VIGOR 管理幹部如何做好異常管理 Knowledge Applied Provider ～1～

　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 1.何謂異常? 應 該 做 到 而 沒 有 做 到，不 應 該 發(fā) 生 而 發(fā) 生，即 維 持 活 動 發(fā) 生了 問 題，實 續(xù) 比 管 制 基 準 不 好。發(fā) 生 異 常 時，應 立 刻 進 行 異 常 分析 。

　2.異常管理的不合理現(xiàn)象 2 2- -1 1 擔 當 單 位 劃 分 不 當

　作 異 常 分 析 與 處 理 的 單 位 ， 非 由 責 任 單 位 擔 當 。

　常 見 的 情形，是 由 品 管 或 技 術 單 位 作 原 因 分 析，並 下 處 理 對 策，然 後責 任 單 位 實 施 ， 而 責 任 單 位 則 以 應 付 的 心 態(tài) 處 理 。

　2 2- -2 2 異 常 處 理 與 改 善 混 為 一 談

　將 異 常 問 題 以 改 善 的 想 法 分 析，但 收 集 的 資 料 又 不 夠，以 致無 法 找 到 異 常 真 因 。

　2 2- -3 3 異 常 反 應 單 只 由 品 管 填 發(fā)

　製 程 異 常 的 發(fā) 現(xiàn) 好 像 只 是 品 管 單 位 的 責 任，與 製 造 現(xiàn) 場 等 其他 單 位 無 關 。

　2 2- -4 4 未 能 掌 握 時 效

　發(fā) 生 異 常 時 須 很 快 回 復 正 常，故 時 效 的 掌 握 是 很 重 要 的，而且 越 快 處 理 就 越 容 易 處 理 。

　2 2- -5 5 找 理 由 、 找 藉 口

　未 依 據(jù) 事 實 。

　2 2- -6 6 未 能 追 根 究 底

　只 有 找 到 源 頭〔 根 本 〕原 因，並 採 取 有 效 對 策，才 有 可 能 避免 發(fā) 生 同 樣 原 因 的 異 常。如 原 因 為：作 業(yè) 人 員 將 反 應 時 間 縮短 為 5 5" "。

　為 什 麼 會 如 此 ?須 再 深 入 調(diào) 查 以 找 出 根 本 原 因 。

　2 2- -7 7 未 追 蹤 確 認 效 果

　經(jīng) 異 常 處 置 後 ， 沒 有 進 一 步 確 認 措 施 是 否 有 效 ? 2 2- -8 8 僅 採 治 標 措 施

　沒 有 進 一 步 採 取 消 除 造 成 異 常 的 根 本 原 因 之 措 施 。

　2 2- -9 9 缺 乏 過 程 的 記 錄

　異 常 分 析 時 無 法 深 入 。

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　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 3.如何迅速反應異常? 3 3- -1 1 明 確 管 制 點

　 管 制 點

　 3 3- -2 2 表 單 有 明 確 的 管 制 基 準

　使 表 單 不 是 只 有 記 錄 統(tǒng) 計 的 功 能 ， 而 且 也 能 發(fā) 揮 管 理 的 功能 。

　3 3- -3 3 目 視 管 理

　管 理 的 結 果 與 過 程 能 透 過 看 板、圖、燈 號、顏 色 … … … … . 等充 份 顯 在 化 。

　3 3- -4 4 明 確 的 異 常 反 應 處 理 制 度

　3 3- -5 5 鼓 勵 基 層 人 員 提 問 題

　基 層 人 員 若 能 提 出 問 題 ， 應 多 加 讚 賞 。

　3 3- -6 6 培 養(yǎng) 部 屬 數(shù) 據(jù) 觀 念

　3 3- -7 7 基 層 幹 部 於 下 班 前 或 後 召 集 部 屬 檢 討 當 日 的 作 業(yè) 狀 況 。

　4.異常分析的概念 4 4- -1 1 過

　程

　結 果

　 說

　 明

　異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。

　 4 4- -2 2 異常真因〔最多 2 2- -3 3 個〕、〔通常為 1 1 個〕。

　點檢項目--------原因查核 管制項目--------結果查核 某種預料之外變正常過程下「應有」的 實績 (結果) 即基準

　「實際發(fā)生」的實績 X

　 Y

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　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 4 4- -3 3

　4 4- -4 4

　 5 異常分析的思考步驟 5 5- -1 1 以層別想法多角度說明異�，F(xiàn)象

　 例：異常是

　 (1) 觀察：三現(xiàn)⊕ ⊕ K.K.D. ⊕層別想法

　(2) 統(tǒng)計手法：層別⊕

　 5 5- -2 2 【異�，F(xiàn)象】與【正常現(xiàn)象】比較，以找出兩者間之差異特徵。

　5 5- -3 3 找出有關的變化─即過程

　(4M1E) 中，新的或以往不同的作法。

　5 5- -4 4 將

　結合，以推演，並調(diào)查，最可能之根本原因。

　什麼人、廠家、什麼機器 ………

　 什麼單位、地區(qū)、什麼時間 ……. ..

