王振生:一個激情而現(xiàn)實的跋涉者|理想與現(xiàn)實800字議論文
發(fā)布時間:2020-03-10 來源: 歷史回眸 點擊:
奮斗10年,他把三箭集團從一個瀕臨倒閉的建筑企業(yè),改造成集多種產(chǎn)業(yè)為一體的大型企業(yè)集團,成為行業(yè)的領(lǐng)軍者。 拼搏36天,他兩次率隊成功穿越死亡之地羅布泊,帶回大量珍貴的考察資料,開歷史之先河。
這就是王振生――山東三箭建設(shè)工程股份有限公司董事長。他既有軍人堅韌不拔和勇于開拓的精神,又有企業(yè)家洞察市場的敏銳和果敢,還有振興民族經(jīng)濟的責(zé)任和行動。這一切構(gòu)成了一個激情而現(xiàn)實的王振生。他在為理想而不停地跋涉著。
一種獨特的企業(yè)文化
面對采訪,王振生總喜歡從他的探險開始。
2004年10月21日,由王振生率領(lǐng)的“尋找彭加木”三箭探險隊一行13人,首次進入新疆羅布泊地區(qū)。他們歷時13個日夜,縱穿羅布泊,行程約1700公里,對當(dāng)年生物科學(xué)家彭加木失蹤地區(qū)的地形地貌、氣候、生態(tài)環(huán)境、礦產(chǎn)資源、淡水資源以及探險路線、衛(wèi)星通訊、衛(wèi)星定位、后勤保障、應(yīng)急救助等進行科學(xué)考察。11月20日,王振生再次率領(lǐng)“尋找彭加木”三箭探險隊一行47人進入羅布泊,開始了歷時23天、行程約2000公里、艱苦卓絕的“尋找彭加木”探險活動。
2005年12月26日,王振生又率領(lǐng)15人的探險隊飛赴新疆塔克拉瑪干大沙漠,開始了為期28天的實地考察工作,探險隊員克服了種種困難,最終順利完成考察工作,為2006年年底“徒步穿越塔克拉瑪干大沙漠”人類壯舉做好了前期準備工作。
這就是“三箭”的企業(yè)文化!拔幕且粋民族的靈魂,也是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的核心競爭力”。如此看重企業(yè)文化的王振生為何偏偏把三箭集團的文化建設(shè)定位在探險上。對此,他有自己的獨到見解 :“隨著人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化需求,探險文化、探險活動正在成為中國文化消費市場關(guān)注的焦點之一。因此,不失時機地把探險文化納入企業(yè)文化,使之成為企業(yè)文化的重要組成部分,是“三箭”的重要發(fā)展戰(zhàn)略之一。企業(yè)文化對市場有很強的滲透力,企業(yè)文化是企業(yè)形象的重要載體,企業(yè)可以通過企業(yè)文化提高對市場的滲透力,從而提高企業(yè)的市場知名度,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益!边@就是三箭探險文化的理論依據(jù)。
王振生時刻強調(diào)這樣一個觀點:一個有責(zé)任心的民族企業(yè)家不能只顧發(fā)展自己的企業(yè),還要給當(dāng)?shù)馗粡姾桶l(fā)展提供更多的支持幫助。在十幾年的發(fā)展中,三箭集團以此作為企業(yè)的文化理念和責(zé)任意識,投資公益事業(yè)和教育事業(yè)的資金超過了4億元。2003年,軍人出身的王振生萌生了組建探險隊、以探險作為企業(yè)文化的想法!巴ㄟ^探險活動,不僅可以鍛煉意志,還能培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神和克服困難的能力,這是最核心的企業(yè)文化”。王振生如此解釋企業(yè)的探險。不僅如此,三箭探險隊深入羅布泊和塔克拉瑪干沙漠考察,詳細記錄了當(dāng)?shù)氐拇髿猸h(huán)流、礦產(chǎn)分布、動植物狀況、歷史生態(tài)問題等等,為研究這些地區(qū)提供了科學(xué)的資料依據(jù),填補了之前無資料記錄的空白。
