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企業(yè)管理的誤區(qū)與變革方向

發(fā)布時間:2020-04-10 來源: 美文摘抄 點擊:

  時間:2001年11月7日(周三)晚7:00

  地點:光華樓202報告廳

  主講:張繼焦博士, 禧時利公司總經(jīng)理。

  

  講座內(nèi)容:

  大家晚上好。我想先講一個“擦窗戶”的故事,北大人聽到要他去擦窗戶的時候,就會問為什么要擦窗戶,然后想應(yīng)該怎樣去擦;
清華人聽到擦窗戶的要求,則會馬上拿著桶和抹布去擦窗戶了。這里可以反映出北大的思維特點:喜歡思辯和討論。我沒有褒誰貶誰的意思,我很欣賞北大人的這種態(tài)度。那么今天我主要講兩個問題,一個是什么是企業(yè),我們怎么去看待企業(yè);
另一個是企業(yè)怎么管理。

  對于什么是企業(yè),我有一個很簡單的理解:企業(yè)主要做三件事情,第一是把東西生產(chǎn)出來,第二是把東西賣出去,第三是把錢收回來。對于中國的企業(yè),大家有一些看法,企業(yè)是怎么一回事呢?我這里為大家演示的是在人們心目中三種不同的畫像,第一種是民營企業(yè)的老板,總有大把大把的鈔票,日子過得不錯;
第二種是國有企業(yè),愁眉苦臉的,有很多人要帳,經(jīng)營不善,拖欠員工;
第三種外資企業(yè)則是另一個樣子,行情好,服務(wù)好,辦公條件好,員工福利好,天天打勝仗。是不是全都是這個樣子呢?我覺得應(yīng)該用二分法來看待企業(yè)好是不好。不同類型的企業(yè)不管好壞,都應(yīng)該定期或不定期地進行反思,調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理的情況,企業(yè)的經(jīng)營策略和體系結(jié)構(gòu)。

  今年企業(yè)界發(fā)生了不少事情,我們都知道企業(yè)的目標(biāo)是利潤最大化,它們的生存和發(fā)展有幾種類型。關(guān)于生存,實達的老總?cè)~龍走了,新浪王志東也可以說是下課了,從中可以看出企業(yè)自身的調(diào)整;
關(guān)于發(fā)展,聯(lián)想分拆了,康柏和惠普又合并了,可以說是有分有合。與此同時,我們可以看到有些企業(yè)更加警惕了,去年的一個會上,任正非說:“我們的冬天要到了!钡谴蠹抑溃A為的經(jīng)營業(yè)績可以說非常好,一直沒什么問題。他指出一個企業(yè)要經(jīng)?紤]“失敗”——不管是好企業(yè)還是壞企業(yè),常勝將軍會越來越少。

  管理對于企業(yè)來說,就如同愛情對于文學(xué)一樣,都是有悲劇有喜劇的,有不同的命運。我們現(xiàn)在回到原來的問題,企業(yè)的生存發(fā)展,應(yīng)該怎樣進行管理?對于管理,我們前幾年討論比較多的是產(chǎn)權(quán)問題,公司自理問題,F(xiàn)在我們開始注意它的根源,它的根源應(yīng)該是微觀管理,怎樣提高企業(yè)的核心競爭力。我們同樣可以看到很多失敗的例子,比如說四通,它的失敗在于沒有抓住它的核心競爭能力。又比如“中關(guān)村科技”,本來辦的不錯,但現(xiàn)在做基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),并不是它的本行。金山公司也經(jīng)歷過失敗,它的“盤古計劃”,也不是它擅長的東西。

  為什么要說這些呢?管理,最基本的第一點,就是討論企業(yè)的核心競爭力在哪里,只有這樣你才能設(shè)計你的業(yè)務(wù)流程,設(shè)計你的組織。為什么需要價值鏈管理?這不是一個純粹的理論,而是對企業(yè)很實用的東西。第一,價值鏈管理是企業(yè)管理理論本身需要,因為傳統(tǒng)理論無法解釋現(xiàn)代企業(yè)管理的諸多現(xiàn)象。第二是市場競爭非常激烈,大家都在說3C,就是Customer,Change,Competition,即顧客,變化和競爭。我覺得對于企業(yè)最重要的是競爭,企業(yè)運行是逆水行舟,不進則退。第三是技術(shù)基礎(chǔ)。現(xiàn)在企業(yè)的變革有人說是第四代,有人說是第五代,但最基本的影響因素是技術(shù)。

