替代性驅(qū)動系統(tǒng)、無人駕駛與汽車互聯(lián)以及共享經(jīng)濟都將引出新的商業(yè)模式以及相關(guān)的銷售收入和利潤來源。長遠而言，就純電動車輛，或者氫燃料電池汽車，或者二者將共同成為科技動力型運輸工具這一說法，產(chǎn)業(yè)高管們尚未達成共識。因此，OEM和供應商們被迫多管齊下，繼續(xù)將其有限的資源同時投入到所有這三個領域中。一種可能的結(jié)果是：一輛輛純電動汽車成為小型的、分散的發(fā)電廠，被人們用來平衡城市對于能源的峰谷需求。車輛在運行過程中實現(xiàn)零排放的點到點運客；而在停運時將插頭插入電力網(wǎng)，將可再生能源產(chǎn)生的多余電量存儲起來，并在需要時將之釋放回電網(wǎng)。
　　我們旨在將汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)面臨的轉(zhuǎn)變進行量化，使這種結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變更加切實具體。通過將全球駕駛公里數(shù)、客戶偏好以及基于一些假設條件的技術(shù)可用性整合接入全球汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)銷售收入來源和利潤池模型，我們可以預見到需求將如何變化，并預測出不同情況下變化的程度。從這一特殊視角處理這個問題，與過去主要依靠統(tǒng)計售出車輛數(shù)量來量化市場情況的方式存在實質(zhì)性差異。
　　汽車制造商亟須重新定位
　　盡管當今汽車仍以私用為主，但未來可能出現(xiàn)的一種情景是：到2030年，全自動駕駛的電動“機器人出租車”供應商將搶占超過1/3的全球機動汽車產(chǎn)業(yè)市場。這聽起來像一個長期的變革過程，但就汽車行業(yè)而言，這項變革將在不足兩個產(chǎn)品生命周期的時間內(nèi)完成。由此可見，一旦開發(fā)出可用的技術(shù)、培育出服務供應商為滿足客戶機動性需求而定制個性化產(chǎn)品的新市場，客戶需求會大有不同。
　　我們模擬的一項重要成果是：到2030年，對自有車輛的需求以及包括汽車制造商在內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務會下降近30個百分點。直到2025年，對于傳統(tǒng)汽車共享和點對點（P2P）交通的需求仍會增長，但這些交通方式隨后將被自動駕駛機器人出租車所取代。自動駕駛機器人出租車的成本優(yōu)勢會徹底消除叫車和傳統(tǒng)拼車的需求乃至整個市場。雖然市場仍將保留一定規(guī)模的汽車租賃需求，但這種需求大多將以較大規(guī)模交通打包服務的形式出現(xiàn)。因此我們有理由認為機器人出租車將在很多區(qū)域中減少一家兩車的現(xiàn)象。
　　通過審視銷售收入和利潤來源我們可以洞見系統(tǒng)內(nèi)部的轉(zhuǎn)變。OEM和OES的總銷售收入份額將下降。汽車行業(yè)的新車經(jīng)銷、售后和金融服務也同樣如此。這些傳統(tǒng)領域利潤開發(fā)的前景會更加黯淡。在這種情況下，到2030年，OEM和OES的利潤將分別下降16個百分點和17個百分點。大量證據(jù)表明，企業(yè)亟須重新進行自我定位。市場參與者必須考慮在其認為最具發(fā)展?jié)摿Φ牟糠謱�資金進行重新分配。大批量汽車制造商面臨的挑戰(zhàn)最為嚴峻，因為他們需要大額的成交量來補償?shù)屠麧欆囕v銷售額導致的收入降低。
　　當然，說起來容易做起來難。這一行業(yè)在過去100年中從未發(fā)生顛覆性變革。從產(chǎn)能過剩、（特別是制造方）遺留成本，到不斷增加的CAPEX（資本支出）需求和研究費用等，各種長期存在的結(jié)構(gòu)性問題根深蒂固。其他行業(yè)的利潤率使得汽車制造商相形見絀，這也不是什么秘密。這一問題對主流汽車廠商而言尤為嚴重，部分廠商甚至無法收回資金成本。2014年，汽車公司的投資回報率（ROIC）僅為8%，而其他重工業(yè)制造商的回報率都相對更高，例如，化工公司達到13%，藥品制造商達到19%。而且汽車行業(yè)的營運業(yè)務利潤率也不及其他行業(yè)。
