急于證明實力的他，卻發(fā)現(xiàn)自己面對的是無法收拾的局面，一身狼狽 　　 　　自去年圣誕以來，潘迪特似乎沒有一天是輕松的。 　　他從上一任CEO普林斯手中接過花旗銀行的管理大權后，時刻身處火山口。這位履新不久的掌門人，不僅要面對花旗銀行連續(xù)三個季度虧損的頭痛難題，使出渾身解數(shù)，拯救花旗于危難中，還要勇敢面對公司內(nèi)外拋向他的質疑目光，因為他從來沒有被大家看好過。
　　
　　急于證明自己的潘迪特在臨危受命之后，積極尋求問題方案。為應對巨額損失、減少營運成本，花旗銀行開始通過部門重組、裁員等方式展開一系列自救措施。然而一切皆難以力挽狂瀾。
　　2008年第一季度，花旗銀行再次報虧超過50億美元，每股虧損約1．02美元，并宣布持續(xù)裁員近萬人。同時，花旗銀行在美國消費業(yè)務方面也出現(xiàn)了40億美元的信貸損失，其中大部分是針對汽車貸款、信用卡以及抵押貸款的預期損失而計入的撥備。至此，曾高居全美資產(chǎn)第一大銀行龍頭寶座的花旗銀行，在被美國商業(yè)銀行和摩根大通銀行超過之后，降至第三。持續(xù)虧損和股價的暴跌似乎讓花旗銀行再次深陷泥潭。
　　這一切似乎證明了早前人們對他就任該職位的擔憂。而他正在展開的新措施，是否能夠幫助他走出這種尷尬，也仍未可知。
　　
　　不被看好的接班人
　　
　　潘迪特掌舵花旗，從一開始就不被看好。
　　去年的次貸危機席卷全球，花旗在風暴中曝出巨額損失，十一月份，前任花旗董事長兼CEO普林斯黯然下臺，空出缺位。世界最大的投資管理機構――花旗銀行，就在沒有正式首席執(zhí)行官的情況下度過了混亂的一個月。
　　當時，CEO的熱門人選有花旗前董事長維倫斯坦德、花旗企業(yè)信貸部門主管尼爾等人。大家都在暗自揣測新的接班人是誰。12月11日，最高決策層董事會揭開謎底――任命花旗投資銀行部門主管維克拉姆?潘迪特出任集團首席執(zhí)行官。
　　一石激起千層浪。
　　潘迪特是誰?為什么會把花旗交給他?來自公司內(nèi)外的質疑聲不斷。懷疑者的擔憂和不滿是有原因的：潘迪特到花旗工作才僅僅五個月，在那之前，他從未獨立掌控過大型上市公司，更何況是像花旗這樣規(guī)模龐大、業(yè)務復雜的集團。
　　“讓人有點失望，潘迪特也許是一位合適的部門經(jīng)理，但不是首席執(zhí)行官，”SAM Advisors公司首席執(zhí)行官威廉?史密斯這樣認為，他是花旗的股東之一。
　　面對質疑，潘迪特有些委屈。他在接受采訪時這樣回應：“對于一個人來說，不應該看他過去做過什么，而應該看他是否有能力做到�！�
　　今年51歲的潘迪特來自印度，他身材高大，皮膚白皙，鼻梁高挺。去年歸入花旗麾下后，僅僅用了5個月時間，就完成了執(zhí)掌花旗帥旗的“三部曲”：從最初的機構客戶部主席兼CEO到，負責管理領類投資部門，再到領導整個花旗集團。這刷新了他的前任普林斯“三年時間三級跳”拿下花旗CEO職位的紀錄。
　　相對于一部分人的擔心，一手締造起花旗神話的公司前CEO桑迪?威爾倒是非常認可這項任命安排。對于潘迪特缺乏零售金融服務方面的經(jīng)驗，威爾并不感到擔心。他說，“如果管理得當，花旗集團的創(chuàng)立就意義非凡。潘迪特具備這種能力�！�
　　另外一個支持者是潘迪特84歲的父親尚卡爾，這位制藥公司的前高管對自己的孩子非常自豪，“他是個聰明的孩子，上學時在班里總是拿第一�！痹谒�眼里，兒子向來不負眾望。
　　
　　歷史重演
　　
　　潘迪特出生在印度的那格浦爾市的一個商人家庭，小時候是在孟買長大。16歲的時候，遠渡重洋，來到美國求學。憑著他的聰穎和勤奮好學的精神，在苦讀數(shù)年后，拿下了哥倫比亞太學電氣工程的學士和碩士學位。這所高校在紐約州是歷史最悠久的高等學府。不久以后，有心往金融界發(fā)展的他又在這所大學取得了金融學博士學位。
　　
　　1983年，這位年僅26歲的印度裔年輕人實現(xiàn)了第一個目標，進入世界頂級投資銀行摩根士丹利，從此開始了他的金融職業(yè)生涯。這讓父親很欣慰。
　　潘迪特是個認準目標就執(zhí)著進行到底的人。他在大摩里奮斗了22年，取得了令人贊嘆的成績。他曾管理投資銀行和資本市場業(yè)務，曾出任機構證券及投資銀行部總裁兼首席運營官。潘迪特不僅為大摩贏得了眾多IPO承銷咨詢等業(yè)務，還創(chuàng)造了電子交易系統(tǒng)，將交易成本削減了一半。這在當時看來這是不可思議的。