  對于價值鏈管理,主要包括三個要素。第一是企業(yè)的核心競爭力。我常常聽到國有企業(yè)說,我們企業(yè)今年的產(chǎn)值是100億,明年是200億或更高,這樣的想法不一定是對的。我們看到“用友”曾投資做房地產(chǎn),現(xiàn)在不做了,因為這和它本來的業(yè)務(wù)沒有關(guān)系。所以我現(xiàn)在懷疑聯(lián)想現(xiàn)在做房地產(chǎn)是不是脫離了它的主業(yè)了。第二是組織結(jié)構(gòu)和管理制度。第三是工作流,包括業(yè)務(wù)流和信息流。以前沒有計算機,業(yè)務(wù)都是手工操作,有了計算機以后,業(yè)務(wù)流和信息流有合并的傾向,企業(yè)形成了一定的循環(huán)系統(tǒng),我們就可以從整體來看它的結(jié)構(gòu)。企業(yè)的鏈條,現(xiàn)在講的有供應(yīng)鏈,價值鏈,我還要加上一條“控制鏈”,把錢收回來。對國有企業(yè)來說,產(chǎn)供銷連不到一塊兒,以前還存在部門主義,“屁股指揮腦袋”。這些問題要解決,才能形成一個完整的鏈條。我們公司進行服務(wù)時,也要打破部門的框框。我相信價值鏈管理會成為一種企業(yè)管理的主流的管理體系。以前的管理是行政管理,前幾年流行的管理是營銷和策劃,而價值鏈管理有助于全面提升企業(yè)的競爭力。

  從流程的角度來說,管理方式的變革,應(yīng)該從“職能型”轉(zhuǎn)向“流程型”。我們可以看到,現(xiàn)在很多公司關(guān)注的是它的組織結(jié)構(gòu)圖非常完美,什么部門都有。以后企業(yè)的方向應(yīng)該以流程為核心,不一定要設(shè)什么崗有什么人,注重本公司的主營業(yè)務(wù)和核心競爭力,不一定是扁平化的模式。我們可以以金字塔和珍珠項鏈打個比方,企業(yè)的價值鏈管理相當(dāng)于給你一串珍珠項鏈,可以按照自己喜歡的方式去串,這是一個“動態(tài)實施”的過程——因為市場在變,企業(yè)管理也在變。動態(tài)實施價值鏈管理,是企業(yè)長生不衰的秘密。在不同的發(fā)展階段,打敗不同的競爭對手,企業(yè)的成長過程是波浪式的。

  建立價值鏈管理體系,不管對于好企業(yè)還是壞企業(yè),都有幾個工作要做。首先是優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù),再有就是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程(BPR)和組織結(jié)構(gòu)(BPR),還有優(yōu)化信息流(ERP)。這么做的作用就是降低企業(yè)經(jīng)營成本,提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

  現(xiàn)在歡迎大家提問。

  

  問:請介紹一下貴公司的主要業(yè)務(wù)?

  答:剛才的講座,我可以說是從一個咨詢者的角度去看企業(yè)的問題。我們公司的主要業(yè)務(wù)有兩大塊,第一大塊是信息咨詢,第二大塊是管理咨詢。信息咨詢主要是做information這塊的,包括市場調(diào)查、資信調(diào)查等等。這方面我寫了書,《競爭性商業(yè)情報》,12月出來。管理咨詢,分成專項管理咨詢和全線管理咨詢。我們公司也是一個著名軟件提供商的partner,我們會在這方面配合它做一些管理咨詢工作。我們公司的角色同時是管理咨詢服務(wù)提供商和知識產(chǎn)品提供商。

  

  問:我們知道,搞咨詢行業(yè)的風(fēng)險很大。請問貴公司的數(shù)十位博士生在過去的工作中有什么寶貴的經(jīng)驗?

  答:我們做過的企業(yè),很多經(jīng)驗來源于跨國公司。所以我一度對國有企業(yè)的了解是非常少的——只知道什么是最好,不知道什么是最差,不知道國有企業(yè)爛到什么程度。這里我們也有了不少的案例,比如一家大型機電公司,為他們做的ERP系統(tǒng)有一條價值鏈,兩條供應(yīng)鏈,三個基本支柱。我們的咨詢也是一個非?傮w的東西。我最初做咨詢業(yè)是從Marketing, Consulting開始的。那么怎么看待在信息咨詢行業(yè)里本地公司和國外公司的競爭呢?這也是大家比較關(guān)注的問題,企業(yè)競爭非常激烈。對此,我認(rèn)為主要有兩點,首先是知識要轉(zhuǎn)變要提升,不應(yīng)該是純粹的信息提供者,從技術(shù)領(lǐng)域要跨入信息行業(yè);
另外一點,也是最重要的一點,我們要建立自己的咨詢體系。為什么安達信、麥肯錫很厲害,因為他們有自己的體系,它既要與國際上最流行、最先進的管理思想相結(jié)合,又要與中國的本土實踐相結(jié)合。我們要解決中國企業(yè)的問題。

  

  問:請您系統(tǒng)介紹一下管理過程中企業(yè)存在那些誤區(qū)好嗎?

