多元產(chǎn)業(yè)調研報告 第一部分：關于集團多元產(chǎn)業(yè)的調查 一、多元產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀 集團公司多元化產(chǎn)業(yè)涉及煤炭、環(huán)保、煤化工、房地產(chǎn)、服務業(yè)、機械制造加工、冶煉、生物能源、賓館等行業(yè),成立了獨立法人公司 39個,其中中水公司 11 個、能發(fā) 10 個、西能 8 個、西電公司 7 個、星云3 個。

　多元產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有員工 4505 人，其中能發(fā) 1386 人、西電 1252 人、中水1068 人、星云 406 人、西能 393 人。從人員素質結構看，高級職稱人員占 2.71%，中級職稱占 6.13%，初級職稱占 5.37%,具有職稱的人員占 14.31%；從學歷情況看，本科以上占 9.74%，大、中專占 16.65%，高中技校占 18.4%，初中以下占 55.21%。

　截止到 07 年 6 月 30 日,多元產(chǎn)業(yè)資產(chǎn) 45.59 億元，占集團公司總資產(chǎn)372.56 億元的 12.24%；現(xiàn)有多元產(chǎn)業(yè)項目總投資規(guī)模約 944970 萬元，已完成投資約 277739 萬元，占總投資的 29.39%。電力以外的對外參股投資為 41836 萬元，多為煤炭項目。

　二、多元發(fā)展取得的收獲

　1、為集團公司培育了新的經(jīng)濟增長點。如西電的金合公司、西能的元龍公司、星云的德創(chuàng)環(huán)保，預計全集團多元產(chǎn)業(yè)將實現(xiàn)銷售收入237560 萬元，利潤 14572 萬元。

　2、開拓了視野、增強了信心。幾年的實踐讓我們認識到，只要認真踏實工作、不斷學習、敢于吃苦，借助主業(yè)的平臺，在電力之外更廣闊的天地里，同樣會有更新更大的作為。

　3、增長了技藝、磨練了意志。多元發(fā)展讓我們真正零距離和較廣泛地接觸市場，見識和學習到過去學不到的許多東西，培養(yǎng)了我們認識市場，分析市場、開拓市場和對外協(xié)調溝通的能力。同時，跨行業(yè)發(fā)展也讓我們遇到了各種各樣的困難，在克服困難和戰(zhàn)勝困難的過程中磨練了我們的意志。

　4、樹立了形象，拓展了社會資源。多元發(fā)展促使我們走出電力的圍墻，向外探索。在探索中我們不僅了解和掌握了一些自然資源，更重要的是，在項目研究、開發(fā)、經(jīng)營的過程中，廣泛與各級政府部門、科研院校、競爭者、合作者、顧客等社會各方面接觸，使社會更加準確地了解和認識**：**不僅僅只會靠電力干電力，同樣也能在其它方面為**的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻，提升了**的形象，培育拓展了社會資源，拓寬了我們的信息渠道和社會支持面，為今后的發(fā)展奠定良好的社會基礎。

　5、增強了企業(yè)的活力�；盍�來自壓力，集團公司提出二次創(chuàng)業(yè)、多元發(fā)展的要求，讓企業(yè)隨時處在一種有壓狀態(tài)，促使大家要干事，多干事、干成事。在多元發(fā)展過程中，我們不斷面臨新問題、解決新問題，增強了干部員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力，大家團結協(xié)作，不斷地進取，使企業(yè)時刻保持興奮狀態(tài)，避免了“青蛙現(xiàn)象”。

　三、存在的問題和建議：

　1、發(fā)展規(guī)劃缺乏整體協(xié)調。目前各子公司內部產(chǎn)業(yè)有重復，缺乏整體協(xié)調。今后集團公司將作好整體發(fā)展規(guī)劃，加大協(xié)調力度，對各子公司的業(yè)務資源進行整合，確保資源的有效利用。

　2、缺乏可行的實施計劃。在調研中發(fā)現(xiàn)，有的子公司雖然有較好的規(guī)劃，但沒有可行的工作計劃。實施前沒有結合自身的財務、人力資源等主要資源狀況制定計劃，遍地開花，全面出擊，使得整個公司的財務狀況陷入險境。項目太多，管理也很難到位，出現(xiàn)有資本無管理的失控現(xiàn)象。