　　潘迪特的出色表現(xiàn)，讓他一度被視為當時摩根士丹利首席執(zhí)行官麥克的接班人�？上�事與愿違，他的成就引來別人的眼紅和妒忌，摩根士丹利內(nèi)部的政治斗爭讓他成為犧牲品。2005年，他憤然離去，并于次年創(chuàng)建了自己的對沖基金，Old Land LP，經(jīng)營得有聲有色。
　　潘迪特異軍突起，受到花旗高層的關注。為了能把潘迪特網(wǎng)羅到門下，2007年7月，花旗斥資8億美元買下潘迪特管理的對沖基金，同時委任潘迪特以高位――另類投資集團主管。這樣的不惜血本，確實罕見。時任花旗集團CEO的查爾斯?普林斯說：“這筆交易與其說是收購，不如說是一筆投資�！彼麑ε说咸厥�分器重。
　　來到花旗以后，潘迪特保持低調(diào)作風。他委婉地拒絕搬入前任另類投資集團主管的辦公室，稱其太過奢華。相反，他選擇了一個較小的地方，這里讓他更容易與他的團隊成員接觸，便于溝通。
　　然而他也只在小辦公室待了五個月。一紙人事命令下來，他登上了金融巨頭的權力頂峰，低調(diào)的他成為世人關注的焦點。
　　歷史總是驚人地相似。接班人潘迪特上臺不被看好，與八年前普林斯被任命為花旗集團首席行政官引來的爭議如出一轍。
　　當然，普林斯后來獲得了“解決問題高手”的稱號，但他在花旗疲于奔命幾年，到最后似乎也心有余而力不足。資料顯示盡管2005年花旗從經(jīng)常性業(yè)務中獲得19億美元利潤，但收入?yún)s只增長了5％，兩年中花旗的股價僅僅上漲了3％。而與花旗規(guī)模最接近的美國銀行公司的同期股價表現(xiàn)則要好得多。美國銀行上漲22％，摩根大通上漲14％。
　　
　　潘迪特的壞運氣
　　
　　如何才能避免重蹈普林斯的覆轍，是潘迪特上任后必須思考的重大難題。通常新官上任三把火，潘迪特也不例外。
　　他所燒的第一把火，是對花旗銀行所有業(yè)務進行審查。潘迪特在履新聲明中表示，將精簡公司組織架構，專心經(jīng)營快速成長市場，并提高產(chǎn)能。第二把火：拯救花旗SIV(結構性投資載體)。作為次貸救贖行動的一個部分，履新不久，潘迪特宣布，花旗集團將向旗下7個陷入困境的SIV收購價值數(shù)百億美元的證券，并會將這部分證券放入自己的資產(chǎn)負債表。此次救援計劃也是潘迪特給這個龐大機構打上的一大印記。上任第三把火，潘迪特直指人事變動。他公布了一項大范圍的削減成本計劃，引發(fā)了一場裁員行動。
　　裁員的這把火從去年年底燃燒到今天，今年1月，花旗曾宣布將在證券部門裁員3000人，后來這一數(shù)字追加到了5000人。4月份時，花旗又宣布了投行以外部門約7000人的裁員計劃�；ㄆ烊�球員工總數(shù)為30萬人，自今年以來，花旗裁員已累計超過13000人。
　　目前花旗銀行已經(jīng)同意出售位于美國德克薩斯州阿瑪里洛的零售銀行分支網(wǎng)絡和德國分行，關閉美國地區(qū)的數(shù)十家零售分支機構，以及部分位于亞洲、歐洲和拉美的零售分支和消費金融業(yè)務，以集中精力做好盈利能力更強的業(yè)務。
　　潘迪特也開始出售花旗手中持有的金融機構股權。在巴西，花旗集團計劃與另外兩家巴西銀行共同出售手中持有的巴西信用卡公司Redecard總計15％的股權。
　　花旗銀行昔時是一艘航空母艦，如今卻減速緩行，困境重重。這種低迷的業(yè)績生態(tài)，當然與前任普林斯留下的疑難雜癥有關，與美國衰退中的經(jīng)濟態(tài)勢有關，與席卷全球的次貸危機有關。但外界卻很容易將其歸咎于領導者的頭上，特別是在潘迪特不被看好，并且“三把火”燒了以后仍未見業(yè)績好轉的背景下更是如此。
　　如何籌資彌補次按損失和整治現(xiàn)有的業(yè)務格局成了壓在潘迪特肩上的重擔，面對這雙重命題，他始終難以實現(xiàn)突破性進展。
　　臨危受命的新CEO潘迪特，有點像暴風雨之夜接到緊急求救的水管工人一般，在被沙場點兵后，被寄予了帶領花旗突出重圍的厚望。而急于證明實力的他，卻發(fā)現(xiàn)自己面對的是無法收拾的水澤局面，一身狼狽。
　　然而他的壞運氣，或者還將繼續(xù)。據(jù)華爾街分析師判斷，第二季度華爾街投行將在次級貸款方面遭受更大虧損。這意味著潘迪特還將面臨更大的挑戰(zhàn)和風險。

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