越過紅海的啟示:領導要以身作則 　　 　　以色列人在摩西的率領下出走后僅三天,埃及法老就后悔了,悔不該白白地失去這么多高素質的奴隸。于是法老親自率領一支精銳的戰(zhàn)車部隊追趕以色列人,一直把以色列人逼到紅海邊。
　　陷入絕境之中的以色列人驚恐失措,呼天叫地,后悔和埋怨不該相信摩西的話跟他出走埃及,早知今日會死在曠野,還不如當初留在埃及當奴隸。
　　內(nèi)外交困之中,摩西冷靜地用手杖指著紅海對以色列人說,"現(xiàn)在,讓我們向紅海前進,水將會在我們的前面分開一條道路。"以色列人用猶豫不決和懷疑的眼光看看紅海,又盯著摩西,并對摩西說,"請您先走。"摩西就一個人率先下海,海水果然在他的前面分開一條道路。"以色列人用猶豫不決和懷疑的眼光看看紅海,又盯著摩西,并對摩西說,"請您先走。"摩西就一個人率先下海,海水果然在他的前面分開一條道路。以色列人隨即緊跟著摩西,從海水中的旱道上安全地通過了紅海,擺脫了埃及法老的追兵。
　　我們從過紅海的這個事件中可以得到一個最直觀的啟示,那就是在進行創(chuàng)新和變革的過程中,沒有任何東西可以替代領導人以身作則的榜樣作用。領導人光說不做是不行的,你不能只是告訴人們?nèi)绾稳プ?還要具體地給他們以示范。領導人同樣得付出一些冒險的代價,如果領導人不把與自己利害攸關的事物與大家的得失捆綁在一起,那么要大家奮斗是很不現(xiàn)實的。任何企業(yè)的創(chuàng)新和改革都必須從組織結構的最高層啟動,才能取得實效,這也可以說是指導創(chuàng)新和改革的一條基本原則。在企業(yè)基層科室和第一線工作的專家和干部不論對創(chuàng)新和變革抱有多高的熱忱,不論多么努力,都不太可能發(fā)起和領導一場對企業(yè)的重組和優(yōu)化行動。因為囿于狹窄的專業(yè)領域,他們不太可能深刻和全面地洞察整個流程。只有高高在上的,能夠綜觀全局和掌握實權的領導,才有可能發(fā)動和執(zhí)行創(chuàng)新與變革。因此企業(yè)領導的以身作則就成為推進創(chuàng)新和變革的關鍵。不可能設想摩西站在紅海邊對以色列民眾拱手作揖地說,"孩子們啊,實在對不起啦,只好請你們先下去啦,我保證海水一定會在你們前面分開,我跟在你們的后面走,我好給你們當后衛(wèi)呀!開步走吧,拜托啦!"如果是那樣,恐怕以色列人早在紅海邊就被法老的軍隊一網(wǎng)打盡了。以色列的歷史可能就不是今天我們所看到的這個樣子了。
　　企業(yè)在創(chuàng)新和變革的時候需要的是高瞻遠矚的前導而不是謹小慎微的后衛(wèi)。
　　
　　領導是否在以身作則?
　　
　　那么,人們會從哪些方面來判斷領導是否在以身作則呢?
　　如果你提倡變革,但是又吝嗇資源,舍不得把第一流的人員和干部用在變革中,那么人們就會認為你缺乏變革的誠意,或是軟弱無力。
　　如果你強調(diào)變革,但是在實際中又總是陷入剪不斷理還亂的公司事務中,在具體的工作日程表上老是把變革的議題往后推,讓變革坐在冷板凳或預備席上,那么你實際上還是對變革下不了決心,把變革放在次要的位置。
　　如果你推動變革,但是一碰釘子,或是剛取得一點點成績,就過早地放棄,或是宣布"改革已經(jīng)成功,同志勿需努力",那么人們會認為你心理承受能力差,對變革是否成功并沒有堅定的信心和把握。
　　如果你厲行變革,但是又怕得罪人,不敢動真格的,對于用或明或暗的手段抵制變革的干部采取一味寬容,或是下不為例的溫和做法,那么其他人就會競相仿效,大家都來當和事佬。
　　某個企業(yè)領導人,自己下不了手來除掉阻礙變革的人,因為那些人均屬他的好友親朋之輩。于是他就采用空降兵戰(zhàn)術,從企業(yè)外面找來人馬來為他充當改革尖兵打前陣,讓他們出頭露面去干那些最得罪人的事。但等到那些尖兵進入到頑固堡壘的縱深地帶,四面遇敵,被抵抗力量包圍起來喊打喊殺的時候,這個領導人不僅不給予堅定不移的支持,反而釜底抽薪,從后面給予空降兵們致命的一擊,叫他們立即卷鋪蓋走人。然后,還對群情激憤的保守分子們道歉:"兄弟們對不起啦,我來遲一步了。想不到我才離開公司一會兒,他們這幫小子就把事情弄成這個樣子,這完全不是我要改革的初衷嘛,怎么能這樣干呢?穩(wěn)定是壓倒一切的原則嘛!"