　 什麼產(chǎn)品、項目、部位 …

　推移圖、管制圖 直方圖、柏拉圖 不 良 率 5% 基準 5% 基

　準 著眼於使實績維持於應有的水準 著眼於使實績達成改善目標 ⊕ 改善目標 不 良 率 5% 為什麼未成交件 抱 怨 率 達 成 率 異常 未成交件高 抱怨率高 達成率高 為什麼分析原因少 分析原因多 「變化」與「差異特徵」

　或「變化」與「異�，F(xiàn)象」

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　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 5 5- -5 5 查證

　以所收集的資料來證明原因是否合乎推理。

　例 1：銷售量降低了 某公司銷售部門主管於 3 6/3 接到總經(jīng)理電話，指責 5 5 月份銷售業(yè)績顯著降低了。該主管回想 5 5 月份所發(fā)生的事情：

　(1) 競爭廠家於 5 5 月中旬全面進行 PR 工作，他曾建議總經(jīng)理採取同樣步驟，但被否決了。

　(2) 5 5/5 北區(qū)營業(yè)所有 2 2 位銷售員離職，他雖好幾次催促人事單位補人，但到 5 5/25 才補足缺額。

　(3) 0 5/20 南營所的一個銷售員升為銷售助理，他認為該銷售員能力強，如此安排可強化南區(qū)的銷售陣容。

　除了以上 3 點外，他想不出還有什麼重大變化，於是，他下了個結論：5 5 月份銷售異常的原因為 (1)競爭廠家進行 PR，而公司未行動。

　(2)人員離職補充太慢。請問您同意經(jīng)理的結論嗎? ?為什麼? ? 6/4 有個朋友 A 君於聽完主管分析後，建議如下：

　(1) 作地區(qū)別推移圖

　3月

　4月

　5月

　3月

　 4月

　5月

　3月

　4月

　5月 ※異常是南區(qū) A君問：區(qū)分〔南區(qū)〕與〔中區(qū)〕、〔北區(qū)〕的特點是什麼? 經(jīng)理答：想不出來。

　(2) 作南區(qū)5 5 月份銷售量推移圖

　 5/17

　 18

　 19

　 20

　21

　 22

　23

　24

　 25

　26

　 27

　28

　29

　 30

　 31 (日)

　(日)

　(日) ※異常是5/26以後 北區(qū) 中區(qū) 南區(qū)

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　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 A君問：區(qū)分〔5/26以前〕與〔5/26以後〕的特點是什麼 經(jīng)理答：還是想不出來。

　(3) 分別作南區(qū)各銷售員 5 5 月份推移圖〔從略〕各銷售員於 6 5/26 以後普遍下降，而非某幾個銷售員銷售量下降。

　由以上分析，請推演出 5 月份銷售量異常的最可能原因是什麼?理由如何? 當然，下一步主管就須根據(jù)各位推演的最可能原因，繼續(xù)查證，以確定真因。

　為查證最可能的原，6/5 該主管趕到南區(qū)營業(yè)所，對各銷售員進行個別談話，發(fā)現(xiàn)銷售員對新從銷售員升上來的銷售助理普遍不滿，於是再深入分析探討如下：

　銷售量降低

　 WHY?

　銷售員發(fā)牢騷而不售貨

　 WHY?

　銷售員對銷售助理懷恨

　 WHY?

　銷售助理擺威風

　 WHY?

　銷售助理奉令兼督導工作，但未明令通告。異常真因目前已經(jīng)明確，您會建議該主管如何做好異常處置?

　例 2：抱怨次數(shù)異常 某大工程與電子公司在一次改組後，管理部門從意見箱中，發(fā)現(xiàn)當月份(4 月)抱怨次數(shù)異常，課長分析如下：

　(1)從抱怨項目層別比較

　 A

　 B

　C

　 D

　 其他

　 D

　 A

　 B

　 C

　 其他 ※事務用品、機器的抱怨次數(shù)異常 調(diào)查：4 月份有關事務用品、機器與以往沒有差別(雞蛋挑骨頭)。

　異常是 5/26 以後 3 月 4 月

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　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 (2) 從人員層別

　3 月份沒有女秘書抱怨，但 4 月份卻有 1/5 的女秘書抱怨，故異常是女秘書。

　(3) 從地點層別 抱怨的女秘書皆在同一所舊房子辦公。但並非在此房子的所有女秘書皆有怨言。

　「有怨言的」與「無怨言的」比較

　有怨言的皆由新房子遷入舊房子，或由大辦公室遷入小辦公室。

　女秘書認為地位降低而懷恨

　例 3：不良率升高了 某金屬加工廠，3/18領班甲發(fā)現(xiàn)A零件昨天的不良率大幅提高了，3/16以前該零件的不良率一向維持於 1%以下；但 3/17 的不良率卻高達 5%，且有增加的趨勢。請各位建議領班甲如何進行異常分析。