“探險不是冒險,是需要周密、科學(xué)的計劃才能順利完成的。一個企業(yè)的干部和職工能夠完成探險的任務(wù),任何項目都能勝任”。探險中的各種困難磨練了隊員的意志,培養(yǎng)了他們克服困難的精神,有了如此的經(jīng)歷,工作中的任何困難都會想方設(shè)法去克服完成。
更重要的是,探險增強了員工的團隊意識,一個精誠團結(jié)的團隊是企業(yè)發(fā)展的根本。有些企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)者很有才能,但企業(yè)的其他員工的素質(zhì)跟不上,企業(yè)在經(jīng)歷了短暫的輝煌后便是迅速的衰落!耙粋企業(yè)只有主要領(lǐng)導(dǎo)者強不行,其他人都要強企業(yè)才會走遠,才能堅強地走下去”。
“一個民族,一個企業(yè)必須有一種勇于探索、勇于創(chuàng)新的精神”。在探險中,已過天命之年、身體有病的王振生總是拖著浮腫的雙腿走在最前面,勇敢挑戰(zhàn)生命的極限,“有時工作中需要挑戰(zhàn)極限,企業(yè)也要挑戰(zhàn)企業(yè)的生命,把生命的能力發(fā)揮到極限,就能獲得超值的回報”。他認為,一個企業(yè)家的喜悅不在成功的時候,而在艱苦創(chuàng)業(yè)的時候,是在對自己的挑戰(zhàn)之中。挑戰(zhàn)是一筆寶貴的財富,要挑戰(zhàn)就必須站在戰(zhàn)略的高度來決策。當(dāng)成功的時候,不要沉溺于其中,后面有更大的挑戰(zhàn)在等著你。
一個瀕危企業(yè)的重生
2005年,山東三箭集團榮登濟南百強企業(yè)排名第12位,主要經(jīng)濟指標和綜合經(jīng)濟實力居全省同行業(yè)首位。
時間倒流15年,1991年前的三箭集團的前身濟南三建公司已連續(xù)12年虧損,虧損額達2000多萬元,在當(dāng)時山東省國有企業(yè)中倒數(shù)第二,是一家瀕臨破產(chǎn)的虧損大戶。1991年起,接管濟南三建公司的王振生在企業(yè)實行了一系列的重大改革,“三箭”神話由此開始上演。
改革可謂大刀闊斧,第一步直接對冗員多、企業(yè)負擔(dān)重開刀,把原企業(yè)近6000名職工逐步減到了200多人。這個在今天看來極其正確的一項改革舉措,在當(dāng)時卻遇到了重重的阻力。因為當(dāng)時國有企業(yè)的職工還沒有下崗的說法,如此大規(guī)模地裁減人員,不光企業(yè)內(nèi)部強烈反對,在社會上引起了很大的震動。經(jīng)過15個月艱難的改革,“減人增產(chǎn)、減人增效、減人增收入”的改革設(shè)想終成現(xiàn)實,為企業(yè)今后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在改革過程中,三箭集團首創(chuàng)成立了內(nèi)部勞務(wù)公司,建立了企業(yè)內(nèi)部的失業(yè)機制、失業(yè)市場、失業(yè)救濟金制度,使職工較早地經(jīng)歷了市場經(jīng)濟的風(fēng)浪,鍛煉了他們抵御市場風(fēng)險的能力。
減人增效,沒有人才只能是空談。在1991年改革之前,企業(yè)內(nèi)部只有一名干會計的大學(xué)生,這讓王振生至今哭笑不得。于是,三箭裁員之后的第二步舉措便是確立人才戰(zhàn)略。1992年,三箭集團提出用8至10年時間建立跨世紀人才庫,首批培養(yǎng)了64名骨干技術(shù)人才,為企業(yè)的快速膨脹、增強企業(yè)的核心競爭力奠立了人的基礎(chǔ)。如今,三箭集團已經(jīng)擁有了一個合理的高層次人才團隊,本科以上學(xué)歷人才占到了公司員工的95%以上。企業(yè)還與高校合作、聘請院士、經(jīng)濟學(xué)家,為企業(yè)科研服務(wù),攻克技術(shù)難關(guān),推動企業(yè)的科學(xué)進步。
改革的成效立竿見影。在短短的一年多時間內(nèi),三箭集團便實現(xiàn)了扭虧為盈。經(jīng)過十多年的改革與發(fā)展,已形成了集房地產(chǎn)、路橋、建筑施工、國際貿(mào)易、影視、教育等多業(yè)并舉的大型企業(yè)集團,成為山東省國有企業(yè)中效益最好的企業(yè)集團之一。