　3、項目研究不充分、市場定位不準。多元化發(fā)展能否成功的一個重要標志在于是否真正與市場接軌，參與該行業(yè)的競爭，并取得競爭優(yōu)勢。因此，項目的市場定位十分重要。有的多元化項目直接就把產(chǎn)品市場定位于內部市場，不按市場規(guī)律運作，以財務部門核算的成本進行銷售，產(chǎn)品價格遠高于市場價，根本就無法參與真正的市場競爭。

　不但加大主業(yè)的建設成本，而且一旦內部市場有什么問題，則整個企業(yè)就陷入困境。**是品牌、是平臺，是靠山，但不是金山，追求效益更多要向外部市場使勁，而不是向內使勁。

　4、結構層次過多，管理不到位。搞一個項目成立一個公司，做一項業(yè)務也成立一個公司，公司套公司，中間層次太多，管理難度太大，造成管理缺位，出現(xiàn)有資本無管理的現(xiàn)象，結果是資本損失、效益流失。

　5、人力資源管理不能適應多元發(fā)展的要求。集團公司人力資源沒有規(guī)劃、沒有與發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調配套。要從宏觀上研究制定人力資源的規(guī)劃和相關管理制度，建立人力資源管理信息系統(tǒng)，進行有效監(jiān)管和整合。各子公司應結合自身的發(fā)展需要，做好定員、定崗和人才培養(yǎng)儲備工作，逐步實現(xiàn)人力資源開發(fā)與公司業(yè)務協(xié)調發(fā)展。

　6、薪酬體系和勞動關系待完善。同一公司、同一行業(yè)存在多種薪酬體系，這一現(xiàn)象有其特殊性和歷史原因。但這種現(xiàn)象已逐漸對企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展帶來負面影響，進而影響到員工對企業(yè)的認同度和忠誠度。作為省內大型知名企業(yè)集團，應按國家有關的法律、法規(guī)建立勞動關系，否則影響企業(yè)的聲譽，也易造成有用人員的流失。

　7、經(jīng)濟效益不理想。多元產(chǎn)業(yè)主要是項目建設周期過長，單位投資成本加大，形不成生產(chǎn)能力或達不了產(chǎn)，資金出多進少，造成虧損；

　還有些項目是由于投資決策和經(jīng)營管理的問題，銷售利潤率極低。從趨勢來看，預計多元產(chǎn)業(yè)總的銷售利潤率從 06 年的 2.95%上升到6.4%，還需不斷努力提高。

　第二部分：集團多元發(fā)展的認識與思考 關于企業(yè)發(fā)展的問題，是任何一個企業(yè)及其經(jīng)營決策者必須做得一道難題。這方面的理論也很多，案例也很多，其中多元化發(fā)展好還是專業(yè)化發(fā)展好，一直是一個爭持不休，沒有定論的論題。因此我們搞發(fā)展，統(tǒng)一認識是前提、調查研究是基礎、追求利潤是核心，科學決策是保證。

　一、多元發(fā)展是集團公司的必然選擇 主業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀：01-06 年集團公司控股火電裝機 63.5 萬千瓦增加至644 萬千瓦，電廠資產(chǎn)從 2001 年的 34.71 億元增加至 2006 年的 250.5億元，裝機規(guī)模、電廠總資產(chǎn)、銷售收入在增長，但總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率在下降，主要是占發(fā)電總成本 80%的燃煤成本近幾年不斷攀升和機組利用小時數(shù)降低所致。全省發(fā)電裝機規(guī)模增長較快，特別是其它發(fā)電公司新機的投產(chǎn)，給集團公司在燃煤采購和發(fā)電市場上形成巨大的競爭壓力，造成有負荷時煤不足，有煤時負荷不足；國家節(jié)能減排政策的實施，加快了產(chǎn)業(yè)結構的調整，許多高