  答:我們認(rèn)為在管理過程中,企業(yè)存在的誤區(qū)重要有四個;
在其它方面,至少還有兩個。第一個是企業(yè)在戰(zhàn)略層面上,它對它的核心能力往往沒有足夠的認(rèn)知,以致不能制定很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。還有一個很普遍的企業(yè)管理誤區(qū),就是打價格戰(zhàn)。

  與價值鏈本身有關(guān)的四個誤區(qū),主要表現(xiàn)在:

  第一,部門主義,以部門利益代替企業(yè)利益。

  第二,企業(yè)分割管理,沒有形成鏈條,產(chǎn)供銷脫節(jié)。

  第三,制度上的缺乏。這并不是說國有企業(yè)沒有制度,可以說,國有企業(yè)的制度是最多的,而且非常全面。但是它的問題在于,國有企業(yè)沒有有效的制度,對員工形成有效的激勵。目前的企業(yè)在人力資源管理方面,普遍缺乏對員工績效的有效評估體系。

  第四,信息管理的不足。很多企業(yè)信息化不夠,從管理來說,很多企業(yè)都是信息孤島,各部門為政。我們在石家莊調(diào)查過一個企業(yè),買了計算機都不用;
財務(wù)管理的軟件,就放在財務(wù)部,和別的部門根本不溝通;
銷售部門和市場部門的信息是隔離的,不能分享信息和進行日常工作的溝通。即使是實行ERP管理的公司,它在部門之間的信息共享方面,在信息集成的實施性方面,也存在很多的問題。

  

  問:請問貴公司的業(yè)務(wù),是側(cè)重在咨詢報告方面,還是軟件方面,或是兩方面兼而有之?

  答:在市場調(diào)查領(lǐng)域,競爭比較激烈。我們公司比較側(cè)重對企業(yè)本身的研究,包括咨詢報告和競爭對手研究。我們原來做市場調(diào)查,以為可以對企業(yè)有一個過渡階段的了解,再去做企業(yè)內(nèi)部的咨詢,才能完全了解并分析企業(yè)內(nèi)部的情況。我們曾經(jīng)給一家美國公司做過它的五個競爭對手的調(diào)查分析,這家公司的經(jīng)理說,既然你們要研究我們的競爭對手,就要先了解我們。于是,我們在他們?nèi)坎块T經(jīng)理的一致反對的情況下,還是進行了對此公司的調(diào)研,從而比較分析了它的競爭對手。我們不做軟件,我們公司是管理提供商,我們只做我們能做的事情。

   我還想補充一下我對信息的理解。企業(yè)應(yīng)該建立一種“人”字型的信息情報系統(tǒng),分為五大塊:行業(yè)、市場行情、競爭對手、消費者(用戶)、交易客戶。你不管投資、經(jīng)營還是營銷,你都需要信息支持。“人”的頭部是你的競爭對手,是懸在你頭上的一把劍,你如果不進步他就闖進來;
“人”的左膀右臂分別是行業(yè)和市場行情,這兩者雖然有交叉,但側(cè)重點不同;
“人”的兩只腳一個是消費者(用戶),另一個是你的交易客戶。對于國內(nèi)企業(yè)來說,因為這兩只腳是利潤之本,所以它會尤其注意它的消費者,交易客戶則是慢慢才開始重視。對于頭部,有一種“大家都是同行”的概念,從來沒有非常系統(tǒng)去了解它的情況,制定相應(yīng)的對策。

  

  問:您今天主要在談價值鏈管理。我想請您談?wù)勥@與韓鋼經(jīng)驗的成本控制理論,有什么相同點和不同點?