　　
　　與亞瑪力人激戰(zhàn)的啟示:保持全局一盤棋
　　
　　過紅海后,以色列人又遇到異教部落亞瑪力人的襲擊。在這場激烈的戰(zhàn)斗中,摩西登上了一座可以俯瞰戰(zhàn)場的山頂,高舉起雙手指揮以色列人反擊。每當他舉起雙手的時候,以色列的戰(zhàn)士們就像潮水一樣地涌向亞瑪力人,把他們擊退。但是,每當摩西累了把手垂下來的時候,亞瑪力人就立即卷土重來。摩西的兄弟亞倫和侄兒戶珥就搬來一塊大石頭,讓摩西坐下來,同時他們兩人一左一右地在兩邊幫助摩西托起他的雙手。以色列的戰(zhàn)士們得到了摩西的持續(xù)不斷的指揮,士氣保持高漲,激戰(zhàn)到黃昏的時候,終于擊敗了亞瑪力人。
　　大戰(zhàn)亞瑪力人給我們的啟示就是,在變革的過程中我們必須要獲得行政管理的統(tǒng)一性。因為沒有哪個人可以把雙手一直舉起而不放下,即使像摩西這樣的圣人也不例外。如果其它的行政管理人員不全力支持變革,失敗的結局就不可避免。深圳某個仍然在保持高速發(fā)展的大公司的總經(jīng)理對于獲取變革的一致性深有體會,他說,"群眾有意見我們是要讓提的,但是公司的高層絕對地要保證高度的團結與統(tǒng)一,以順利地實現(xiàn)改革。"只有高層統(tǒng)一了,中層出現(xiàn)的問題才好辦。
　　很多大型企業(yè)變革的實踐表明,如果得不到那些控制著資源、并能把變革的政策化為實踐的中層管理干部的參與,變革會進行得非常艱難。美國人把公司的中間管理層稱為變革的惰性地帶。因為一般來說,中層管理者既是現(xiàn)有體制下的最大受益群體,又可能成為變革實踐中的最大失落群體。他們一般都是靠精通現(xiàn)有體制的運作方式從企業(yè)的最底層升遷而起,逐步地獲得了地位、實權、職責和較好的收入與福利。如果企業(yè)在重組中要對現(xiàn)有的運作方式做根本性的重新構思和變革,那么重新設計的流程將把原來在科室或部門的邊界里占山為王的大大小小的山大王們沖個落花流水。很多人將失去原有的山頭,少數(shù)幸運的也要轉換到陌生的和更為險峻的山頭。如果就人性的本能而言,很多中層管理者會不自覺地或自覺地對變革作出非常敏感的預先阻止,或是隨后地敷衍和抵制。雖然中層管理干部并非天生的抗拒變革者。但是,在潛意識中,因為他們已經(jīng)把自己的利益和公司的現(xiàn)狀緊密地捆綁在一起,所以他們由衷地相信,根本性的變革不僅對他們自己不利,而且也會使整個公司陷入危險的混亂之中。
　　很多成功的企業(yè)重組大師們不約而同地感到,如果他們有機會把重組再重新來一次的話,那他們一定會毫不猶豫地一開始就"揮淚斬馬謖",把那些反對重組的管理人員撤換掉,因為他們最終還是不得不撤換掉那些人。這就是我們所經(jīng)常說的長痛不如短痛。對與企業(yè)重組唱反調(diào)的人優(yōu)柔寡斷不僅對他們本身沒有什么好處,對公司更沒有好處。獲取管理階層對于重組的一致性和積極參與是極為重要的,而且,越早就越好。
　　
　　律法和誡命的啟示:嚴守紀律
　　
　　以色列人離開埃及三個月之后來到西奈山下,他們在那兒安營扎寨。摩西暫時離開以色列民眾,登上西奈山,在那兒接受十誡。一旦他在以色列人的視野中消失后,很多以色列人又開始忘乎所以地大吃大喝,甚至縱情淫亂,墮落到驕奢糜爛的放蕩生活之中。為了維持紀律,摩西向以色列人傳達了十誡,其中包括孝敬父母,不可殺人,不可奸淫,不可偷盜,不可作假證陷害他人,和不可貪圖不義之財?shù)葍?nèi)容。后來摩西又在西奈的營帳里更進一步地制訂了規(guī)范人們行為的法律。因為摩西是以色列首訂法律的人,所以后世的法律都歸在他的名下,以色列人的一切律法也就通稱之為"摩西律法"。
