曾國藩在船頭就要往下跳。靖巷之役,和太平軍甫一交手,湘勇潰不成軍。還好,他被旁人阻攔。 　　晚他146年出生的李東生常讀他,市面上有關(guān)曾國藩的書,他都買來。他辦公室“順勢明道”四字箴言就來自曾國藩。
　　李東生,TCL的掌門人。他的“靖巷之役”發(fā)生在2004年。那年TCL收購歐洲巨頭湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)后,陷入巨額虧損。這是TCL成立之后最大的“敗筆”,常被作為國際化失敗的案例提及。
　　
　　出海十年
　　沒人知道李東生當時真實的想法,可以參見的一個細節(jié)是,在那段最艱難的時候,李東生瘦了差不多20斤,所有的褲子都要重新買。他跟妻子說:TCL是一艘大船,我是船長,如果這艘船要沉沒,那我一定會和它共存亡。
　　現(xiàn)在,TCL這條船似乎從逆流駛?cè)肓隧樍鳌８鶕?jù)今年3月公布的年報,2009年,TCL旗下多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)群全部實現(xiàn)經(jīng)營性盈利,成為2004年TCL國際化并購后的首次正增長。
　　整整十年,當李東生把TCL帶入國際化戰(zhàn)略的汪洋大海中時,已經(jīng)過去了十年。
　　一個不愿具名的咨詢公司合伙人在回答“TCL國際化是否成功” 時犯了難。他對《中國周刊》記者說:“你說國際化成功的標準是什么?是國外市場銷售收入的比例?是利潤貢獻的比例?還是自有品牌的輸出?”
　　1999年,TCL被評為中國馳名商標。這年TCL發(fā)生了許多大事,原內(nèi)蒙彩虹電視機廠無償劃撥給TCL經(jīng)營,成為國企改制的新案例被人津津樂道。TCL成立移動通信公司,謀求新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。TCL國際控股公司還在香港順利上市,具備了利用資本市場進一步做大事業(yè)的可能。這年,還有一個消息讓TCL和國際公司聯(lián)系起來,微軟公司前中國區(qū)總經(jīng)理吳士宏來到TCL,出任新成立的信息產(chǎn)業(yè)集團的總經(jīng)理。
　　種種跡象表明,這個以做磁帶為前身的老公司,在平穩(wěn)發(fā)展時,已經(jīng)有了更深的想法�？偛美顤|生在這一年提出了個新目標――創(chuàng)建世界級的中國企業(yè)。他熱情洋溢地在報告中指出,TCL正式向世界級企業(yè)邁進。
　　越南是TCL國際化戰(zhàn)略試水的第一站。與中國相鄰,文化相近,市場購買水平相差不大,李東生選擇這里派團隊沖鋒陷陣,18個月后實現(xiàn)盈利。
　　三年后的2002年,他在北京宣布TCL中長期發(fā)展戰(zhàn)略。他說,今后將通過并購重組方式進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,因為這種方式對實力不夠強大的中國企業(yè)來說,是最經(jīng)濟合理的。這是TCL大規(guī)模國際并購的前奏。
　　實際上,TCL的國際化也是迫于現(xiàn)實的壓力。當年,TCL的主營業(yè)務(wù)平板彩電市場,在國內(nèi)市場面臨著利潤空間進一步縮小的壓力。國內(nèi)平板電視行業(yè)價格戰(zhàn)激烈,一年內(nèi)把零售價格拉下50%。
　　去歐洲、北美鋪渠道,找市場,TCL謹慎地搜尋著目標。通過兩次小型并購,TCL收購了德國瀕臨破產(chǎn)的彩電公司施奈德,美國彩電、DVD品牌GO-VIDEO。有了兩次經(jīng)驗后,又恰恰收到了湯姆遜拋來的橄欖枝,2004年,TCL并購了歐洲老牌廠家湯姆遜的彩電業(yè)務(wù),隨后把阿爾卡特手機業(yè)務(wù)又收入麾下。
　　吞下湯姆遜后,就好像突然吞下了一塊難啃的骨頭,TCL國際化帶來的陣痛集中、強烈地反應(yīng)出來。TCL股份2005年報巨虧,并在一年后帶上ST帽子。2006年,經(jīng)過兩年的整合,湯姆遜非但沒有盈利,還把TCL的荷包掏空,陷入財務(wù)黑洞。緊接著,是包括萬明堅在內(nèi)的眾多高管離職,國內(nèi)失守,軍心不穩(wěn)。
　　難道TCL一開始的國際化戰(zhàn)略是錯的?李東生也曾這樣問自己。
　　2006年5月,深思熟慮后的他在TCL內(nèi)部論壇上發(fā)表了一組文章:《鷹的重生》。借用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事,他號召TCL全體員工團結(jié)一心應(yīng)對危機。他在這組文章的最后說:“中國企業(yè)要成長為受人尊敬的企業(yè),國際化是必由之路�！�
　　
　　拯救湯姆遜
　　轉(zhuǎn)換頹勢必須要從最慘痛的戰(zhàn)役開始。無疑,湯姆遜是最好的案例。
　　2004年1月,李東生與法國湯姆遜集團CEO簽訂了TCL湯姆遜電子有限公司的合同,成為全球最大的彩電供應(yīng)商。
　　在收購湯姆遜后,杰克•威爾奇曾來中國,點評了這一并購案�！袄钕壬�他們購買的彩電業(yè)務(wù)是我14年前賣給湯姆遜的。讓湯姆遜扭虧為盈,通用電氣沒有做到,今天李先生要幫助湯姆遜扭虧,李先生現(xiàn)在是肩負起了一個具有全球意義的重大挑戰(zhàn)�！�
　　當時,這番話讓李東生感到驕傲,但事后看起來更像是一個提醒。
　　通用電氣做不到的,TCL是否做得到?