　耗能企業(yè)紛紛停產(chǎn)、轉產(chǎn)，使過去以高耗能為主的省內用電負荷結構發(fā)生了較大變化，使發(fā)電側競爭日趨激烈。

　另一方面是環(huán)保政策的影響越來越大。環(huán)保標準越來越高，火力發(fā)電的排污費用負擔也越來越重，按政府要求集團公司所屬電廠在 2009年必須全部脫硫，為此，集團公司需投入資金 14 億元給老廠新增脫硫設施，而這部分投入是不會產(chǎn)生財務收益的，增加的脫硫電價僅勉強維持其運行成本。

　8月14-15日國家發(fā)改委在貴陽召開南方地區(qū)電力工業(yè)上大壓小會議，會上明確今年內將在全國試點發(fā)電節(jié)能調度，**省是首批試點省。按節(jié)能發(fā)電調度辦法，機組發(fā)電調度排序分為七個序位，燃煤機組排位第六，同類機組按能耗和污染物排放量進行排序。集團公司的發(fā)電機機組幾乎都是燃煤發(fā)電機組，且單機容量多為 12.5、13.5 和 30 萬千瓦機組。隨著國家能源、環(huán)保政策的不斷深化和新的高參數(shù)大機組的不斷投產(chǎn)，集團公司的競爭優(yōu)勢不斷喪失，今后火電廠的經(jīng)營將更加艱難。

　再看目前全省統(tǒng)調裝機容量為 1887 萬千瓦，其中火電 1469 萬千瓦。西電東送規(guī)劃建設的第一批“四火四水”項目，我們控股兩個火電項目，第二批“六水八火”項目我們現(xiàn)在仍然控股兩個項目。我們現(xiàn)在管理的已投產(chǎn)的火電裝機規(guī)模已達 914 萬千瓦，年底達 974 萬千瓦，是全省總裝機的 51.6%，火電裝機的 66.3%。但是，在全省規(guī)劃的第

　三批 9 個火電項目，共計 1260 萬千瓦中，我們沒有一個。按照全省能源發(fā)展規(guī)劃，2010 年全省發(fā)電裝機將達到 3000 萬千瓦。根據(jù)全省國民經(jīng)濟發(fā)展預測：至 2020 年，我省裝機達 4000 萬千瓦就可完全滿足全省經(jīng)濟社會發(fā)展的需求和外送需要，并將保持相當一段時期。按“十一五”規(guī)劃，在“十二五”期，全省還將有 645 萬千瓦發(fā)電機組投產(chǎn)。就是說從現(xiàn)在至“十二五”期，我公司沒有一個新開工的電源項目（除中水小水電外），而“十二五”以后留給全省的電力發(fā)展空間已非常有限。

　從上述情況可以判斷，我們不僅在相當一段時間內沒有發(fā)展延續(xù)的空間，而且現(xiàn)有發(fā)電資產(chǎn)的生命力隨著政策在加速衰減，我們的生存正面臨日益嚴峻的威脅。

　一個企業(yè)如果滿足現(xiàn)狀，不思進取、不求發(fā)展，就如同機器不運轉，那么，企業(yè)組織的各零部件就會閑置生銹，直至整個機器報廢。企業(yè)要生存就必須要發(fā)展，市場競爭是一場速度賽跑，發(fā)展慢了對手就會趕上你。因此，集團公司搞多元化發(fā)展是形勢所逼，生存所需，我們必須開拓新的生存空間。

　二、如何實施多元化發(fā)展 搞多元化發(fā)展成功者有之，失敗者有之，有沒有現(xiàn)成、固定的模式可供我們采用？通過這幾年的學習、實踐，答案是否定的。但是，任何

　事物的發(fā)展都有其自身的一些客觀規(guī)律，我們必須尊重規(guī)律，按規(guī)律辦事。我想這次多元發(fā)展研討會的一個重要目的就是通過這些年的發(fā)展實踐，總結經(jīng)驗，探索多元發(fā)展的規(guī)律，并根據(jù)我們自身的情況，研究集團公司多元發(fā)展戰(zhàn)略，制定為實施戰(zhàn)略必須遵循的工作原則和奮斗的目標。