　　這里給我們最主要的啟示就是,一旦啟動變革以后,就必須時刻保持高度的警惕和完整的透明度。人們在新的習慣沒有建立以前,總是千方百計要回到以前的舒服地帶;既在生理上,也在心理上。人們在不受紀律約束、或是在紀律的監(jiān)督機制還不完善的時候,總難免去尋找機會來肆意放縱,或是尋找種種借口來恢復不檢點的行為。對于在變革的過程中企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的種種腐敗或回潮復舊的現(xiàn)象,以及它們所產(chǎn)生的危害,企業(yè)領導人一定要有充分的認識,絲毫不可懈怠。以為搞一次大規(guī)模的群眾性"洗澡"運動,就能一勞永逸地根絕腐敗,或是以為靠大張旗鼓地宣揚高尚的精神風貌和新的道德觀念,企業(yè)內(nèi)的腐敗分子就會改惡從善立地成佛,這些只不過烏托邦似的一廂情愿。對企業(yè)內(nèi)部腐敗的成功懲治必須要通過嚴格地制定和執(zhí)行紀律來實現(xiàn),需要領導人無情地投入和保持長期的警惕。在企業(yè)內(nèi)部通過紀律來建立起公開化和高透明度的運行機制,是防止企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生渾水摸魚的腐敗現(xiàn)象的有力舉措。 　　懷舊故事的啟示:變革必有所失
　　
　　以色列人繼續(xù)在沙漠中行進,不久他們開始感到驚慌,因為食物已經(jīng)耗盡了。摩西讓大家尋找到一種可以果腹的神奇的食物---嗎哪(一種面包果)。但是過不了多久,人們就找到摩西來抱怨說他們膩透了嗎哪。"我們想念在埃及時享受過的美味佳肴、鮮魚、香瓜和洋蔥,"他們甚至還說,"我們真不如死在埃及呢。那時我們圍坐在肉鍋旁邊,吃得飽飽的,滿嘴流油�，F(xiàn)在,你把我們帶到這鳥都不拉屎的鬼地方,想讓我們餓死在這兒呀。"更有甚者,當有些人看到全家老小和牲畜在沙漠中渴得頭昏眼花的時候,產(chǎn)生了要用石頭把摩西砸死的念頭。以色列人真正懷念的究竟是什么呢?是在埃及的那些美好的舊日時光。但他們忘記的又是什么呢?是他們曾經(jīng)受過的奴役和皮鞭的滋味。
　　所有的變革都不可避免地會有所失。即使當變革是為了創(chuàng)新,是為了進步,它也仍然會帶來失去。舊時光不管多么糟糕,但總有某些孤立的方面是好的。20年來,中國的改革開放取得了這么大的成績,為什么還有許多人"端起飯碗大塊吃肉,放下筷子大聲罵娘"呢?除了有分配不公的因素外,還因為他們在潛意識里懷念那個指點江山激揚文字、靈魂可以上天堂見圣人的年代。他們忘記的是那時遭受的饑餓、貧窮,還有以言定罪的浩劫和苦難。
　　企業(yè)的變革同樣可能出現(xiàn)類似的現(xiàn)象:在變革中獲得更大權力的人可能會懷念從前那種只對工作負責,而不用對結果負責的按部就班的工作方式;在變革中獲得更多收入的人可能會留戀從前那種收入雖然平平,但是無論旱澇卻可以保收的穩(wěn)定歲月;在變革中獲得更多個人空間和自由度的人可能會懷念那種只要帶著身體就可以上班(腦袋卻可以留在家里,或是長在別人肩上)的簡單作業(yè),因為不必自己絞盡腦汁地去設計和優(yōu)化增值工作,或是努力不斷地開發(fā)從事那些工作所需要的復合技能;在變革中坐在寬敞明亮的大辦公室里工作的團隊成員,可能會懷念當年在狹小的辦公室里可以保留自己小片隱私的情趣;甚至在變革中責、權、利全面豐收的人也有可能疑神疑鬼地擔心他們可能失去了,或可能會失去某些寶貴的東西:比如說身體的健康,融洽的人際關系,平和的心態(tài),個人的興趣,或是個人的價值觀念等等,他們私下里經(jīng)常思考的一些問題就是,"我這樣干到底合算不合算?到底值不值 ?""如果我不這樣干,未見得結果就必然會怎樣吧?""我莫不會在無意中得罪了某些人吧
　　?會不會有人暗中想用石頭來把我砸死呢?"
