郭為領(lǐng)銜的神州數(shù)碼奔赴香港上市,已經(jīng)10年。身在聯(lián)想這樣一家時刻都處在轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè),雖然他也深深體會到官商結(jié)合帶給企業(yè)的種種煩惱,但有柳傳志撐著,他和楊元慶的工作,相對就顯得單純很多
　　
　　1990年的某一天,郭為跟著柳傳志去了一趟香港海洋公園。這是工作之余的一次純粹休閑活動,郭為像個孩子似的跟在柳傳志的后面。事實(shí)上,郭為這個時候本來就是一個孩子,26歲,柳傳志年屆50。
　　這是郭為第一次看見海洋公園的不盡美景,許多年后,他覺得自己很幸福,愿意反復(fù)回憶這樣的細(xì)節(jié)。跟著一個父親一樣的人創(chuàng)業(yè),這已經(jīng)足以讓許多人羨慕,更重要的是,郭為說他自己無論如何想不起來自己的父母什么時候帶他去過公園,所以這么多年來,柳傳志在郭為的世界里,既是一種父愛,也是一種事業(yè),一種標(biāo)桿,一種帶領(lǐng)。所以郭為說,他的一顆感恩之心,歷久彌新。
　　郭為是幸運(yùn)的,雖然他身在聯(lián)想這樣一家時刻都處在轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè),雖然他也深深體會到官商結(jié)合帶給企業(yè)的種種煩惱,但所謂大樹底下好乘涼,這種種的煩惱,有柳傳志先生撐著,他和楊元慶的工作,相對就顯得單純很多。
　　轉(zhuǎn)眼之間,郭為領(lǐng)銜的神州數(shù)碼奔赴香港上市,已經(jīng)10年。某種意義上,這是中國企業(yè)史上不多見的一道風(fēng)景。當(dāng)所有的企業(yè)家都在不確定性的政府關(guān)系中疲于奔命的時候,郭為卻可以信馬由韁,去思考他的企業(yè)夢想。
　　眾所周知,郭為領(lǐng)銜的神州數(shù)碼,是當(dāng)年柳傳志先生將聯(lián)想分拆之后的一個戰(zhàn)略板塊。那個時候,柳傳志的戰(zhàn)略構(gòu)想可能是希望將PC制造與分銷渠道分門別類,二者既是獨(dú)立的單元,但同時又在聯(lián)想的旗下互動。
　　這當(dāng)然是一個偉大的構(gòu)想,某種意義上,如果說楊元慶的PC制造是一種復(fù)制型的生產(chǎn),那么,郭為的渠道建設(shè),卻可能是一種創(chuàng)新型的勞動;如果說楊元慶是基于當(dāng)下努力,那么,郭為更多的可能是放眼未來。如此,人們漸漸發(fā)現(xiàn),楊元慶是個行動者,而郭為除了行動,還有著永不疲倦的思考。
　　不熟悉郭為的人們可能會被表象誤解,這個看上去中規(guī)中距的商人,事實(shí)上有著奔放的思想。在他開口說話之前,人們以為他可能是木訥的,羞于表達(dá)的,甚至可能以為他僅僅是柳傳志先生的一道工具,但當(dāng)他開口說話,人們會很驚訝地發(fā)現(xiàn),原來這是一個思維縝密,知識結(jié)構(gòu)豐富,同時又非常有激情的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
　　我的意思是說,在中國企業(yè)史的世界里,我們總是能看到太多唯唯諾諾的面孔,那些夢想發(fā)財(cái)?shù)纳倘藗?永遠(yuǎn)生活在政府意志的陰影之下,他們被大量不確定性的政治環(huán)境弄得筋疲力盡,沒有時間思考,也不能釋放自己的思想力,似乎這些商人永遠(yuǎn)都是政府的門下走狗。這正是中國商業(yè)史的真相,所謂士、農(nóng)、工、商,商人永遠(yuǎn)是排在最后的群體。郭為的出現(xiàn),為這樣的歷史加進(jìn)了一道另類的風(fēng)景,原來中國企業(yè)家也可以只關(guān)注技術(shù),原來中國的企業(yè)家也可以站在世界的角度,站在大歷史的角度,站在市場的角度,站在思想的角度去工作。
　　許多年之后,我想我還會愿意回憶起和郭為的這次長談,雖然我深深知道,在中國,郭為的企業(yè)和他的思想,只是小概率事件,如同柳傳志先生對聯(lián)想的打造,也是一次小概率事件一樣。
　　
　　技術(shù)領(lǐng)先支撐強(qiáng)國夢想
　　
　　人物周刊:神州數(shù)碼作為IT行業(yè)的供應(yīng)商,你們采取的是什么模式?你如何看待國外企業(yè)和中國企業(yè)在服務(wù)維度上的差距?