　集團公司 2005 年提出多元發(fā)展目標后不久，向德洪董事長及時提出了“三個高度統(tǒng)一”和“子公司專業(yè)化支撐集團公司多元化”的公司總體發(fā)展原則。實踐證明，這些原則我們必須堅持，而且還必須執(zhí)行到位。

　1、要樹立正確的發(fā)展觀和業(yè)績觀。觀念決定思想、思想決定行為、行為決定命運。集團公司搞多元發(fā)展必須首先解決觀念認識問題。搞發(fā)展既要追求速度更要追求質量，就是要追求又好又快。沒有質量的發(fā)展是負發(fā)展，企業(yè)發(fā)展走得遠比走得快更重要，做強比做大更重要。要樹立正確的業(yè)績觀，做企業(yè)就是要以獲取最大利潤為根本目標。利潤最大化是企業(yè)生存的原始動力，沒有利益，企業(yè)就沒有生存的意義。我們必須在保證經(jīng)濟利益的基礎上去追求其它的綜合效益，切忌丟掉根本點去為所謂的“面子”和“名聲”和不實的業(yè)績去做企業(yè)。要從大局出發(fā)，敢于舍棄、善于舍棄，否則只會給企業(yè)留下長期嚴重的隱患，甚至斷送企業(yè)的生命。

　2、制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略就是要明確發(fā)展的方向和奮斗的目標，而規(guī)劃則是實施戰(zhàn)略和達到目標的具體步驟。做企業(yè)不能沒有規(guī)劃、沒有目標、沒有方向，否則就如同一個沒有思想和靈魂的人，其所作所為沒有目的和方向。

　如何制定戰(zhàn)略、制定規(guī)劃，我們認為首先必須遵循量體裁衣，量力而行的原則。企業(yè)的能力是企業(yè)決策的依據(jù)，它決定于企業(yè)的資源、體制、機制、知識和技能。在制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時要依據(jù)自己所具備的優(yōu)勢要素（市場、資金、人才、自然資源等）明確發(fā)展方向，明確什么該做、什么不該做，判別什么能做，什么不能做。俗話說“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”。不能三心二意，什么都想做，但什么都未專心致志去做，人、財、物等資源過于分散，最后則一事無成。

　其次是配套戰(zhàn)略的制定。僅有業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略是不行的，其它子戰(zhàn)略也必須配套，其中最為重要的是人力資源戰(zhàn)略。多元發(fā)展需要各種各樣的人才，對外如何引進人才、對內如何培養(yǎng)人才，如何整合已有的人力資源，以滿足多元發(fā)展的需要，迫切需要制定公司多元發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略。

　第三選擇恰當?shù)陌l(fā)展方式。戰(zhàn)術是實現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑和手段，戰(zhàn)略一旦確定，戰(zhàn)術選擇則成為首要問題，它與戰(zhàn)略規(guī)劃同等的重要。發(fā)展的方式和途徑多種多樣，是并購重組還是另起爐灶、是合資建設還是獨資建設、是資本運營還是生產(chǎn)經(jīng)營、是滾動開發(fā)還是全線展開、是委

　托運營還是自主經(jīng)營，是上市融資還是銀行貸款，我們都應針對不同行業(yè)、不同項目、合作對象的具體情況，結合我們自身的資源條件和需求，選擇最恰當?shù)姆绞�，最大限度的降低風險，確保成功率。

　4、夯實管理基礎。管理是**優(yōu)勢資源之一，是實施多元戰(zhàn)略的保證。戰(zhàn)略、戰(zhàn)術需要層層落實，它體現(xiàn)在我們日常的管理工作中。只有規(guī)范、高效的管理才能確保戰(zhàn)術的正確運用和戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)，但在多元發(fā)展中還有許多管理工作急需完善。比如計劃統(tǒng)計管理工作，企業(yè)的經(jīng)營狀況、投資效果、項目建設的狀況均可從通過其有關的信息反應出來，這些信息是我們經(jīng)營決策、投資決策、管理決策的依據(jù)。在此次調研中盡管有財務、人事、審計、基建的專業(yè)人員，但對各公司的多元產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)狀況，經(jīng)營成本、效益狀況、人員、投資很難搞清楚，大小公司和各項目混在一起。對此集團公司已高度重視，在集團辦公會上有關領導已作出安排和要求，發(fā)展建設部已按要求正在建立集團的多元產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計管理系統(tǒng)，制定相應的管理辦法。計劃管理也同樣存在較大的問題，有的公司生產(chǎn)、基建計劃形同虛設，計劃執(zhí)行缺乏約束力，完的成完不成沒用任何影響，其結果是統(tǒng)計數(shù)變成計劃數(shù)，投資一再增加、工期一再延長。