一個創(chuàng)新的范例
早在1994年,王振生意識到,中國的建筑業(yè)將從豐利時代進入微利時代,并將一去不復(fù)返。建筑企業(yè)到何處去?三箭集團站在了一個發(fā)展的十字路口。
在“三箭”的企業(yè)理念中有這樣一段話:“國際經(jīng)濟一體化已經(jīng)走來,因此我們必須學(xué)會經(jīng)營國際化,以適應(yīng)國際經(jīng)濟一體化未來發(fā)展總趨勢的客觀要求。如果我們不是這樣提出問題和認識問題,我們將犯戰(zhàn)略性錯誤!
王振生笑言:“這都是WTO的游戲規(guī)則逼出的對策!痹赪TO規(guī)則下,國企+民營企業(yè)+上市公司是一種牢固的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。一個大型的企業(yè)要想牢牢地占據(jù)市場,就必須同時兼有著這三種性質(zhì)不同的企業(yè)形態(tài)。于是,三箭集團新的構(gòu)成形式快速形成。公司的名字也更改為“三箭”:有的放矢,三種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展。
興之所至,為了更明了地闡述他的理論和決策,王振生要來煙卷演示他的“坐標理論”:在這個坐標中,x軸上的代表產(chǎn)業(yè),y軸表示產(chǎn)業(yè)發(fā)展的程度。如果x軸上只有一根煙卷,當(dāng)受到上面的壓力時,煙卷很容易彎曲。而當(dāng)x軸上有若干根煙卷時,就會構(gòu)成一個吸收壓力的平臺,就不容易被壓彎。多個產(chǎn)業(yè)形成一個產(chǎn)業(yè)鏈,企業(yè)抗擊WTO壓力的能力就會增強。
根據(jù)這個原理,“三箭”提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化的戰(zhàn)略。經(jīng)過這幾年的培育調(diào)整,三箭集團建立起了10個子公司,原來一直位居第一的建筑施工,已退位到第三。目前,房地產(chǎn)、路橋已成為集團的主要產(chǎn)業(yè),國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司、濟南外國語學(xué)校、山東三箭影視公司等十多個產(chǎn)業(yè)構(gòu)成了一個科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)鏈,使“三箭”提高了化解外來壓力的能力,增強了抗市場風(fēng)險的能力,也為三箭集團多元化發(fā)展開辟了新的空間。
“雞蛋不能放在一個籃子里”。在產(chǎn)業(yè)多元化結(jié)構(gòu)發(fā)展的同時,三箭集團實現(xiàn)了所有制結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化、經(jīng)營方式多元化、資金來源多元化、職工收入多元化,為企業(yè)建立創(chuàng)新機制提供了保證。
為了解除職工的后顧之憂,三箭集團創(chuàng)造性地建立了職工收入儲備戰(zhàn)略――互助金制度,由集團的工會設(shè)立職工互助金,為職工理財,一般職工交納30萬元,領(lǐng)導(dǎo)干部15萬元,以15%的收益返還給職工。王振生出于這樣的考慮:現(xiàn)在的經(jīng)濟發(fā)展有興盛期和蕭條期,在興盛期由職工集資設(shè)立互助金,等到蕭條期,僅靠互助金的利息就可以保證職工全家的生活無憂。有了這樣的保障,職工和企業(yè)緊緊連在了一起,每個干部職工和家人都為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策,企業(yè)發(fā)展只能是越來越好。
一個細節(jié)主義者
初見王振生的人都有點奇怪,一個大型企業(yè)的董事長,竟然沒有手機!下屬怎么匯報工作?