　　郭為:托夫勒寫《第三次浪潮》,他認(rèn)為,整個人類社會是從農(nóng)業(yè)社會,進(jìn)入工業(yè)社會,最后進(jìn)入后工業(yè)社會。他寫的后工業(yè)社會的一些東西,實(shí)際上就是服務(wù)業(yè)。
　　我認(rèn)為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)有兩個非常具有標(biāo)志性的產(chǎn)業(yè)。一個是通訊,一個是金融產(chǎn)業(yè)。實(shí)際上,這代表著現(xiàn)代服務(wù)業(yè)一個非常典型的特征。當(dāng)然,托夫勒講的所謂“第三次浪潮”,主要針對的還是發(fā)達(dá)國家的發(fā)展路徑。也就是說,溫飽問題還沒有解決,就不可能在生活質(zhì)量上更好。服務(wù)業(yè)實(shí)際是在后工業(yè)社會前提下,在滿足人們普遍的溫飽需求之外,在生產(chǎn)能力過剩的情況下,更好地滿足個性化的需求。這實(shí)際上是產(chǎn)生服務(wù)業(yè)的根本原因。
　　中國作為發(fā)展中國家,服務(wù)業(yè)還是相對比較落后的。從全國來講,除了北京的服務(wù)業(yè)占GDP比重超過50%以外(差不多占70%的GDP),全國再沒有其他城市是超過50%的,這個比重很能表現(xiàn)出我們目前的行業(yè)狀態(tài)。這種狀況不能說就是不好,只能說明我們目前很落后,而好處是,這也意味著機(jī)會。
　　人物周刊:落實(shí)到你的神州數(shù)碼,是怎樣的機(jī)會?
　　郭為:中國的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)究竟能否發(fā)展起來?現(xiàn)在我們中國的人均GDP是3000美金,如果達(dá)到4萬美金,那對于服務(wù)的需求會是什么樣子?
　　神州數(shù)碼2001年在香港上市的時候,意味著我們和原來的聯(lián)想集團(tuán)分拆開了。那時,我們提出向服務(wù)業(yè)的方向發(fā)展。那時的服務(wù)業(yè)比例還是很小的數(shù)字,比如你去做某個項(xiàng)目,都是很艱難的。但到了今天,大家對此已沒有爭議,都認(rèn)為服務(wù)業(yè)的方向應(yīng)該是對的。
　　在現(xiàn)代服務(wù)業(yè),最重要的支撐手段是信息技術(shù)。從神州數(shù)碼來講,為什么我們給自己起名字叫 Digital China?就是數(shù)字化中國。中國要想實(shí)現(xiàn)復(fù)興,工業(yè)革命時代沒有趕上,我們準(zhǔn)備利用信息技術(shù)革命,在現(xiàn)在這個時機(jī)點(diǎn),通過后發(fā)優(yōu)勢來實(shí)現(xiàn)這個復(fù)興。
　　我舉零售行業(yè)沃爾瑪?shù)睦�子。為什么沃爾瑪能夠在全球有這么大的發(fā)展?其實(shí),除了它的鋪面以外(鋪面只是一個很物理的東西),很重要一點(diǎn)就是因?yàn)槲譅柆數(shù)男畔⑾到y(tǒng)。它能夠?qū)崿F(xiàn)其全球供應(yīng)鏈的管理,能夠通過對消費(fèi)者的消費(fèi)數(shù)據(jù)分析,來決定各種產(chǎn)品的擺放,以及各種產(chǎn)品的促銷手段。從我這個行業(yè)來看,沃爾瑪其實(shí)是現(xiàn)代信息技術(shù)最好的應(yīng)用體現(xiàn)之一。所以我講的就是:信息技術(shù)是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的一個支撐和工具。
　　人物周刊:我看到你呼應(yīng)過田溯寧先生推崇的云計(jì)算,還有新的商業(yè)模式,請你大致描述一下未來10年,神州數(shù)碼新的商業(yè)模式和新技術(shù),將要呈現(xiàn)什么姿態(tài)?