　　汽車制造商的資金絕對不夠充裕，所以，為在不斷變革中的市場求得生存發(fā)展，優(yōu)先投資必不可少。汽車企業(yè)收入前景渺茫，而當前的變革還在進一步加劇問題的嚴重性。首先，中國作為汽車制造商的一方樂土，汽車生產(chǎn)持續(xù)放緩，這將對汽車制造商產(chǎn)生巨大影響。未來，如果要進行正確定位，汽車制造商就必須制定下一產(chǎn)品周期甚至更遠周期并解決根本問題的計劃——15年后的客戶是哪些人？彼時的客戶需求將是怎樣？
　　由于其產(chǎn)品開發(fā)周期較長，汽車產(chǎn)業(yè)一般很難快速適應消費者偏好的快速變化。從設計師開始繪制一種新車型的草圖，到該車型最終為市場上的后來車型所取代，整個過程大約會經(jīng)歷五年的時間。傳統(tǒng)上，汽車行業(yè)市場準入門檻較高，令人羨慕。制造業(yè)屬于成本密集型行業(yè)，擁有龐大的固定成本基礎，但其利潤回報率僅不到10%。
　　適應生態(tài)系統(tǒng)的五個典范
　　作為產(chǎn)業(yè)巨頭，OEM及其專業(yè)供應商可能會以完全不同的市場角色收場。為了使局勢更明朗，我們利用模擬得到數(shù)據(jù)，與不同汽車用戶進行會談，并參照其他行業(yè)的發(fā)展動態(tài)進行分析，最終歸納出可以描述未來汽車產(chǎn)業(yè)特征的五個基本主體。這個局面與通信行業(yè)和消費性電子行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的現(xiàn)象并沒有什么不同：服務供應商掌控價值鏈并迫使設備制造商下降到價值鏈底端。如今我們了解的很多OEM可能只是設備制造商。這些公司的經(jīng)營模式可能僅限于制造和銷售車輛。但是，將來并非每家公司都有能力維護我們現(xiàn)今的復雜汽車零售系統(tǒng)。因為交通服務提供商掌握與客戶的直接聯(lián)系，所以大多數(shù)整車廠可能會向交通服務提供商銷售或出租產(chǎn)品。
　　這種情況提示我們：只有名牌設備制造商的強勢品牌才能在交通服務行業(yè)保持優(yōu)勢地位。白標以及合同制造商將商品化車輛交付給不同需求的用戶群體。與目前的投資組合相比，這些汽車產(chǎn)業(yè)基本主體提供的車型范圍非常有限，而且技術(shù)參數(shù)須由交通服務供應商定義。創(chuàng)新是品牌裝置制造商業(yè)務的一部分，在一定程度上，也是白標制造商業(yè)務的一部分，但并不涉及合同制制造商。對于未來的汽車生態(tài)系統(tǒng)，我們認為交通服務提供商會在價值鏈頂端獲取高額利潤，這也意味著他們會與各種各樣的移動性客戶打交道，提供自動駕駛車隊編隊、汽車共享、金融服務、移動位置服務、娛樂服務等定制的打包服務。交通服務提供商會攫取行業(yè)巨頭的收入份額和獲利份額。但是，哪些企業(yè)已經(jīng)真正將這些舉措整合為自己的核心業(yè)務呢？哪些企業(yè)的資源已經(jīng)充分轉(zhuǎn)型？最重要的是，面對產(chǎn)業(yè)的不斷轉(zhuǎn)變，哪些企業(yè)準備重新解讀自己既有的業(yè)務模式，而不是簡單地優(yōu)化目前的業(yè)務模式。
　　目前汽車制造商剛剛開始對核心產(chǎn)品試驗性地提供新服務。以戴姆勒為例，戴姆勒正式推出拼車服務Car2Go，并一直通過小規(guī)模兼并收購GlobeSherpa、Flix-Bus、RideScout和myTaxi等企業(yè)來進一步擴展其名為“moovel”的交通解決方案。

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