　　對外界,當時的李東生表示,18個月就能讓合資公司扭虧為盈。曾經(jīng),TCL在越南的業(yè)務(wù)歷經(jīng)18個月的陣痛,扭虧為盈。但是兩年過去后,歐洲業(yè)務(wù)死氣沉沉,2006年業(yè)務(wù)虧損超過2億元,而之前TCL年盈利最多不超過五六億元。
　　為了改變現(xiàn)狀,2006年到2007年初,TCL引入了一批國際化的職業(yè)經(jīng)理人�，F(xiàn)任巴可集團中國區(qū)總裁的閻飛是其中之一。他被派往歐洲,擔任TCL多媒體副總裁兼歐洲業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理,見證了歐洲業(yè)務(wù)扭虧為盈的整個過程。
　　2006年11月到任的他,面臨的是日虧50萬歐元的現(xiàn)狀�！懊刻焖�一覺醒來,五百萬元人民幣就沒了�！彼麑Α吨袊�周刊》記者回憶,2006年的湯姆遜好比到了癌癥的晚期,常規(guī)手段根本不起作用。擺在眼前的是兩條路,一是學習明基,破產(chǎn)了事,一是變革。
　　而TCL大部分董事都贊同壯士斷腕,走明基的道路。
　　2005年,臺灣明基公司收購西門子手機事業(yè),一年時間,明基就砸入80億人民幣,卻無效果。明基本打算并購后把工廠轉(zhuǎn)移到中國內(nèi)地生產(chǎn),卻沒料到歐洲法律對此有嚴格的規(guī)定。每裁員一位,賠償50萬元人民幣。如果明基繼續(xù)把工廠留在德國,后期投入又是無底洞。于是,明基董事長李耀把心一橫,宣布工廠破產(chǎn),就此退出。
　　為此,TCL內(nèi)部討論了幾個月,閻飛支持留下這塊業(yè)務(wù)�！斑@和企業(yè)的社會責任和聲譽有關(guān)�！�
　　李東生特地找到商務(wù)部領(lǐng)導征求意見�！邦I(lǐng)導說無論企業(yè)做出什么決定,政府都會支持。他當然希望我們項目做下來,這直接影響到中國企業(yè)的國際化進程。從這個意義上他更希望我們能克服困難,堅持下來,當然最后的決定是我們做的,現(xiàn)在歐洲已經(jīng)打出一片天地。”李東生事后對外界表示。
　　打定了保留的決心,作為歐洲業(yè)務(wù)的最高主管,閻飛開始大刀闊斧地改革�！爸袊�企業(yè)的速度和成本有明顯的優(yōu)勢,我們?yōu)槭裁丛诤Ｍ獠荒苎永m(xù)這種優(yōu)勢呢?”他說。2007年3月,他啟動了新的工作。他跟董事會這樣解釋,“既不是中國式的,也不是歐洲式的管理�！�
　　大刀先落在減員增效上。他把湯姆遜400名員工全體遣散,從中回聘了30名佼佼者,然后從歐洲以社會招聘的形式招聘了10名。再從中國找40個本土員工。這些員工分為幾個團隊,在巴黎、莫斯科、波蘭、中國建立了四個人力資源管理平臺,實行全球化管理。比如歐洲業(yè)務(wù)的售后服務(wù)中心在巴黎,銷售中心在波蘭,財務(wù)中心在中國。這樣既節(jié)省了人力資源成本,又增加了小團隊的凝聚力。
　　歐洲的這四十人,專業(yè)化之外,還“身懷絕技”,他們中的大多數(shù)會三國語言。英語、本國語言和第三外語。“這確實是為成本出發(fā)的要求,因為歐洲地區(qū)的業(yè)務(wù)涉及二十多個國家,多會一種語言就能多盯一個市場。不過,這里面還有深意�！遍愶w說,中國企業(yè)國際化的難題,除了缺乏人才,還有文化難以融合。他認為,在歐洲會第三種語言的人,一定是對文化比較感興趣的人。這樣的人容易和別的文化融合,容易和中國團隊相處。
　　周末手機開機,度假時每48小時看次郵箱,在中國員工看來毫不奇怪。但對追求生活品質(zhì)的歐洲人來說,No!