　　郭為:舉一個簡單例子,比如說,我不知道你有沒有去過香港,有沒有用過香港的八達(dá)通卡?所謂的八達(dá)通卡,就是可以用在公共交通工具、商店、食肆、停車場等地方的小額支付。它是一個很典型的運(yùn)營模式,也就是我們講的e-money(電子錢幣),不需要零錢,可以用八達(dá)通卡買報紙、飲料、乘坐公交車等等,這實(shí)際上是孕育了一種新型的業(yè)態(tài)。
　　你知道八達(dá)通卡一天的交易量是多少嗎?是9000萬港幣。多少筆交易?1000萬筆。平均每筆只有九塊錢。它的后臺支撐,實(shí)際上就是新的技術(shù)概念的實(shí)現(xiàn)。神州數(shù)碼未來的5年,也要朝這個方向去努力。所以我們最近在幾個城市,在推廣應(yīng)用我們的“市民卡”,就是把社保、醫(yī)保、小額支付、交通、身份認(rèn)證等功能整合在一起,在一個城市里面逐步來發(fā)展。但目前,還屬于投入階段。發(fā)力應(yīng)該是在3年后。如果未來能夠在10個或者20個城市運(yùn)營,那時它就會產(chǎn)生很大的影響。這是我們未來的一個方向。
　　我再舉個更高的例子,我去英國訪問的時候,有一家與我們同類的公司――英軍的整個供應(yīng)系統(tǒng),是外包給這家公司的。在伊拉克戰(zhàn)爭的時候,他們利用IT技術(shù),提供整個英軍的后勤保障系統(tǒng)。這家公司好像管理了英國將近200家醫(yī)院,除了沒有醫(yī)院開診斷的license(執(zhí)照)以外,實(shí)際上,醫(yī)院所有的后臺管理全部是由他們來提供。
　　人物周刊:可能理解這些業(yè)務(wù)形態(tài),需要一定的視野。
　　郭為:我的夢想,并不是僅僅提供一種IT的技術(shù),而是走到真正的服務(wù)端,用IT技術(shù)去保證客戶的各種需求。
　　人物周刊:就是你們要提出解決方案?
　　郭為:那個時候,就不僅僅是解決方案了,而是一種運(yùn)營服務(wù)。比如說,剛才提到的那家英國公司跟英國國防部,是采取分成制度。什么是分成制度?比如,國防部的預(yù)算是10億英鎊,用上那家公司的系統(tǒng)后,國防部省下來多少錢,大家來分成,而不是國防部只來買你這個系統(tǒng)。比如說,我的預(yù)算是10英鎊,如果你幫我節(jié)省到9億英鎊了,可能我們是二八分成,如果節(jié)省到8億英鎊,可能就是三七分成,以此類推,用這種方式來體現(xiàn)你的價值。
　　剛才講到八達(dá)通卡,也是這樣,當(dāng)我?guī)椭�你的商戶、幫助你個人提供方便時,我可能就要從每筆交易中提成一些錢,那你也會很樂意,因?yàn)槟悴恍枰獛Ш芏嗔阌缅X;商戶也很愿意,因?yàn)樗麜�很方�?不容易出現(xiàn)售貨員貪污、找零不便等。
　　這實(shí)際上是進(jìn)入了一種新的服務(wù)形態(tài)。我們要往這個方向走。是不是能夠走到?我現(xiàn)在還不敢說。因?yàn)闋可娴缴鐣�基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)比如寬帶的普及、客戶的成熟等因素。但我們一定要往這個方向走,這才是未來神州數(shù)碼真正的價值所在。
　　人物周刊:你的描述讓我想起當(dāng)年神州數(shù)碼跟聯(lián)想分拆時,你在這邊,楊元慶在那邊。PC是一個制造的概念,這很明確。而神州數(shù)碼所從事的領(lǐng)域和經(jīng)營理念,某種意義上很超前,那時候很多人為你捏了一把汗,就是郭為到底是做什么的?直到剛才的一番表述,至少讓我知道了你在做什么。我們還是回到公司的層面,我想問,神州數(shù)碼公司在全球范圍內(nèi),你們模仿的公司是誰?在中國本土市場,你認(rèn)為誰是跟你們競爭的伙伴?
　　郭為:一個創(chuàng)新型企業(yè)的終極階段,一定是獨(dú)創(chuàng)一種業(yè)務(wù)模式,而不是模仿。舉一個簡單的例子,比如說,今天中國的QQ,在世界范圍內(nèi)是在模仿誰呢?當(dāng)年它可能利用了手機(jī)、短信,運(yùn)用了社區(qū)的這種概念,然后一步一步地發(fā)展。它是一個真正的非常大的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū),至少在今天的世界范圍內(nèi),它是一個領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式。
　　作為神州數(shù)碼,我覺得,我們要走出一條自己的路,就是去追尋,置身于中國這樣一個發(fā)展中國家,在這種社會環(huán)境下,社會所需要的企業(yè)形態(tài)。也就是,怎樣提供一種運(yùn)營服務(wù)的模式,不是簡單的解決方案提供商,而是一個運(yùn)營服務(wù)商。這是我們的特色。
　　
　　我們知道如何在中國環(huán)境里生存和發(fā)展
　　
　　人物周刊:之前你提到凱恩斯主義,今天美國、中國的政府都在用凱恩斯的方法來解決危機(jī),政府的力度很強(qiáng)大。我想問,今天中國的企業(yè)形態(tài),與國家的政治環(huán)境、制度環(huán)境之間有沒有一種斷裂感?作為企業(yè)家,你怎么看?