　多元發(fā)展離不開投資和基本建設，而資金管理、投資概預算管理、招投標管理、安全質量進度管理、合同管理等是基本建設管理的主要工作，它們在主業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用，保證了主業(yè)的健康發(fā)展。在多元發(fā)展的基本建設項目管理中，迫切需要建立和完善這些管理制

　度，控制好投資、堵住管理漏洞，規(guī)范工作行為，使投資發(fā)揮更好的效益。

　5、完善體制與機制的建設。體制和機制是保障公司組織有效運行的基礎。體制是公司組織的主體構架，是硬件，機制是控制、協(xié)調構架組織有效運轉的規(guī)則，是軟件，兩者缺一不可。目前的公司體制結構主要誕生于六年前、組織管理體系衍生于電力業(yè)務，體制結構是為西電東送而誕生，組織管理體系為電力業(yè)務的發(fā)展經(jīng)營而建立。但今天，我們所面臨的發(fā)展環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境、特別是利益格局已發(fā)生了質的變化，原有的體制、機制在多元發(fā)展中逐漸暴露出不少問題：投資決策、勞動人事、工資待遇、考核監(jiān)督、利益分配等等。作為一個股份制集團公司，母公司與其成員單位的關系已不再是過去簡單的上下級關系，也不再是圍繞一個行業(yè)的不同業(yè)務流程在管理。集團公司的各成員單位都是獨立法人，它們的資產(chǎn)來源不同，性質也不同，利益不同。它們有各自的董監(jiān)事會，它們在不同的行業(yè)發(fā)展和經(jīng)營，并且，隨著公司的不斷發(fā)展，子公司，孫子公司，重孫公司的數(shù)量、層次會越來越多，關系更加復雜，不同的經(jīng)營環(huán)境、不同資源條件、不同的文化背景、仍然用原有的體制和機制去運作，難以滿足多元發(fā)展的需要。如何做到管而不死，放而不亂？這需要我們在體制機制方面不斷探索和完善。為此，按照“集團公司多元化、子公司專業(yè)化”的戰(zhàn)略思路，我們認為：

�、伲�根據(jù)現(xiàn)有的利益格局，調整和完善公司股權結構。要讓全體員工、集團各成員公司清楚知道為誰而工作和工作的價值，讓員工分享經(jīng)營的成果、承擔失敗后果。重要的是讓員工看到公司發(fā)展給他們帶來的希望。因此需要通過股權、期權、分紅權等形式將經(jīng)營者、員工的利益與企業(yè)緊緊捆在一起，做到責任和權利、利益和風險的高度統(tǒng)一，才能激發(fā)全體員工和各成員公司的潛能，責任感，集團公司的經(jīng)營和發(fā)展才有良好的基礎。

�、冢�集團公司與子公司的定位。要做到管而不死、放而不亂，就必須明確定位集團公司與子公司的地位和作用，即明晰責、權、利。集團公司的作用和地位體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃中心、財務管理中心、考核評價中心、重大決策中心。戰(zhàn)略規(guī)化就是根據(jù)集團公司的不同發(fā)展時期，制定集團的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，和戰(zhàn)略實施期對戰(zhàn)略的調整，確定集團各公司的發(fā)展方向和目標，按照各公司的發(fā)展狀況（效益、速度、規(guī)模、前景）配置資源，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)；財務管理對集團的資產(chǎn)和資金制定統(tǒng)一政策，進行統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，對各公司財務狀況進行監(jiān)管�？己嗽u價中心就是建立集團的考核評價體系，進行績效考核，給集團公司在獎罰、人事任免等方面提供依據(jù)；重大決策中心就是對集團成員單位的高管人事任免、重大投資等重大事項決策。各子公司是集團的利潤創(chuàng)造中心和人才儲備中心。集團對各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營充分授權，進行專業(yè)化經(jīng)營，創(chuàng)造最大利潤。在專業(yè)化經(jīng)營中培養(yǎng)人才，為專業(yè)化發(fā)展提供后續(xù)力量。

