TCL集團(tuán)的國際融合付出了很大代價(jià),深圳平安對(duì)富通的投資只剩下零頭,中投參股黑石損失巨大,中鋁2008年出資收購力拓集團(tuán)9%的股份,一年后損失數(shù)百億元人民幣,此后“不計(jì)前嫌”的注資又被毀約⋯⋯
　　這些案例都能說明一些問題。全球化時(shí)代,中國投資海外以及企業(yè)走出去是國際化的必然,但一個(gè)基本常識(shí)是:無論政府機(jī)構(gòu)的海外投資,還是企業(yè)的走出去,必須擁有能對(duì)海外收購和投資進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估、能完成跨國整合、能進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗��?jīng)營的國際化人才。否則,規(guī)模越大可能虧損越多,甚至是優(yōu)良的資產(chǎn)也可能成為包袱。
　　歷史上因?yàn)檎�合不善而致使成本上升、業(yè)績(jī)下滑,甚至泥潭深陷的例子比比皆是。例如近日危機(jī)重重的福特汽車1989年收購英國車廠Jaguar,由于定位和整合不善,20年來從未給這家底特律汽車巨頭創(chuàng)造一分錢的利潤(rùn),一直到2008年賣出。
　　因此,在海外抄底資產(chǎn)的行動(dòng)中,有比收購價(jià)格重要得多的問題需要考慮,其中最重要的可能就是人和團(tuán)隊(duì)的問題。
　　1971年夏天,斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授Phil Zimbardo和Chris Maslach做了一個(gè)后來被載入心理學(xué)史冊(cè)的著名實(shí)驗(yàn)――“斯坦福監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)”。這個(gè)著名實(shí)驗(yàn)的一個(gè)重要結(jié)論就是“制度、規(guī)則和慣性比個(gè)人的選擇更加強(qiáng)大”。它告訴我們,在人和團(tuán)隊(duì)的問題上,我們不僅需要考慮對(duì)方的資質(zhì),更多應(yīng)該思考的是制度與環(huán)境,即我們企業(yè)的制度和文化是不是做好了足夠準(zhǔn)備去消化和整合被收購的資產(chǎn),尤其是這些資產(chǎn)背后的人和團(tuán)隊(duì)。
　　在招募國際人才方面,我們所需要做的準(zhǔn)備有些是制度上的,比如激勵(lì)制度、考核制度、授權(quán)制度和組織架構(gòu);有些則是文化上的,比如中國文化和西方文化的理解與融合,不同的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)者的文化。
　　西方的企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)制度,強(qiáng)調(diào)流程�？催^最新的暢銷小說《杜拉拉升職記》的人,對(duì)外企嚴(yán)格完備的架構(gòu)和流程應(yīng)該會(huì)有一個(gè)淺顯的印象。許多西方企業(yè)以麥肯錫咨詢公司提出的7S模型為框架,來促使企業(yè)的各部分協(xié)同共進(jìn)。這里所謂的7S包括:三個(gè)硬S(戰(zhàn)略、架構(gòu)、系統(tǒng))和四個(gè)軟S(技能、風(fēng)格、人員和共享價(jià)值)。
　　我們的企業(yè)在抄底海外資產(chǎn)和人才招募時(shí),也不妨借用一下7S模型。首先想一想自己的企業(yè)目前在這七個(gè)方面的現(xiàn)狀,以及將來希望達(dá)到的情況。然后,考慮一下如何調(diào)整這些因素來保證企業(yè)能夠有效地運(yùn)作,并且達(dá)到最終希望的結(jié)果。比如企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么?未來的目標(biāo)是什么?是通過并購還是自身有機(jī)成長(zhǎng)更有效?購并和招募新血之后企業(yè)的架構(gòu)需要如何調(diào)整?企業(yè)的系統(tǒng)和流程如何改善來保證并購的成功,架構(gòu)和系統(tǒng)如何使新進(jìn)人員能夠發(fā)揮最大效用?企業(yè)需要補(bǔ)充什么樣的技能?需要招募什么類型和風(fēng)格的人?等等。
　　只有對(duì)這一系列的問題有了清楚明晰的答案,才能有的放矢,而不會(huì)盲目冒進(jìn),被看似便宜的資產(chǎn)和有著華麗簡(jiǎn)歷的人所迷惑,從而做出錯(cuò)誤的決策。或者因?yàn)樽陨淼臏?zhǔn)備不足,制度缺失,使得優(yōu)秀的人才無法落地,資產(chǎn)無法有效整合,造成南橘北枳,最后雙輸?shù)木置�。中國足球�?duì)的外教聘用史大體就是這種情況吧。