“他們不需要匯報”。王振生的回答更讓人驚奇:“只管把工作完成就行,我只要結(jié)果。誰來問我如何辦我會教給他,然后讓他下崗!
這就是王振生,一個真正的現(xiàn)實主義者。他的理論是:領(lǐng)導(dǎo)不要過多地干預(yù)下屬的工作,該誰辦的誰去辦,管得太死就等于給他們帶上了手銬腳鐐,也等于給自己帶上了手銬腳鐐。王振生在“三箭”一般一年只開兩次會,會議的內(nèi)容就是研究學(xué)習(xí)理論,研究中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的發(fā)展狀況及企業(yè)的對策,決定企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。之后就不再過問,大部分時間出去考察學(xué)習(xí)。灑脫如此,無人企及。
有了王振生的表率,三箭集團學(xué)習(xí)研究之風(fēng)頗盛。每個干部和職工都有自己的研究課題,由研究而使得他們能夠獨當(dāng)一面,獨立出色地完成既定的任務(wù)。這是王振生敢于做“甩手掌柜”的資本。
豪爽粗獷的王振生是一個注重細節(jié)的人。平時企業(yè)的職工哪個家里出事了,他拿出錢去慰問;哪個職工想離開企業(yè),他給5萬元的安家費相送,承諾“三箭”的大門隨時向他敞開。結(jié)果是有的職工走了,轉(zhuǎn)了一圈又回來了,還同樣得以重用。
在企業(yè)的時間里,王振生的主要工作就是帶領(lǐng)行政員工清理辦公區(qū)的衛(wèi)生。在三箭集團大堂進門處,有兩個大塑料桶專門放塑料鞋套,一個桶里是新的,另一個桶里是用過的。每個初到三箭集團的人,都會為集團的這條規(guī)定感到不解:不論員工還是來訪者,只要進入集團辦公大樓,都要套上鞋套,才能進入辦公區(qū)。
對于疑惑,“三箭人”如此解釋:這是王總的創(chuàng)意,是為了創(chuàng)造一個干凈美好的辦公環(huán)境,展示一個企業(yè)的良好形象。
此言不虛。一位外國客商到三箭集團的辦公樓參觀,看到整個辦公區(qū)和電梯間的燈沒有一盞不亮的,這位合作伙伴豎起了大拇指。他說細節(jié)就是一個企業(yè)管理質(zhì)量的最明顯而直接的證明。
有了這樣的細節(jié)意識,王振生領(lǐng)導(dǎo)的“三箭”不再是一個簡單的開發(fā)商,而是改變城市風(fēng)貌的生活方式倡導(dǎo)者。他堅持環(huán)境創(chuàng)新,追求園林藝術(shù)和建筑藝術(shù)的完美結(jié)合,將園林設(shè)計融入自然、將家庭生活回歸自然、享受自然。有消費者說,“三箭”做的樓盤,跟別的開發(fā)商不太一樣,這正是王振生的獨到之處。
在戶型設(shè)計上,為了突出人性化和舒適性,他親自對戶型進行設(shè)計改進,甚至是小區(qū)什么位置栽種什么樹木他都要親自定。
做了多年的房地產(chǎn),王振生已經(jīng)熟諳中國的房地產(chǎn)市場,他對此進行了細分定位并體現(xiàn)在“三箭”的每一件作品中。他認為,一個更加講究倫理親情的國家,讓年邁的父母獨處一寓并不符合大多數(shù)人的傳統(tǒng)思維。所以,維系兩代人親情的社區(qū)將成為社會的需求。城市人口的增加主要是大中專畢業(yè)生和進入城市的農(nóng)村人口,根據(jù)他們的消費能力,面積在40到60平方米的小戶型將成為符合他們購買能力的主要產(chǎn)品。產(chǎn)品分析細化到這種地步,“三箭”房產(chǎn)熱銷在情理之中。
在國外的大半年時間里,王振生輪流帶管理層和技術(shù)人員出去“開眼”,不是觀光游覽,而是去學(xué)習(xí)人家先進的建筑理念和建筑設(shè)計。多數(shù)時間是白天參觀尋找目標,發(fā)現(xiàn)好的建筑就想方設(shè)法進去,晚上拿尺子測量、繪圖紙。跟著出去考察的員工有一個共同的感受:忙得樂乎,大有收獲。