  答:其實很多管理理論都根源于生產(chǎn)制造,很多管理的創(chuàng)新,也根源于生產(chǎn)制造方面。從技術(shù)角度來說,先是財務(wù)、成本,然后注意供銷。價值鏈管理解決什么問題,和韓鋼相比,可能更加系統(tǒng)一些。我們首先從客戶開始,圍繞客戶的需求,再把信息產(chǎn)品返還客戶。另外企業(yè)的競爭不單純是一個一個企業(yè)的競爭,它可以是整個業(yè)務(wù)聯(lián)盟的競爭,不限于企業(yè)內(nèi)部。韓鋼可能更多側(cè)重生產(chǎn)這一塊,而我們要考慮采購、生產(chǎn)、倉儲、庫存、營銷在供應(yīng)鏈中的角色,而不僅僅是生產(chǎn)。

  

  問:從您的角度來看,對于國有企業(yè)來說,腐敗會對它們造成什么樣的影響?

  答:國有企業(yè)的腐敗問題,我覺得是非常難以解決的。我的個人經(jīng)驗里面有一些記憶。我的一些朋友在國企,他們對我說,你的價值鏈、數(shù)字化理論不行,在我們這里根本行不通。這是可能的,但是真正想要發(fā)展的企業(yè),無疑是需要這些理論的。比如對于控制鏈,年營業(yè)額在10億以上的企業(yè),呆帳壞帳如何回收管理的問題,等等。

  

  問:請您談?wù)劶尤隬TO以后,中國的國有企業(yè)的優(yōu)勢和民營企業(yè)的劣勢?以及我們應(yīng)該如何應(yīng)對?

  答:這個問題很大。先談?wù)勎覍TO的看法吧,除了一些壟斷的國有企業(yè),很多行業(yè)都面臨著更加殘酷的競爭,F(xiàn)在很多國外的零售業(yè)已經(jīng)來到中國了。民營企業(yè)的核心問題,還是它怎么制定它的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。這與國有企業(yè)總的思路還是一致的,即你要考慮你的核心能力,制定戰(zhàn)略和實施策略。有個很好的例子,就是新疆德隆,它和其它企業(yè)不一樣的地方就是它不是盲目的擴張,它只有在分析以后才去收購比較好的企業(yè)。很多企業(yè),比如青島啤酒,有錢了就擴張,看的是產(chǎn)值、規(guī)模,從來不看利潤。而德隆則有一批專家為它選擇了機電行業(yè)中利潤最好的企業(yè),本身管理也很好,它不需要在管理上再花很多的功夫。其它企業(yè)不這樣做,它們收購的企業(yè)管理本來就比較糟,派出去的人的管理能力又不一定非常強,最后往往收購不成,反被拖累。

  

  問:您怎么看待信息流的流動?

  答:我們有個概念叫“協(xié)同商務(wù)”,就是大家一塊兒來做事情。比如說富康和雪鐵龍合資,它的信息系統(tǒng)和法國不對接是不行的,它的信息流流動的同時,也實現(xiàn)了信息傳遞和決策職能。工作流和信息流是同步的,越來越融合的,這與我們常說的“團隊精神”是一致的。我們做事也是與ISO9000,ISO14000一致的,強調(diào)的是“持續(xù)改進”,動態(tài)的,有系統(tǒng)的,因為很多事不可能一步到位。

  

  問:您能不能談?wù)剣衅髽I(yè)向多元化發(fā)展失敗的原因?

  答:雞蛋是放在十個籃子里面安全,還是放在一個籃子里面安全?這個問題,張維迎教授曾說過,我們老當(dāng)不斷下蛋的母雞。我認(rèn)為,主要問題還是核心能力的問題,不管你是否多元化經(jīng)營,要看你是否有能力去做這個事情。對于這一點,有個非常典型的例子,這家公司在家電非;鸬臅r候放棄了,實現(xiàn)它的轉(zhuǎn)型,當(dāng)時華爾街的很多人都不理解,包括中國當(dāng)時很多領(lǐng)導(dǎo)人都不理解。這其實是對自身的一個認(rèn)識問題。這家公司本身也是多元化經(jīng)營,它的目標(biāo)是在每個領(lǐng)域都是數(shù)一數(shù)二的才去做,這是他們的企業(yè)文化。

  

  問:貴公司如何取得價值鏈優(yōu)勢?

  答:我們的優(yōu)勢在于建立起一個咨詢體系,雖然很多公司的營業(yè)額都比我們高,但是我想一個公司的發(fā)展應(yīng)該是長期的,長期的競爭優(yōu)勢在于核心能力,而不是短期收入。打仗的時候總有勝敗,可能在某個戰(zhàn)役上有勝有敗,但是從長期來說,我相信我們公司是比較有競爭力的,不是有什么關(guān)系,或定一個很低的價格來獲得客戶,而是建立一個系統(tǒng)的咨詢體系。

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