小而美不是護(hù)城河

　　這些年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司都會面臨這樣的窘境：如果BAT 開始做和你同樣的事，你該怎么辦？
　　創(chuàng)業(yè)公司曾經(jīng)認(rèn)為，只要擁有一定的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品特點， 就會在市場競爭中筑起一道護(hù)城河，做著自己小而美的生意。 但在競爭法則中，一旦巨頭入局參與某個行業(yè)的競爭，留給其 他創(chuàng)業(yè)公司的就只剩下很短的發(fā)展窗口期。要么附庸巨頭，要 么加固護(hù)城河。如果兩不沾，就會陷入困境。
　　曾經(jīng)的本土明星面膜品牌美即，以創(chuàng)新的單片式售賣破局 而入，繞開中高端市場，開啟了面膜平價化和快消化時代。2009 年，美即逐步占領(lǐng)面膜市場的15%左右，一躍登上面膜老大的 位置，并于2010年在港交所成功上市。之后，美即業(yè)績增長迅 速，一度占據(jù)面膜市場份額的四分之一，年銷售10億元。
　　如此耀眼的成績，讓美即成為美妝巨頭搶灘中國面膜市場 的最好選擇。2013年，歐萊雅以51.5億元收購美即面膜。但 好景不長，美即很快在一千新品牌的圍剿之下迷失，影響力和 銷售業(yè)績“雙下滑”，2016年財報顯示虧損15億元，年銷售 回款不到2億元，與巔峰期相比下跌90%。
　　美即的跌落，除了外部競爭的加劇，另一個重要原因在于， 美即在歐萊雅的大體系框架下，一直沒有清晰的產(chǎn)品定位。加 上歐萊雅資源傾斜不足，渠道日益收緊，使得美即在已經(jīng)紅海 一片的面膜市場中節(jié)節(jié)敗退。
　　運動相機(jī)GoPro也在近期傳出可能被小米收購的消息。 作為曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)公司，GoPro市值最高曾達(dá)到150億美 元，但卻只依靠核心技術(shù)，抓取偏極客用戶的小眾市場，而沒 有去豐富產(chǎn)品品類迎合大眾需求。只專注在一個細(xì)分產(chǎn)品，讓 GoPro能夠覆蓋的市場極為狹小。當(dāng)擁有豐富產(chǎn)品線、布局智 能硬件生態(tài)的玩家垂涎欲滴時，GoPro唯一能討價還價的就 只剩下品牌價值了。
　　對于擁有技術(shù)優(yōu)勢的創(chuàng)業(yè)公司來說，有一種風(fēng)險是難以防 御的——當(dāng)小玩家憑借微創(chuàng)新獲得成功，就會激發(fā)起處于食物 鏈最頂層的行業(yè)巨頭的出手欲望：要么自己做，要么提出收購 或不如人意的投資要求——談不攏就扶持另一家，用強(qiáng)大的資 本力量干掉你。
　　實際上，收購細(xì)分領(lǐng)域極具價值的品牌，已然成為巨頭們 擴(kuò)大市場規(guī)模的重要方式。所以創(chuàng)業(yè)公司要想獲得更大的生存 空間，就不能再局限于“小而美”——想辦法豐富產(chǎn)品線，實現(xiàn) 規(guī)�；�，才是加固護(hù)城河的正確方式。

大塊頭的話語權(quán)

　　在企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)常能聽見一個詞——做大做強(qiáng)。是 的，做大才能做強(qiáng)。在相對穩(wěn)定、完善的行業(yè)里，比如基本消費 品、初級工業(yè)品，最近幾十年它們所面臨的行業(yè)形勢基本是穩(wěn) 定的，商業(yè)模式與核心技術(shù)單一，且增長平穩(wěn)。這種環(huán)境中，那 些擁有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，通常能較早占據(jù)市場領(lǐng)先地位，并把 競爭優(yōu)勢持續(xù)保持下去。
　　作為全球最大的食品制造商之一，瑪氏擁有十多個價值超 過10億美元的品牌：德芙、士力架、寶路和偉嘉等。規(guī)模是瑪 氏成功的重要因素，正如其前任總裁保羅·邁克爾斯所說，“公 司規(guī)模大了，才能刺激生產(chǎn)規(guī)模、提高資源利用、控制成本、創(chuàng) 造價值�！�
　　為此，瑪氏堅定不移地執(zhí)行“做大”戰(zhàn)略，發(fā)展自己可以獲 得規(guī)模優(yōu)勢的產(chǎn)品種類與品牌，并通過擴(kuò)展產(chǎn)品領(lǐng)域來創(chuàng)造價 值。比如，瑪氏收購美國箭牌糖果，也是為了做寬市場，考慮業(yè) 務(wù)的橫向擴(kuò)展，以品類的多樣化實現(xiàn)整體規(guī)�；�。
　　瑪氏堪稱規(guī)�；�發(fā)展的典范，不僅是巧克力行業(yè)的龍頭， 還在包括寵物食品、口香糖等其他5個細(xì)分行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地 位，年收入達(dá)到350億美元。
　　規(guī)模同樣能夠提供保護(hù)。在某些狹窄的細(xì)分市場，企業(yè)如 果通過規(guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢占據(jù)市場領(lǐng)先定位，后來者很難 達(dá)到與其進(jìn)行同維度競爭的規(guī)模。比如，拉鏈巨頭YKK、“吸 管大王”雙童公司、“蠟燭大王”青島金王等，他們一旦占據(jù)了 細(xì)分市場的份額優(yōu)勢，競爭對手很難超越。道理很簡單，這些 企業(yè)所從事的行業(yè)，由于基礎(chǔ)技術(shù)變化有限、規(guī)模優(yōu)勢明顯等 原因，造成了市場準(zhǔn)入門檻較高，因此競爭動態(tài)相對穩(wěn)定，容 易形成行業(yè)寡頭�？梢韵胂�，如果市場上出現(xiàn)了一個號稱打造 “美好拉鏈”的B2B創(chuàng)業(yè)公司，即便在功能設(shè)計上優(yōu)子YKK， 也幾乎不可能在更大的范圍內(nèi)與YKK形成實質(zhì)性競爭。
　　即使處在全球性的競爭時代之中，大魚吃小魚依然是商業(yè) 的本質(zhì)之一。具備規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)，才能換取成本優(yōu)勢，擁有 市場定價能力。同理，當(dāng)行業(yè)新一波技術(shù)進(jìn)步、創(chuàng)新涌現(xiàn)的時 候，具備規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)更有條件進(jìn)行規(guī)�；瘧�(yīng)用，實現(xiàn)價值 倍增。

