摘要：當前，隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)生存的環(huán)境日益復雜，這就要求企業(yè)采用先進的管理手段，強化內(nèi)部管理，提升內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。筆者結(jié)合所在單位實施全面預算的實踐，闡述了集團角色定位和實施路徑規(guī)劃、項目推進實施路徑的關(guān)鍵要點，還結(jié)合自身感悟?qū)�項目實施進行了回顧，提出了未來類似項目建設的相關(guān)建議，對其他企業(yè)集團利用管理會計在全面預算管理信息化建設實踐中優(yōu)選路徑具有一定的指導意義。
　　關(guān)鍵詞：管理會計；全面預算管理；信息化
　　戰(zhàn)略是指引企業(yè)正確前行的方向標，而全面預算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵步驟，其重要性毋庸置疑。如何使全面預算能更好落實戰(zhàn)略目標，更好進一步強化集團總部管控力度，同時也給子企業(yè)提供激發(fā)積極性的經(jīng)營自由空間是管理型集團總部面臨的重要課題。本文就以建材行業(yè)大型集團管理總部全級次企業(yè)實施全面預算管理的實踐過程為例，利用管理會計思想，探索出行之有效的全面預算信息化實施路徑。
　　一、集團角色定位和實施路徑規(guī)劃
　�。ㄒ唬┳龊眉瘓F承上啟下中的角色定位
　　作為原國資委直管一個大型央企集團，推行的全面預算系統(tǒng)信息首先要考慮的是上級管理部門（國資委）管理要求，譬如關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicators，下稱KPI）及相關(guān)的業(yè)務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供支撐，此外作為目標落實單位應做好“啟下”的角色，即做好KPI層層分解，并建立詳細的基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)預算。
　�。ǘ�）分階段實施的路徑規(guī)劃
　　規(guī)劃時分層劃段實施，一期是管理咨詢，二期為信息化深化固化與定制。在第一期外聘豐富實操經(jīng)驗的北大縱橫公司全面預算管理咨詢團隊為外腦，以集團及各附屬單位財務、業(yè)務管理部門組成內(nèi)腦，深入到譬如EPC、PC、BOT裝備工程、新材料制造生產(chǎn)、事業(yè)性地質(zhì)勘探等具有典型業(yè)務代表類型單位實地調(diào)研，歸類分析、優(yōu)化操作流程，將各方認可優(yōu)化后的流程加以固化并試填報。試填前，建立了一套規(guī)范Excel版的預算表格進行填報，根據(jù)試填反饋情況不斷滾動循環(huán)優(yōu)化，實施一年后，形成了比較順暢的流程與操作規(guī)范，并據(jù)此形成了投標邀請書，在第二階段對軟件商進行邀請招標。在前階段實施基礎(chǔ)上展開第二階段的工作，即利用信息化手段，固化成網(wǎng)報系統(tǒng)。這分階段實施推進是對流程的重新規(guī)劃并加以規(guī)范，并借助互聯(lián)網(wǎng)與電腦設備等信息化手段把新的流程加以固化的過程，這是一個由破到立的過程。這過程中需加以關(guān)注的兩點是做好流程重建和關(guān)鍵節(jié)點即里程碑的控制。
　　（三）個性化的招標遴選
　　招標初選中選擇了多家軟件商進行案例試作，要求在1周左右的時間內(nèi)完成模擬開發(fā)并及進行演示，甲方相關(guān)部門進行打分，再結(jié)合報價綜合考慮選擇合適的廠家。案例試作階段可以容易發(fā)現(xiàn)軟件商優(yōu)劣端倪：乙方對項目重視程度、業(yè)務理解能力、軟件柔性與適應能力、溝通能力與反應速度。在招標之前，個性化招標要求對各應標商進行了明確的說明，不同意的可隨時退出并簽核書面確認書，避免不必要糾紛。最終選擇軟件商的選定既沒有選擇名氣最大，也沒有選保價最低的，而是綜合考慮軟件商的客戶之業(yè)務與我們類同性，參觀建設項目的實施效果，較為關(guān)鍵的是實施案例所獲甲方的口碑等選擇合適軟件商。
