國(guó)際化七年之后，坐三望二甚至望一的聯(lián)想，是否迎來了成立27年以來心態(tài)最輕松、發(fā)展最得心應(yīng)手的時(shí)期？ 　　 　　盡管有越來越多的分析師猜測(cè)，蘋果或?qū)⑷〈��?lián)想成為中國(guó)最賺錢的電腦品牌，但聯(lián)想對(duì)此毫不在意。
　　“常青企業(yè)的創(chuàng)新機(jī)制和凝聚力，沒有一樣可以僅靠天才或偏執(zhí)狂達(dá)到�！�67歲的聯(lián)想老帥柳傳志說，“已經(jīng)取得了國(guó)際化階段性成功的聯(lián)想，正站在產(chǎn)業(yè)鏈一個(gè)非常有利的位置上�！边@有點(diǎn)類似于暢銷書《基業(yè)長(zhǎng)青》里描述的那樣――“所有偉大的構(gòu)想最后都會(huì)過時(shí)，所有高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)人、產(chǎn)品和服務(wù)都將不在，惟有價(jià)值永存�！�
　　這與人們熟悉的那個(gè)聯(lián)想，似乎一樣，又有點(diǎn)不一樣。媒體們驚訝地發(fā)現(xiàn)，今天的柳傳志在眾多公開場(chǎng)合中，已經(jīng)毫不掩飾地對(duì)已退休的蘋果CEO喬布斯表示激賞。而僅僅一年之前，他還數(shù)次揮著拳頭，高調(diào)宣稱聯(lián)想將與蘋果在中國(guó)“背水一戰(zhàn)”。
　　柳傳志今日的輕松心態(tài)與聯(lián)想的業(yè)績(jī)有關(guān)。這家一度因并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)7年來消化不良而度日艱難的中國(guó)PC制造商，已連續(xù)多季度高居全球增速第一，在新興市場(chǎng)上的占有率也已經(jīng)領(lǐng)先；以往聯(lián)想最薄弱的成熟市場(chǎng)也傳來利好：今年3月通過收購(gòu)日本NEC的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，已成為日本第一大供應(yīng)商；6月控股德國(guó)Medion AG，獲得了其在歐洲市場(chǎng)的渠道和服務(wù)，聯(lián)想在成熟市場(chǎng)已顯露出咄咄逼人的增長(zhǎng)勢(shì)頭。
　　事實(shí)上，聯(lián)想的增長(zhǎng)是在PC出貨量仍未進(jìn)入爆發(fā)期，消費(fèi)者觀望情緒濃厚的市場(chǎng)條件下實(shí)現(xiàn)的。據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Gartner統(tǒng)計(jì)，今年二季度全球PC出貨量與去年同比增長(zhǎng)2.3%，其中惠普、戴爾增長(zhǎng)率僅保持在3%左右，而聯(lián)想同比增長(zhǎng)高達(dá)22.5%，全球市場(chǎng)占有率達(dá)12%，與排名第二的戴爾僅相差0.5%。隨著二季度中國(guó)市場(chǎng)首次超越美國(guó)成為全球第二大市場(chǎng)，聯(lián)想坐上第二把交椅只是時(shí)間問題。
　　這樣的好行情也讓聯(lián)想自國(guó)際化戰(zhàn)略以來，第一次相對(duì)清閑地從激烈競(jìng)爭(zhēng)中回過頭來，全面審視自己作過的決策。柳傳志喜歡把這個(gè)工作比喻為“爬珠穆朗瑪峰”：“別人一口氣爬上去，我們得安營(yíng)扎寨，吃完飯休息好了再爬�！�
　　在聯(lián)想，有一個(gè)專門的圍棋術(shù)語來形容“審視”――復(fù)盤。盡管聯(lián)想早在10年前就成立了專門負(fù)責(zé)“復(fù)盤”的智庫(kù)小組，10年來已“復(fù)盤”240多個(gè)，但這一次要回顧的，無疑一個(gè)超級(jí)棋局――國(guó)際化的得與失。
　　“不是我們表現(xiàn)太好，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突然一起表現(xiàn)不佳�！绷鴤髦菊f。
　　宏?全球副總裁暨中國(guó)區(qū)總經(jīng)理艾仁思日前對(duì)此的解釋，也印證了柳傳志的判斷�！捌鋵�(shí)不是聯(lián)想超越了我們，而是宏?在歐洲市場(chǎng)上自己表現(xiàn)不佳�！卑�仁思對(duì)《南都周刊》說，“現(xiàn)在歐洲市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)了非�？斓膹�(fù)蘇，今年四季度和明年初，我相信我們會(huì)重新回到同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)上�！�
　　現(xiàn)在的柳傳志也不再為名次感到焦慮。“目前PC市場(chǎng)我們排第三，和第二的戴爾相差無幾，惠普排在第一，但是問題有目共睹。不管誰第一，我們都希望能居于上游的位置，PC業(yè)務(wù)正面臨一波新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，在原有業(yè)務(wù)走上坡的時(shí)候部署新業(yè)務(wù)，也比較容易形成有利局面�！�
　　但在這一點(diǎn)上，“復(fù)盤”機(jī)制又體現(xiàn)出高度的靈活性。針對(duì)宏?的挑戰(zhàn)，聯(lián)想日前宣布，前宏?CEO蘭奇已經(jīng)正式作為顧問加入聯(lián)想,特別專注于聯(lián)想同Medion的整合。在蘭奇主政期間，宏?曾位居世界第二，其對(duì)歐美成熟市場(chǎng)尤為熟悉，這也是聯(lián)想的短板之一。
　　但聯(lián)想需要思考的問題并不只在PC領(lǐng)域，惠普、戴爾紛紛轉(zhuǎn)型，也讓柳傳志更多開始思考聯(lián)想在移動(dòng)領(lǐng)域的下一步布局�！奥�(lián)想的方針是局部超越，不能苛求一開始就當(dāng)領(lǐng)頭羊。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，未必是在研發(fā)上有大的投入就是好事�？萍汲晒�不是一切，技術(shù)資金鏈條都要深刻考慮�！绷鴤髦菊f。
　　
　　我認(rèn)為是階段性的成功
　　南都周刊：聯(lián)想的國(guó)際化走到今天，有人仍然認(rèn)為是不成功的，你如何評(píng)價(jià)？
　　柳傳志：1998年前后，聯(lián)想內(nèi)部就曾有過國(guó)際化路線的策劃，只是后來覺得當(dāng)時(shí)專注中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展比國(guó)際化要快，就停了下來。所謂的關(guān)注國(guó)際化就是從這時(shí)開始的，這其間的過程很難說成功還是不成功，應(yīng)該說是處于膠著狀態(tài)。
　　從最艱難的2009年到現(xiàn)在一路走來，尤其是今年3月，我們收購(gòu)了NEC個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為日本第一大供應(yīng)商，生產(chǎn)全在日本，當(dāng)季就有利潤(rùn)；6月控股德國(guó)Medion，獲得了它在歐洲市場(chǎng)的渠道和服務(wù)。到今年底，如果其他業(yè)務(wù)都正常，僅這兩塊業(yè)務(wù)銷量就能實(shí)現(xiàn)突破性增長(zhǎng)。
　　站在企業(yè)理念的角度，今天聯(lián)想在歐美的業(yè)務(wù)骨干沒有一個(gè)中國(guó)人，但開會(huì)時(shí)都會(huì)用中國(guó)話說“復(fù)盤”。我認(rèn)為現(xiàn)在可以說，聯(lián)想的國(guó)際化已經(jīng)取得了階段性的成功。
　　南都周刊：在聯(lián)想國(guó)際化的路線上，據(jù)說你和楊元慶曾有過分歧？
　　柳傳志：我和他在理念上沒有什么不同。如果說有分歧，也只是在具體的做法和步驟上，有時(shí)不一定完全一致。媒體說分歧，可能指的是2004年收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，我曾經(jīng)猶豫過，考慮得更保守一點(diǎn)，而元慶則希望能立即拍板。但在理念上我們是完全一致的，都決定聯(lián)想要向海外走，而且都認(rèn)為聯(lián)想國(guó)際化以后，首先要把中國(guó)的利潤(rùn)模式拷貝到全球，其次是希望幾年以后由中國(guó)人做CEO，管理這個(gè)國(guó)際化的企業(yè)。
　　
　　我們忽視了國(guó)外經(jīng)理人的“短視性”
　　南都周刊：如今回頭看，聯(lián)想這幾年國(guó)際化路程的得失是什么？