　　李東生在歐洲考察工廠時,約一個員工周末見面。對方禮貌拒絕了他,理由是周末的時間留給了家庭。這一度讓李東生對中西文化的差異感到震驚。
　　而新團隊因為包容性強,所以對閻飛提出的要求,也能接受。通過打造這樣一支精干的隊伍,TCL歐洲所用的人工成本,“比歐洲企業(yè)少,跟中國企業(yè)一樣。”而效益卻在提高,產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率縮短了20天。
　　2009年3月,TCL歐洲業(yè)務(wù)扭虧為盈。
　　
　　脆弱的勝利
　　不過,這樣的局面不能說TCL的國際化已經(jīng)取得成功�！叭栽谶M行中�！遍愶w如此定位。而在最近的采訪中,TCL高層薄連明對外界也承認,“雖然TCL多媒體的海外業(yè)務(wù)實現(xiàn)了整體經(jīng)營盈利,但是在經(jīng)營中依然存在著一些困難�！�
　　這種成功相當脆弱。
　　以湯姆遜合資公司為例,這個平板電視的昔日強者能給TCL帶來什么呢?“它太老了,沒有新技術(shù)。這幾年,它的市場占有率也在下降�！睒I(yè)內(nèi)人士說。
　　這是當初不能抵擋誘惑的結(jié)果。業(yè)內(nèi)人士向《中國周刊》記者透露,2003年,湯姆遜主動找到TCL,通過股權(quán)合作,把彩電業(yè)務(wù)賣給TCL。那年,TCL彩電產(chǎn)銷量已經(jīng)是世界第一,風頭正健,“這在TCL看來是極大的誘惑,覺得機會很好,但是要什么,看得并不清楚�！�
　　而在收購湯姆遜之后,TCL進行的另一起并購的主角,阿爾卡特手機早已悶聲不響地退出了市場。在中國的某個工廠,阿爾卡特手機已經(jīng)成為富士康的競爭對手�！八麄冊趶氖麓�工工作,給沃達豐、摩托羅拉手機代工,銷往國際市場。而利潤呢,相當有限�！�
　　“很多中國企業(yè)國際化時都會發(fā)生這樣的問題,不知道并購的目的,有些盲目,就好像當時TCL的國際化遇到的問題。”一個專家公開表示。
　　回到本文開端提出的問題,如何衡量一個企業(yè)國際化是否成功?是憑借海外市場銷售收入、海外利潤貢獻率還是品牌推廣度?
　　前兩個問題,顯然不用回答。 TCL有多個業(yè)務(wù)板塊,各個板塊之間發(fā)展不平衡,很難整體衡量。去年TCL整體業(yè)績增長的主要原因,則依賴國內(nèi)液晶電視和手機銷量的高速增長。甚至有業(yè)內(nèi)人士把TCL的全面復(fù)蘇視為“巧合”,“和整體的宏觀形勢相關(guān)……是脆弱的勝利�！�
　　而關(guān)于輸出品牌的問題,TCL處境也似乎有點尷尬。它到目前仍然實行著雙品牌戰(zhàn)略,湯姆遜在境外提供產(chǎn)品時,同時標配湯姆遜和TCL的LOGO。TCL在德國市場也依然沿用“施耐德”三個字。其品牌輸出之路,依然征途漫漫。
　　不過,TCL的國際化的耕耘,也不是沒有收獲。閻飛說,像液晶電視的產(chǎn)銷量排名,國內(nèi)是海信第一,創(chuàng)維第二、TCL第三。但在國際市場上,這個順序卻是,TCL第六,海信第九,創(chuàng)維第十。這就是TCL國際化戰(zhàn)略的結(jié)果,也是TCL國際化戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。
　　“從結(jié)果來看,我們(國際化)付出的代價比我們預(yù)期的要大,這給我們一個階段的發(fā)展造成了很大損害。但我還是堅持長遠來看,通過這種并購積累起來的能力,對我們未來發(fā)展的價值是不可估量的。”今年6月,李東生接受媒體采訪時如此表示。
　　這名欣賞曾國藩的“船長”,顯然對TCL這條大船的方向保持一貫的判斷。

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