體量×速度決定終端競爭力

　　規(guī)模不是萬能的。企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢并不一定能完全轉(zhuǎn)化為 市場優(yōu)勢，也不一定會帶來更高的利潤回報率。當(dāng)效率無法匹配 規(guī)模效應(yīng)時，企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢就會減低，甚至成為巨大的負(fù)擔(dān)。

　　那些在市場上保持領(lǐng)先的大企業(yè)，總是會思考一個問 題——擁有規(guī)模能力之后，在不斷變化的市場競爭環(huán)境中，企 業(yè)需要怎樣的應(yīng)變速度與效率支撐？
　　美國玻璃巨頭康寧公司研發(fā)的新型超強(qiáng)化防刮玻璃，不僅 為蘋果手機(jī)提供屏幕材料，也為其他幾十個品牌共計超過20 億部設(shè)備提供屏幕材料。但在智能手機(jī)流行之前，康寧并沒有 預(yù)知手機(jī)商何時生產(chǎn)新產(chǎn)品，也不知道新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。但公司 靈活的組織結(jié)構(gòu)和跨部門合作機(jī)制，可以決速調(diào)整角色和資源 配置，圍繞新的市場開展行動。比如，康寧公司將研發(fā)部門與 業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系在一起，組建專項任務(wù)小組，解決創(chuàng)新及市 場營銷方面的新挑戰(zhàn)。
　　百事公司雖然規(guī)模巨大，產(chǎn)品線豐富，但依然要應(yīng)對顧客 行為的變化和新興市場的快速變化。因此，百事采取了快速而 經(jīng)濟(jì)的適應(yīng)策略，在新產(chǎn)品或服務(wù)投向全球之前，先在某一個 國家進(jìn)行試驗。比如，“幫我們選口味”的評選，百事采用眾包 方式確定薯片的新口味，并首先在英國進(jìn)行新品投放，取得不 錯市場反應(yīng)之后再投放到美國市場。
　　時裝零售品牌ZARA是服裝行業(yè)快速反應(yīng)的典范，它采 取了兩項主要措施：第一，它縮短了供應(yīng)鏈，將生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)移 到更靠近顧客的地方，并且愿意為獲得更大的靈活性投入較 高的生產(chǎn)成本�？s短的供應(yīng)鏈將產(chǎn)品從設(shè)計工作室到零售店的 時間減少到半個月。第二，ZARA只會小批量生產(chǎn)某種風(fēng)格 的服裝，哪一種款式突然開始流行，就批量生產(chǎn)哪種，并在這 一流行趨勢達(dá)到峰值之前送至門店。這種方法的效果非常明 顯，ZARA的減價商品只占庫存的20%左右，與行業(yè)平均水 平50%形成鮮明對比。ZARA的這種快速反應(yīng)模式帶來的競 爭優(yōu)勢，已成為當(dāng)下國內(nèi)許多服裝品牌效仿的榜樣。
　　速度與靈活性可以讓企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)更大化，也讓企業(yè)的 可持續(xù)戰(zhàn)略更具競爭力。規(guī)模優(yōu)勢的核心不僅僅是體量，更是 體量之上的高效。這要求企業(yè)更快執(zhí)行現(xiàn)有任務(wù)，也要求企業(yè) 學(xué)會如伺快速、高效地適應(yīng)新環(huán)境，完成新任務(wù)。

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