　　郭為:剛才你也談到,我們走的道路叫做中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì),從企業(yè)的角度來講,其實(shí)從企業(yè)一誕生,就都是在這種環(huán)境里。所以客觀來講,這樣的環(huán)境是我們所熟悉的,我們知道怎樣在這個環(huán)境里生存和發(fā)展。其實(shí)我們這一代企業(yè)家,是非常辛苦的。首先,這代企業(yè)家沒什么積累,無論是在資本層面、技術(shù)層面上,還是在經(jīng)驗(yàn)層面上。第二,制度層面本身就是企業(yè)在跟政府之間的互動。
　　人物周刊:是一種博弈。
　　郭為:我不愿意稱之為博弈,因?yàn)檎�府也希望企業(yè)有一個發(fā)展。如果沒有民營企業(yè)的發(fā)展,政府也會為難,那改革開放就沒有意義了――發(fā)展市場經(jīng)濟(jì),就是要振興企業(yè)。如果搞不好這種互動,大家都會有損失,都會犯錯誤的。所以,制度層面上的互動,實(shí)際上是中國企業(yè)家的第二難。我講的第一難是說我們本身是沒有任何積累,第二難是我們又要在這樣的環(huán)境里面,實(shí)現(xiàn)互動。
　　人物周刊:你提到了凱恩斯、熊彼特,其實(shí)我們還應(yīng)該提到奧地利學(xué)派。我特別想知道,作為一個企業(yè)家,你是過多的看重當(dāng)下,還是有一個中長期的計(jì)劃?你的企業(yè)家模式,是凱恩斯的方法,還是熊彼特的方法?
　　郭為:從某種意義上來講,一個企業(yè)家就是一個精神分裂癥者。因?yàn)槠髽I(yè)的實(shí)踐性非常強(qiáng),你必須解決當(dāng)下,如果不解決當(dāng)下的問題,你就活不下去,更不要談未來。但要成為一個偉大的企業(yè),如果沒有一種社會責(zé)任感和使命感,你是不可能成功的,你只是一個生意人,而不可能成為一個企業(yè)家。所以,我為什么講企業(yè)家是“精神分裂癥者”呢?你就要balance這些東西。
　　你剛才講得非常好,奧地利學(xué)派是基于一種社會的角度,從個人與自由價值的角度,熊彼特是從企業(yè)的長期利益角度,而凱恩斯的角度就是解決當(dāng)下的問題。實(shí)際上這三者之間,需要你去balance(平衡),把握平衡。如果平衡得很好,那你就是一個名垂千古的企業(yè)家。日本有個很有名的企業(yè)家稻盛和夫,我認(rèn)為他就是一個balance得非常好的。當(dāng)他面對整個社會的時候,他有一種悲憫之心,來一步一步去實(shí)踐。當(dāng)然,這是一件太難的事情。
　　人物周刊:我認(rèn)為你的企業(yè)導(dǎo)師柳傳志先生就做得很好。他說自己這輩子在企業(yè)構(gòu)造方面有三個貢獻(xiàn):第一是與國際化大公司面對面的競爭;第二是探索一條將國有企業(yè),轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代企業(yè)這種制度化之路;三是帶領(lǐng)你們這批非常優(yōu)秀的年輕人,帶出了一批優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。你怎么看待柳總的價值?
　　郭為:他對我的影響非常大。比如前面說的,中國的企業(yè)家要在目前階段,與政府進(jìn)行互動。這是他很重要的思想,他說過“不要做改革犧牲品”。市場競爭可能不會讓企業(yè)死掉,但這個東西把握不好,就可能會讓企業(yè)死掉�；�于這些理念,讓我覺得他是一個平衡得非常好的人。能夠平衡好的人是非常難得的。
　　人物周刊:最后一個問題,你平時都讀些什么書?
　　郭為:我可能讀經(jīng)濟(jì)學(xué)原著比較多,讀得比較枯燥,耗時間,但我能領(lǐng)會一點(diǎn)點(diǎn)。薩繆爾森對我的影響非常大,我第一次讀到他的書時,感到自己整個人都展開了,一下讓我對社會的看法產(chǎn)生了非常大的變化。

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