　建議：

　(1) 層別分類以明確那個不良項目異常，如尺寸不良異常。

　(2) 抽取少數(shù)樣品，比較良品與不良品的差異處必要時分解樣品作比較(個體)。

　(3) 將收集的數(shù)據(jù)劃成直方圖，並與異常前的直方圖比較(整體)。

　(4) 調(diào)查發(fā)生異常前 4M1E 有何變化。

　(5) 將變化與差異特徵結合，以推演最可能原因。

　(6) 查證。

　抱怨次數(shù) 女秘書

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　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 6.異常分析正確的態(tài)度 6 6- -1 1 分析者應有的態(tài)度

　(1)客觀地自我檢討才會進步。

　●找原因、非找藉口、理由。

　●根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設。

　(2)鍥而不捨，追根究底 5-WHY 分析。

　(3)不可為分析而分析。

　●統(tǒng)計手法主要用於界定異常真象。

　●可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。

　6 6- -2 2 上司對異常應有的態(tài)度

　(1)「異常解決」重於「責任追究」 ●若部屬於日常業(yè)務發(fā)生異常時能於過程徹底分析，並作再發(fā)防止；且屬於「善意實施」下的異常，最好不要太計較責任的追究。

　●若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。

　(2)訓練部屬於「邏輯思考步驟」報告異常處理過程。

　7.異常處置 7 7- -1 1 何謂異常處理? ?

　 7 7- -2 2 處置方式分為

　(1)應急措施 消除「異�，F(xiàn)象」，緊急「應變」，「調(diào)整」，為「臨時性」、「治標」。

　(2)再發(fā)防止 消除「異常真因」，使不重複發(fā)生「治本」。

　NO 顯在化

　正

　常

　否 遂行結果 YES 穩(wěn)定發(fā)揮實力 異常處理]

　VIGOR 管理幹部如何做好異常管理 Knowledge Applied Provider ～8～

　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 7 7- -3 3 應急措施的具體作法

　(1)明確發(fā)生異常時的群體。

　(2)將異常現(xiàn)象迅速通知有關單位，並要求其參與處理。

　(3)對過程採取處置措施，使異�，F(xiàn)象暫時控制而不再惡化。

　(4)將異常群體選別，對不良品修理，調(diào)整或?qū)θ藛T作教育訓練。

　(5)將處置內(nèi)容記入異常報告書。

　7 7- -4 4 再發(fā)防止的具體作法

　針對異常真因進行下列動作；

　(1)檢討相關標準 ●標準有否?標準明確否?答案若是否定，則增訂標準。

　●標準遵守否?若遵守標準而結果又不好，則修改標準。

　●標準了解否?若不了解則須教育標準。

　(2)對策愚巧化 若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則儘量考慮愚巧法。

　(3)再發(fā)防止→防患未然 ●橫向作水平展開 ●縱向作源流管理 ●使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重複發(fā)生，而且，整個企業(yè)皆不會重複發(fā)生；甚至，將最源頭因素消除。

　7 7- -5 5 愚巧法

　(1)意義 疏忽也不致造成不好結果，或外行人也不會做錯的方法。

　(2)效果 ●作業(yè)變輕鬆 ●作業(yè)沒危險 ●作業(yè)不靠技術 ●作業(yè)不靠判斷 (3)方式 ●接觸式 利用產(chǎn)品(形狀、大小)與設定裝置是否接觸，以測知有無異常。

　●定數(shù)式際 利用實動作次數(shù)與規(guī)定動作次數(shù)比較，以測知有無異常。

　●動作的步驟式 利用實際動作步驟與規(guī)定步驟比較，以測知有無異常。

　VIGOR 管理幹部如何做好異常管理 Knowledge Applied Provider ～9～

　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 ●發(fā)生異常時可用”引起注意方式”，”停止運轉方式”與”區(qū)別不良品方式”。

　(4)範圍 ●顏色管理 ●目視管理 ●視、聽、嗅、觸等感官的應用 ●治具 ●自動化 (5)愚巧法例子：

　●保險絲 ●跳動路面 ●駝峰路面 ●平交道自動警示系統(tǒng) ●路面反光裝置 ●螢光貼紙 ●瓦斯臭味 ●電梯載重管制 ●電梯門未關妥無法啟動 ●三極插頭插座 ●以電眼或兩手同按開關保護沖床人員安全 ●電線編號 ●以顏色區(qū)別各種管路 ●點檢表 ●歸檔資料以顏色、符號區(qū)別

　VIGOR 管理幹部如何做好異常管理 Knowledge Applied Provider ～10～

　健峰企業(yè)管理顧問股份有限公司 異

　常

　處

　理

　流

　程

　○ 作業(yè)實施

　? 管理狀態(tài) CHECK

　○ 找出異常

　○ 應急處理

　○ 調(diào)查、解析 管理圖 原因不明 原因判明對策不可能 對策可能異常報告書 ○ 向上級請示對策

　○ 調(diào)查解析 ○ 對策

　○ 報告

　? 確認 原因不明 原因判明對策不可能 對策可能○ 向上級請示對策

　○ 調(diào)查解析 ○ 對策

　○ 報告

　? 確認 QCC 班

　長 組

　長 課長

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