摘要 項目成本控制是在施工生產(chǎn)過程中，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與目標成本之間的差異，采取一定措施，保證實現(xiàn)預定目標成本，盡可能以最少的消耗，取得最大的經(jīng)濟效益。在施工項目成本控制管理中，運用成本分析方法處理生產(chǎn)實踐中需要解決的成本管理技術問題，對施工企業(yè)在市場競爭中積累資金資源和發(fā)展壯大，具有重要和實際的意義。
　　關鍵詞 建筑工程；項目管理；成本管理
　　
　　1.建筑工程施工項目成本管理分析
　　建筑工程項目的成本管理就是指在項目實施過程中，對所消耗的人力、機械、材料和費用開支進行的監(jiān)督、指導、協(xié)調和限制，除將各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之內外，還應該進一步尋求最大程度的成本節(jié)約，確保項目成本目標的實現(xiàn)。要做好建筑施工單位成本管理，就必須做好成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等工作。
　�。�1）從項目部管理手段的角度出發(fā)，就是因為項目部在材料采購、入庫、消耗等各個環(huán)節(jié)管理混亂，沒有明確的管理制度，造成采購人員在采購過程中有意舞弊，從中牟利，使用人員不能做到節(jié)約使用材料，從而造成大量浪費。
　�。�2）項目部人員缺少合同管理能力，在材料購買合同、分包合同等簽訂中，因為合同知識不足，不認真等原因，簽訂條款不合理，項目部處在不利地位。
　�。�3）目前施工企業(yè)雖然實行了項目經(jīng)理負責任，但大多數(shù)國有或國有改制的民營企業(yè)實際上也沒有真正對項目實行責任成本考核，沒有具體的操作性強的項目經(jīng)營預算和成本分析。
　　2.建筑項目成本的管理內容分析
　　2.1 人工費管理
　　按照預測單價，分解出人工費，在實施過程中加強管理，防止人工費超出指標。如人工費有節(jié)余，可獎勵責任人或責任小組，在做人工費控制的過程中需要做到：配置具用熟練技能的工人；根據(jù)施工進度、技術要求合理搭配各工種工人的數(shù)量；注意各施工環(huán)節(jié)的搭配，減少工時浪費；減少零散的用工。
　　2.2 材料費管理
　　材料費控制在質量合格的情況下，主要是量和價的控制，材料用量要嚴格把關，不得超數(shù)量；材料價應貨比三家，選擇價格低者，不得超出投標材料價格。如價格上漲超出了投標文件規(guī)定的“不調整單價的幅度”時，應做好材料價格的原始記錄，保存憑證，通過正常途徑，向業(yè)主提出賠償“工程造價增長預留費”；材料費控制應嚴格執(zhí)行進、出庫制度；進庫要驗收、記賬；出庫要登記數(shù)量、用途、領用人。
　　2.3 機械費管理
　　機械費的控制上限不得突破投標報價確定的機械費總額，在對機械費進行控制的過程中需要注意的是：嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費；合理配置機械。根據(jù)工程進度需要，配備適當型號的機械，以滿足施工要求；減少油耗，制定機械油耗指標，按照指標要求供給油料；配備技術素質高的機械手，降低人為損壞的幾率。
　　2.4 現(xiàn)場管理費管理
　　現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿為止，現(xiàn)場管理費的控制過程匯總需要做到：做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環(huán)境的變化而影響施工；嚴格按照施工規(guī)范、技術標準、質量要求施工.各個專業(yè)應制定嚴格的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加，由執(zhí)行責任人負責；防止質量事故發(fā)生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。
　　3.建筑工程施工項目成本管理控制措施
　　2.1 成本管理體系建立
　　建立完整可行的施工項目成本管理體系，對工程項目實行全方位、全過程的控制。成本管理體系是施工企業(yè)建立健全企業(yè)管理機制，完善企業(yè)組織結構的重要組成部分。建立成本管理體系是企業(yè)搞好成本管理、提高經(jīng)濟效益的重要基礎。建立成本管理體系的目的是通過建立相應的組織機構來規(guī)定成本管理活動的目的和范圍，企業(yè)需要應用價值鏈的思想來分析價值鏈上每項活動的成本驅動因素，建立完善的成本管理規(guī)則和處理流程，同時還要兼顧好預防道德風險和提高效率的關系。
　　2.2 PDPC的運用
　　PDPC法是指為完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。這樣，在計劃執(zhí)行過程中遇到不利情況時，仍能按第二、第三或其他計劃方案進行，以達到預定的計劃目標。PDPC法概念圖上統(tǒng)籌多路計劃，選擇不同的施工隊使用不同的成本組合完成任務。這樣通過尋找新的、更好的、更省的、效益更高的技術方案，達到優(yōu)化方案，降低成本的目的。利用PDPC法，從全局和整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以做出全面判斷，按時間順序掌握系統(tǒng)的進展情況。在施工項目成本管理中，用PDPC法在解決問題過程中，恰當?shù)靥岢鏊�有可能的手段或措施，在實施過程中碰到困難時，迅速采取相應對策。
　　2.3 成本控制與沖突處理
　　沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。沖突與差異是否真實存在沒有關系。只要人們感覺到差異的存在，則沖突狀態(tài)就存在，施工計劃在執(zhí)行過程中，總會遇到許多管理沖突。采取切實有效的策略解決沖突。當沖突過于激烈時，項目經(jīng)理應該采取一定的措施和方法來減緩和削弱沖突。該建設工程項目經(jīng)理在工程項目管理過程中，通過相應的解決沖突的策略，順利地解決了工程項目管理過程中的各種沖突，減少了不必要的返工、修復、施工停滯的現(xiàn)象，科學地指導了項目的施工活動，避免了質量成本和時間成本的浪費，最終達到了項目成本控制的目的。
　　結語
　　建筑工程施工企業(yè)在其成本控制過程中，存在項目成本管理水平不高，成本控制的途徑和方法落后，施工成本管理不細的問題。建筑施工企業(yè)對施工項目必然要實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理的績效進行評價，以保證企業(yè)利潤。而施工項目成本管理理所當然地成為施工項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，同時還為建筑企業(yè)對項目的考核和獎懲奠定基礎。
　　參考文獻
　　[1].楊建生.論建筑施工企業(yè)在項目實施過程中的成本控制.山西建筑.2009(29).
　　[2].茍伯讓.建設工程項目管理.北京:北京機械工業(yè)出版社.2005.

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