一個研究理論的學(xué)者
收集中國經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)是王振生多年的一個習(xí)慣。在他的辦公室里有一摞文件夾,每個月、每個季度的中國經(jīng)濟數(shù)字盡在其中,GDP增長率、貨幣信貸、物價、CPI漲幅、居民消費價格、工業(yè)實現(xiàn)利潤、實現(xiàn)工業(yè)增加值、城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資、居民儲蓄、商品房價格、房地產(chǎn)景氣指數(shù)等等均詳細明了。理論指導(dǎo)實踐,對這些數(shù)據(jù)加以分析判斷,王振生及時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展思路。
王振生坦言:這都是從國家領(lǐng)導(dǎo)人那里學(xué)來的。在總參謀部服役期間,王振生在第一代國家領(lǐng)導(dǎo)人身邊工作。耳聞目染,時間長了,他也形成一種遇到問題就站在全局和宏觀角度去分析、微觀解決處理的思維習(xí)慣。
他對自己研究的幾個理論成果很是得意:1992年鄧小平南巡視察,王振生從小道消息聽說后立即趕到南方幾省進行調(diào)研,回來后半個月研究出了《鄧小平南巡講話對中國政治經(jīng)濟產(chǎn)生的重要影響及其企業(yè)對策》,為“三箭”的發(fā)展搶得先機
新一輪宏觀經(jīng)濟調(diào)控對房地產(chǎn)業(yè)采取了嚴厲的打壓,王振生通過研究分析認為,從表面現(xiàn)象來看,中國經(jīng)濟局部過熱是由房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模過大、增長過快造成的,其實不然。這兩年房地產(chǎn)開發(fā)投資占當(dāng)年全社會固定資產(chǎn)投資總額的不足1/5,說明房地產(chǎn)開發(fā)投資規(guī)模沒有過大,增長沒有過快。
有了理論的基礎(chǔ),王振生迅速實施了對策:大量購進土地,減緩出售房產(chǎn)。不到一年時間,別的房地產(chǎn)商拋光了手里的房子,急于尋求土地的時候,三箭的土地增值數(shù)倍,房子也“奇貨可居”成了搶手貨,反而以高價賣出,一下子又賺了個盆滿缽平。
身為中國老革命的后代,王振生從小受的就是民族主義和愛國主義教育,振興民族經(jīng)濟是他心中的難釋之重!爸袊司鵊DP在世界上還處于100多位,發(fā)展民族產(chǎn)業(yè),提升經(jīng)濟實力,是每一個民族企業(yè)都要努力的目標。再有50年,我們就能趕上發(fā)達國家水平”。
王振生大聲疾呼中國要建立職業(yè)企業(yè)家制度。民族企業(yè)家要把一生都獻給民族經(jīng)濟,兢兢業(yè)業(yè)地管理好企業(yè),一生都同企業(yè)榮辱與共!爸挥羞@樣,才會舍得上底肥而不施化肥”。一個民族企業(yè)家沉甸甸的責(zé)任感躍然而現(xiàn)。
王振生創(chuàng)造過無數(shù)個奇跡,在世界屋脊上,他修建的日喀則山東大廈創(chuàng)出中國近代建筑史上惟一一項大世界基尼斯紀錄;由他承建的濟南泉城廣場被聯(lián)合國教科文組織評為中國惟一文化藝術(shù)廣場。對三箭集團的發(fā)展目標,一向低調(diào)的王振生掩飾不住內(nèi)心的激動:無論從土地儲備、開發(fā)面積、銷售面積等方面,山東三箭集團一定力爭全國第一。
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