　　在海外并購和人才招募中,中西方文化的差異可能會(huì)帶來的問題已是常識(shí),無需筆者再多做提醒。但我在這里想指出的是,文化差異不僅僅會(huì)體現(xiàn)在國別上,有時(shí)企業(yè)文化的不同也會(huì)造成人不能盡其材。比如,一個(gè)銷售為主導(dǎo)的企業(yè)招來一個(gè)技術(shù)為主導(dǎo)企業(yè)的CTO,可能會(huì)重寫銷售和技術(shù)部門之間的關(guān)系。再有,領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格也是需要考慮的因素。一個(gè)事必躬親的董事長(zhǎng)招來一個(gè)強(qiáng)勢(shì)CEO,常常會(huì)有不可調(diào)和的矛盾。筆者的一位朋友是內(nèi)地一家上市公司的董事長(zhǎng),他先后從海外高薪聘請(qǐng)的兩位擁有完美履歷的高管,都因?yàn)樗�的固�?zhí)而離開�，F(xiàn)實(shí)中像盛大陳天橋和唐駿那樣的搭配可并不多見。
　　技術(shù)人員的磨合看起來相對(duì)容易些。但技術(shù)人員也不是孤立的。如果缺乏系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì),也未必能發(fā)揮其個(gè)人的效用。比如一個(gè)CTO離開他的研發(fā)團(tuán)隊(duì),可能發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)未必能實(shí)現(xiàn)他的想法。一個(gè)華爾街的頂尖風(fēng)險(xiǎn)控制專家到中國來可能會(huì)因?yàn)槿鄙贁?shù)據(jù)而抓狂。導(dǎo)致最后“練鐵砂掌的”只好用鐵砂掌來炒板栗,可能還炒不過用鏟子的。
　　關(guān)于海外人才落地最成功的案子之一是日本尼桑汽車公司聘請(qǐng)的法籍首席執(zhí)行官Carlos Ghosn。他在1999年從雷諾空降尼桑,將后者從1999年巨虧57億美元一舉扭轉(zhuǎn)至2000年的凈利潤(rùn)28億美金。這段經(jīng)歷已成傳奇,有興趣的讀者可以看看2002年1月期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上他自己寫的《拯救業(yè)務(wù)而不喪失公司》。
　　隨著中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快,中國企業(yè)的國際化程度也相應(yīng)提高,公司文化也更具有國際化色彩,國際化人才需求將會(huì)水漲船高,國際化人才聘用越多,越吸引更多國際化人才加入,全球競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng),水土不服現(xiàn)象將會(huì)逐漸減少,就會(huì)形成良性循環(huán)。
　　當(dāng)然,在“抄底”人才的同時(shí),也別忘了完善相關(guān)的評(píng)估、選拔、使用、激勵(lì)人才的機(jī)制以及國家整體的環(huán)境和土壤。例如能不能從制度和行動(dòng)上都保證選拔人才的陽光、公開以及公平競(jìng)爭(zhēng)性?評(píng)估人才機(jī)制在某些領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)國際化而不是“中國特色”?再如能不能成立移民局,放寬“中國綠卡”門檻,開放海外頂尖人才以及能創(chuàng)造大量就業(yè)機(jī)會(huì)的投資人才入籍?能不能出臺(tái)政策解決目前國籍、簽證、戶籍政策影響人才流動(dòng)的問題?能不能直接給所有中國出生的外籍華人長(zhǎng)期免簽證的“僑胞證”?能不能建立具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)制,設(shè)立國家獵頭,主動(dòng)爭(zhēng)奪海外高層次人才?能不能在試點(diǎn)聘任制、任期制的同時(shí),開放體制外人才包括海外人才進(jìn)入公務(wù)員系統(tǒng)?能不能降低個(gè)人所得稅,以及為培訓(xùn)本土人才減稅,方便中國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)人才?⋯⋯中國必須建立自己的開放的“大國人才戰(zhàn)略”,打贏全球人才戰(zhàn)爭(zhēng),才可能真正實(shí)現(xiàn)大國崛起。(陳愷、王輝耀)(陳愷為斯坦福大學(xué)博士、InfowareLab商業(yè)開發(fā)總監(jiān)、賽伯樂中國投資創(chuàng)投合伙人;王輝耀為中國與全球化研究中心主任,著有《人才戰(zhàn)爭(zhēng)》)
　　(本組文章摘自8月3日《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》,如未做特別說明,作者均為該報(bào)記者)

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