個階段，我們企業(yè)的組織架構中，“人事部”的定義遠遠比“人力資源部”更能解決問題。先人后事是最終目標，先事后人卻是能解
　　決小企業(yè)人才危機的一個管理切入點。
　　 為什么這樣說呢？結合小企業(yè)的現(xiàn)狀我們就會發(fā)現(xiàn)有幾個共同特點：一是相當一部分企業(yè)沒有具核心競爭力的產(chǎn)品或技術；二是有些企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃屬于短線；三是有些員工基本上沒有歸屬感；四是企業(yè)文化不足以“引導”員工自覺去做事。
　　 什么是解決之道？實用才是正道。也就是說小企業(yè)的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人呢？可以考慮從以下幾方面著手：
　　
　　人事架構簡單實用
　　 小企業(yè)的人事架構要簡單明了，不要設定太多的等級，做到扁平化管理，并且營造簡單的氛圍。比如在有的企業(yè)，公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，在員工包括老板佩帶的工牌上都僅有其名字，而沒有任何職務標注，營造了一種上下平等、隨意親切的氛圍。此外，老板要敢于打破層級觀念，直接深入基層與員工對話，拉近與員工的距離，經(jīng)常性地清除信息中間環(huán)節(jié)的“雜音”。
　　 需要注意的是，小企業(yè)的企業(yè)文化遠沒有企業(yè)制度好理解，人事管理部門要設計好工作環(huán)節(jié)和崗位架構，以崗定人，以責任定業(yè)績，以績效定獎懲，就像流水線作業(yè)一樣，形成工作的上下接點，盡可能地激發(fā)員工的工作積極性，使之全心全意地投入本職工作。
　　
　　人事管理流程清晰明了
　　 管事要通過各個環(huán)節(jié)和流程來實施，小企業(yè)內(nèi)部的很多管理職能是不規(guī)范的，一人多崗或是一崗多人現(xiàn)象都會存在，甚至老板一句話比什么都管用。通過流程管事的目的就是要減少對人的依賴，減少管理內(nèi)耗，這樣也能減少員工犯錯誤。俗話所說“對事不對人”就是這個道理。管事是以結果評價，不是以對錯評價，事情做好了，問題解決了，工作才算完成，最終是在管事的過程中讓組織目標和個人目標相統(tǒng)一。
　　 如小企業(yè)的人員流動性較大，人事管理上就得不停地招聘新人，新員工可能是老員工推薦的，或是老總特招的，或是店面自主安排的，新人招進來要不要系統(tǒng)培訓、制度考核？好不容易才上崗，這個員工又提交了辭職信，怎么辦？通過對事管理，就可以減少一定的隨機性。強調(diào)流程化，按公司要求制定用人標準、考核流程和崗前引導細則，力求尋找到與崗位要求相匹配的員工，平等尊重每個人，確保員工都能得到企業(yè)資源并有權利運用這些資源。
　　
　　人事管理對事情負責
　　 小企業(yè)的人事管理，一定要對事情負責。比如，培訓的切入點是要讓員工能接受并認同。因此，人事部門可以讓一線員工提出培訓計劃，由人事部進行引導培訓和交叉培訓（讓不同部門的員工交叉學習，以獲得更多的職業(yè)技能）。又如，可以讓員工定期提出人事管理建議，暢通內(nèi)部溝通渠道，讓員工知曉公司的人事流程，根據(jù)本部門和本崗位的工作特點制定相應的人事管理方式，以達到效果為人事出發(fā)點，才可保證政令暢通。
　　 此外，事情一定要做到位。人事管理更多是要體現(xiàn)在實用上，要設計好符合本企業(yè)經(jīng)營的管理方式，如對于化妝品連鎖公司，就可以圍繞以下兩方面進行改善：一是做好“補位”管理。從員工入職開始，公司就要有“補位”機制，在職的每個員工都要有AB兩個崗位工作經(jīng)歷，不管是行政，還是財務，經(jīng)理還是司機，在某項工作人手不足時，一定要有人能夠頂上去，平常即使人手充足也要進行這樣的崗位輪換，“補位”考核與當月業(yè)績直接掛鉤。二是可以進行命名培訓。定期評選業(yè)績明星，一方面做好業(yè)績明星的激勵和技能崗位晉升，另一方面總結提煉成功者的銷售技巧和方法，形成公司的標準化教案，教案還可以直接用該員工的名字命名，向全公司普及和推廣。
　　 總之，小企業(yè)可以把目標和方法作為人事管理的重心，通過制度和流程的硬性指標不斷塑造員工的自覺性和自律認知，以求做到、做好、做到位，不斷提高員工的單兵作戰(zhàn)能力，優(yōu)化崗位流程，這樣為管理平臺的不斷升級奠定堅實的基礎。

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