　　在變革中的既得利益者尚且都可能如此想,那么,那些在變革中暫時什么也得不到的人呢?特別當他們看到在他們一點點失去的同時,而其他人卻在一點點地收獲,他們會有什么樣的想法和行動呢?這些都是變革的領導者們在管理變革時要充分認識并慎重處理的問題。
　　
　　進入迦南的啟示:變革需要堅定的信心
　　
　　最后,以色列人逼近了摩西所指出的希望之鄉(xiāng)---迦南。他們派出了偵察部隊對這塊新的土地去調(diào)查,想知道希望之鄉(xiāng)是否如摩西所許諾的那樣神奇。40天后,偵察兵返回,并帶回了碩大的水果,證實希望之鄉(xiāng)確實是一塊流淌著牛奶和蜜糖的土地。但是他們也向摩西報告不能進入那塊土地,因為:"當?shù)鼐用袷�分強�?身材高大像巨人,而且城大池深,易守難攻。和當?shù)厝吮?我們看起來就像小蚱蜢。"
　　大多數(shù)的以色列領導人聞訊后都信心不足,以至裹足不前。悲觀主義的論調(diào)開始在民眾中蔓延;失敗主義和逃跑主義的情緒占了上風;對摩西的抱怨和譴責又一度甚囂塵上;結果以色列人在接近迦南的曠野里無所作為地游蕩了40年。直到代表著強大保守勢力的人物相繼過世后,新成長起來的一代以色列人無所畏懼,他們在摩西指定的接班人的率領下勢如破竹地攻陷城池,占領了迦南全境。以色列人終于在流淌著牛奶和蜜糖的希望的土地上安居下來了。但是,摩西沒有能活著看到這一天。很多啟動變革的領導人都沒有在他們的有生之年看到他們的希望之鄉(xiāng),這雖然是一種很遺憾的現(xiàn)實,但是他們勇于犧牲的英雄氣概和高尚人格卻永遠為生活在希望之鄉(xiāng)的人民所懷念和仿效。
　　人們基本上都是生活在兩種情感之中:對成功的渴望和對失敗的害怕。在人們的內(nèi)心世界中這兩種情感是經(jīng)常在激烈地斗爭著的。成功者并非不害怕失敗,并非沒有恐懼失敗的心理,特別是當社會的價值傾向還是"以成敗論英雄"為主流的時候,可以說沒有人不害怕失敗。企業(yè)家和政治家一樣,都想建功立業(yè)流芳百世,沒有誰愿意身敗名裂遺臭萬年。但是成功者卻能戰(zhàn)勝心中害怕失敗的恐懼,采取目標明確和計劃周密的行動。失敗者并非沒有遠大的理想,并非沒有對成功人生的強烈欲望,但是他們的欲望被內(nèi)心更強烈的恐懼所戰(zhàn)勝,以至往往以退讓而求其次,所以他們失敗。很多人在害怕失敗的恐懼之中或凄涼清苦,或暗淡無光地度過了一生,就像故事中的以色列人在距離成功只有咫尺之遙的地方窩窩囊囊地自我煎熬40年一樣,這本身就是一種更加悲慘的可憐的失敗。因為畢竟連對成功的嘗試都沒有過,就自我宣告了失敗。以色列人把對方看成是巨人,把自己看成是蚱蜢一樣的渺小,自己首先就滅掉了自己的志氣和威風,導致巨大的潛能被埋沒了40年。
　　企業(yè)變革也是一樣,如果你認為你沒有能力變革,那么你就不斷地向人們灌輸信念,鼓勵人們,使人們堅信他們能夠在創(chuàng)新和變革中得到更好的生存和繁榮。所有成功的變革領導人都具有一個共同的特點,那就是他們敢干那些失敗者不喜歡干的事情,盡管在很多時候他們不一定,或甚至是肯定不喜歡那些事情,比如說:和改革中的頑固勢力硬碰硬地對著干、大量地裁員、疾惡如仇地炒某些腐敗干部的魷魚。誰也不會喜歡成天干這些與人斗、其險無窮的事,更不會樂此而不倦,除非以此為職業(yè)的檢察官,但是成功的變革領導人能夠把這種不喜歡的情感置于他們的崇高的使命感的控制之下。這就是必須通過創(chuàng)新和變革為顧客創(chuàng)造更多的價值。唯有如此才能獲得組織的健康發(fā)展和對于最廣大民眾的有意義的實現(xiàn),包括那些暫時不理解變革,或那些在變革中失去眼前利益的少數(shù)人。
　　因為"發(fā)展是硬道理"!(完)□(編輯:周忠)

相關熱詞搜索：再造 企業(yè) 企業(yè)再造（下） 企業(yè)再造名詞解釋 企業(yè)再造的核心