　　二、項目推進實施路徑的關(guān)鍵要點
　�。ㄒ唬├�用管理會計的思維推進方案實施
　　作為集團直接管理2級單位有50多家，非直管層級有550多家單位，如此眾多企業(yè)、數(shù)據(jù)紛繁中如果沒有一個可以抓住核心的功能會讓管理者很絕望。實踐中，從“一覽縱山小”中悟出思路，就是利用管理會計思維，在推行精細化全面預算管理中目標導向的績效管理KPI提煉出來，軟件中設計出概覽功能就能讓管理者第一時間能抓住管理的牛鼻子。在此基礎(chǔ)上加以細化，把KPI指標層層分解為各單位可執(zhí)行并落實的指令。需注意的是，KPI指標不單指財務指標還要有業(yè)務指標，如裝備工程板塊新簽、結(jié)轉(zhuǎn)合同，制造板塊產(chǎn)品產(chǎn)、供、銷指標，事業(yè)撥款類單位業(yè)務承攬預計額等經(jīng)營KPI指標，投資項目效益評估、投資與生產(chǎn)流動資金融資安排，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化等；另外，科技投入、安全投入、節(jié)能減排支出、勞動者人數(shù)與薪酬等，也就是說涉及人、財、物都必須給予詳細的安排，缺一不可。
　　實際操作中，我們首先從業(yè)務不同的角色來劃分板塊，從板塊的收入、成本、利潤以及經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）縱向?qū)Ρ龋�比如同比變化、三年一期的趨勢變化看板塊的是否正常。其次，也可以從絕對值大小進行排序，抓大放小，以期達到抓住主要矛盾及時快速找出問題，并對相關(guān)單位負責人進行及時溝通提出改善措施。第三，按照管理者習慣的排列。大家知道，習慣也會左右效率的高低，比如管理者習慣某單位排列順序，如無法固定排列會耗損管理者的注意力和增大維護數(shù)據(jù)人數(shù)的勞動強度。長此以往，會對管理者造成困擾，可能會厭煩紛繁數(shù)據(jù)，難免導致其他不良的結(jié)果。做好以上三點概覽設計，作為執(zhí)行具體工作人員來說可節(jié)約大量處理數(shù)據(jù)中間過程和時間，減少處理過程可能出現(xiàn)紕漏與錯誤，也能更好針對問題提煉有價值的信息；對高層管理者來說，及時通過紛繁數(shù)據(jù)獲取所需信息，抓大放小及時高效處理，高效決策更好落實戰(zhàn)略無法落地等大方向的問題。
　　此外，借鑒管理會計思想推行簡化管理，提高效率。一般會認為把咨詢階段固化的Excel表格置入系統(tǒng)就算萬事大吉，但筆者認為這可能是個美麗的誤解，全面預算管理不僅僅是表格，更關(guān)鍵是掌握管理內(nèi)行—簡化并高效。要是把信息化搞得太高深莫測，普通人觸不可及，那么這個信息化不管多完美都可能養(yǎng)在深閨人未識，可能就會是一個不敢見公婆的丑媳婦。我們借鑒了交通信號燈的顏色可視化管理與高速路規(guī)范管理，向軟件商提出管理簡易的原則—實施時建立類似交通系統(tǒng)的顏色可視化管理，通過流程中不同顏色識別簡易度，大大提高了管理效率。具體操作中，首先把第一期優(yōu)化后的流程納入到系統(tǒng)中，按組織呈現(xiàn)一個組織樹，比如未啟動工作的標示為未啟動（灰色），已經(jīng)在編制的標示執(zhí)行中（黃色），已經(jīng)完成的標示為已提交（綠色），駁回的標示駁回（紅色）。梯形框組織樹下有三個節(jié)點，第一節(jié)是編制，第二節(jié)是審核，第三節(jié)是審批。在節(jié)點所涉人員全部給予顯示并加上人員的標識，所涉人員什么時候開始做，什么時候完成，在日志中也可導出，管理不留死角�；疑�就是未啟動的，紅色就是被駁回的狀態(tài)，即不合格，通過這樣規(guī)劃整個集團幾百家單位的預算進展能夠一目了然，很容易看出整體情況。

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