　　柳傳志：我們?cè)诓①?gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，整合上出了問題。一個(gè)典型例子是，我們買IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，內(nèi)部的IT系統(tǒng)用的是IBM的老系統(tǒng)，要投10億美元才有可能改善，我們買下IBM PC后立即就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題。但這方面的工作，直到2008年外國(guó)CEO還完全沒做，怕影響當(dāng)年的利潤(rùn)。
　　當(dāng)時(shí)我作為公司董事積極施壓，但是董事長(zhǎng)或者董事會(huì)不能強(qiáng)行地要求團(tuán)隊(duì)來做，只能到一定程度時(shí)進(jìn)行考核。直到阿梅里奧去職時(shí)，正趕上金融危機(jī)，問題一下子就全爆發(fā)出來了。2009年時(shí)聯(lián)想的情況其實(shí)非常糟，不算裁員的虧損大概就有2.2億美元。更大的問題則是宗派――外國(guó)人一方，中國(guó)人一方，已經(jīng)有對(duì)抗的苗頭，用懸崖邊上來形容聯(lián)想毫不為過。
　　現(xiàn)在回頭看，建立一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，最不容易的就是建立對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。如果說教訓(xùn)，那就是我們忽視了國(guó)外職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)特有的“短視性”。
　　
　　一個(gè)企業(yè)有沒有主人，其結(jié)果肯定大不相同
　　南都周刊：樂Phone和樂Pad的銷量，現(xiàn)在看沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，會(huì)不會(huì)影響聯(lián)想后續(xù)在產(chǎn)品方面的投入步驟和節(jié)奏？
　　柳傳志：絕對(duì)不會(huì)。百萬級(jí)別是我在發(fā)布會(huì)上說的，內(nèi)心希望達(dá)到的指標(biāo)，但不是管理團(tuán)隊(duì)向董事會(huì)報(bào)的指標(biāo)，其實(shí)現(xiàn)在都完成了，而且報(bào)的指標(biāo)比實(shí)際偏低。
　　但我們確實(shí)有一些因素沒有考慮到，比如設(shè)計(jì)的問題。跟PC不同，我們做樂Phone的時(shí)候，并沒有形成完整的體系，考慮得不全面，也遇到了很多問題，比如當(dāng)時(shí)有個(gè)屏幕供應(yīng)商，后來人家自己要做手機(jī)，就不給我們供貨了。最近聯(lián)想成立了MIDH部門，由劉軍擔(dān)綱。只有先將組織系統(tǒng)建起來，負(fù)責(zé)人調(diào)整好，才能有大動(dòng)作。聯(lián)想既然要做，就會(huì)長(zhǎng)期做下去，就像跑1500米，第一圈跑第一名就光榮下崗，肯定不行。我們要把后面的事情都做好，要給劉軍時(shí)間。
　　南都周刊：惠普要出售PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想對(duì)此是否有評(píng)估？
　　柳傳志：惠普為什么一下子變成現(xiàn)在這樣？美國(guó)的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，就是因?yàn)槠髽I(yè)的股份全部賣到了股市上，企業(yè)沒有了主人。一個(gè)企業(yè)有沒有主人，其結(jié)果肯定大不相同�，F(xiàn)在這個(gè)問題（指出售PC）有點(diǎn)像當(dāng)年惠普收購(gòu)康柏，當(dāng)年惠普獨(dú)立董事太多，當(dāng)CEO做出違背股東利益的事時(shí)沒有人站出來。
　　聯(lián)想買什么都需要有目的。惠普在主流層面已經(jīng)那樣了，燙手山芋。有人說惠普的人曾經(jīng)說不準(zhǔn)備把PC賣給中國(guó)人，比如聯(lián)想或宏?，問我怎么看，我就打了個(gè)比方說，“一個(gè)女的說我不想嫁給某個(gè)男的，但她有沒有想過，那個(gè)男的會(huì)說我根本就沒想過要娶她？”

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