�、郏�激勵約束機制：原有的機制對電力經(jīng)營發(fā)展做出的卓越的貢獻。這些機制我們仍然可移植到多元產(chǎn)業(yè)，這也是我們進軍多元產(chǎn)業(yè)的基礎條件，但需不斷補充完善。集團公司現(xiàn)已涉足 6 個行業(yè),有員工 4505人，相當一部分人員來自原電力系統(tǒng)外，沒有股份，公司的發(fā)展與其個人的發(fā)展關聯(lián)度不大，建議完善股權、期權、分紅權等激勵機制，對經(jīng)營管理者實行目標管理等約束機制，使個人的經(jīng)濟待遇、政治待遇與企業(yè)的興衰休戚相關。

　6、必須堅持多元投資、專業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想。多元投資是對全集團而言，是有限度的，不是無限的。要盡可能在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游上去發(fā)展。今后的競爭不僅是單個企業(yè)的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。專業(yè)發(fā)展就是要按行業(yè)規(guī)律辦事，具體體現(xiàn)在以下面幾個方面：投資分析、技術標準、組織結構、人力資源、薪酬績效體系、經(jīng)營管理等方面。要按行業(yè)平均效益來作為我們的投資經(jīng)濟評價，確定投資與否；按行業(yè)的標準和發(fā)展趨勢來確定項目的建設標準；按行業(yè)的特點建立組織結構；按行業(yè)的用人要求調配人力資源；按行業(yè)的工資水平制定薪酬體系；按行業(yè)的效益水平和資產(chǎn)的價值確定經(jīng)營目標。要將我們成功的管理方法、手段、體制、機制移植到多元發(fā)展中，但必須尊重行業(yè)規(guī)律，避免在多元發(fā)展中慣性思維，避免盲目自大和裹足不前兩種錯誤傾向。

　三、多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及目標建議

　1、圍繞省內的優(yōu)勢礦產(chǎn)資源發(fā)展：繼續(xù)搞好煤炭開發(fā)、抓緊建設，投產(chǎn)達產(chǎn)；大力推進煤化工項目建設，以桐梓煤化工項目為孵化器，向精細化工發(fā)展，建設黔北化工基地。

　2、圍繞主業(yè)需求發(fā)展：延伸主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，利用我們的管理優(yōu)勢去整合載能產(chǎn)業(yè)（如金合公司），提升其技術裝備水平，為主業(yè)市場創(chuàng)造良好條件；加快火電廠粉煤灰、脫硫石膏利用的研發(fā)，發(fā)展建材。

　3、做精做強環(huán)保產(chǎn)業(yè)：在工業(yè)脫硫、脫硝、工業(yè)廢水、生活廢水處理方面形成具有自主知識產(chǎn)權的核心技術，從工程設計總包向環(huán)保專用設備制造和藥品材料生產(chǎn)延伸，做成省內第一，全國知名的專業(yè)環(huán)保公司。

　4、圍繞自身的優(yōu)勢發(fā)展：利用資金優(yōu)勢、建設管理人才的優(yōu)勢，繼續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)，迅速積累房地產(chǎn)業(yè)的運作經(jīng)驗，適時擴大向外發(fā)展的規(guī)模，做成品牌。

　5、積極尋找新的發(fā)展機遇：電力體制將繼續(xù)深化改革，能源法即將出臺，貴廣鐵路、公路將建成通車，貴陽已成為中國的避暑之都，這些都將給**的經(jīng)濟發(fā)展帶來新的機遇。至 2010 年，電力以外形成以煤炭、化工、房地產(chǎn)、環(huán)保為主要產(chǎn)業(yè)的多元產(chǎn)業(yè)板塊，產(chǎn)值將達到集團公司總產(chǎn)值的 25-30%。

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