2011年10月17日，沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌宣布離職，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲將暫時兼任。外界推測，沃爾瑪換帥是由于最近的“綠色豬肉”事件�；仡櫸譅柆斣谥袊�的15年，可謂磕磕絆絆：從經營不善到負面新聞不斷，世界最大的零售企業(yè)巨頭在中國究竟得了什么��？
　　
　　從“換豬肉”到“換總裁”
　　2011年10月9日，重慶市工商局宣布，沃爾瑪在重慶的13家門店因販賣假冒的“綠色豬肉”，被處以296萬元的罰款、關停15日，警方抓獲涉案人員37人。據工商部門人員稱，沃爾瑪在接受執(zhí)法部門調查時態(tài)度極其傲慢。面對輿論，沃爾瑪中國大賣場首席運營官董開源的解釋是，“綠色豬肉”和普通豬肉在進入超市時，都沒有經過包裝，而豬肉到超市后，需要切割成小塊再賣，很容易搞混，是“切割失誤”導致了假冒事件的出現。但事實上，沃爾瑪的肉品從購進到售出，每個環(huán)節(jié)都有相應人員監(jiān)督把關，重慶分店的摻假行為持續(xù)時間長、涉及范圍廣，“操作失誤”的解釋根本沒有說服力。就在事件持續(xù)發(fā)酵之際，陳耀昌離職了。公司對外表示陳的離職是由于個人原因，但明眼人都看出沃爾瑪在此時更換中國區(qū)總裁，顯然是對陳耀昌的表現不夠滿意。
　　一位已經離職的沃爾瑪老員工介紹，“陳耀昌這個人做事比較激進。自他上任以來，沃爾瑪更加注重以業(yè)績說話，原有的制度也在一定程度上變形了�！睘榱私档统杀�，陳耀昌曾經裁掉了一批中層管理人員�！拔譅柆斎肆Τ杀鞠陆�，管理風險卻上升了。這次的綠色豬肉事件就是給沃爾瑪的一個大教訓”。
　　早在今年5月，沃爾瑪中國區(qū)總部發(fā)出內部通告，宣布沃爾瑪中國區(qū)首席運營官羅世誠、高級營運總監(jiān)向國榮及首席財務官羅睿瀾三位高管辭職。有知情人士透露，三人離職的原因是迫于業(yè)績重壓，為了達到考核指標在誠信方面犯了嚴重錯誤，“可能涉及2011年春節(jié)沃爾瑪43億元人民幣購物卡銷售數據存在虛報的問題”。
　　
　　從“水土不服”到“本土化”
　　1996年8月，沃爾瑪登陸中國，第一家“山姆會員店”落戶深圳，2003年7月進駐北京。山姆會員店即會員制連鎖店，以沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓的名字命名，只向沃爾瑪的會員提供倉儲式購物服務。由于店址一般在城郊結合部，市中心的顧客可能會感覺不方便。某公司副總裁熊正瑜對記者說：“沃爾瑪剛在北京開店的時候，我辦了一張年費150元的會員卡，但每次去店里，發(fā)現人都特別少，店面位置又不夠方便。后來那家店經營不下去了，改成了非會員制。”
　　這正是以沃爾瑪為代表的外資零售企業(yè)的尷尬：會員店形式并不適合中國人的消費習慣，因為中國人判斷一家店好壞與否的直接標準是看買東西的人多不多。沃爾瑪漸漸放棄了在美國無往不利的會員制，走上了“中國本土化”之路。
　　2006年，陳耀昌“空降”到沃爾瑪。在此之前，他是美國牛奶集團北亞區(qū)地區(qū)董事，具有豐富的零售行業(yè)經驗。自從他上任后，沃爾瑪中國店才迅速進入快車道。被稱為“成本殺手”的陳耀昌，在沃爾瑪實行了換將、裁員、推行低價等一系列鐵腕改革，從員工到商品都徹底本土化，經營成本迅速降低，并于2008年首次實現盈利。
　　然而，與利潤結伴而來的，還有層出不窮的“食品門”丑聞。重慶市政府提供的數據顯示，沃爾瑪自從2006年進入重慶以來，因銷售過期和不合格食品、虛假宣傳等行為，被工商部門先后處罰了21次，僅從今年年初到現在，就受罰了9次。
　　更重要的是，沃爾瑪不是個案。世界第二大的零售商家樂福集團，前有與“康師傅”的斷供風波、篡改生產日期以賣過期食品等丑聞，后又被爆出12年未給員工漲工資的消息。最近的事情更加離譜：2011年10月18日，消費者汪毓蘭在武漢家樂福超市光谷店購物結賬時，因4袋促銷贈送麥片是否要付費與收銀員發(fā)生爭執(zhí)，被超市認作小偷并被強迫拍照簽字。10月20日，汪老太與老伴再次前往光谷店，在請求店方書面致歉未果后，竟在家樂福超市的相關負責人面前下跪以討回清白。這種“本土化”的服務態(tài)度不免令消費者心寒。
　　
　　誰把沃爾瑪們“慣壞了”
　　肯德基的“豆?jié){門”，味千拉面的“骨湯門”，麥當勞的“蛆蟲門”，雀巢奶粉的“菌落門”……五花八門的丑聞打破了消費者對外資品牌的信任，也反映出整個行業(yè)的普遍問題。沃爾瑪作為世界著名的零售企業(yè)，在國外誠信、嚴謹，為什么到了中國就頻繁出問題？跨國零售企業(yè)在中國本土何以集體“變質”？
　　清華大學經濟學教授劉美?就以上問題為環(huán)球人物雜志記者作了解讀。她說，本土化是跨國企業(yè)最核心的戰(zhàn)略，其實質是將生產、營銷、管理、人事等各方面完全融入當地社會，這有利于跨國企業(yè)降低經營費用、減少當地社會對外來資本的危機情緒，進行海外擴張時能更有效地配置資源、保持競爭優(yōu)勢。
　　但是，在消費者看來，本土化的“副作用”使得許多世界500強企業(yè)都“變壞了”。劉美?歸納了三個原因：“第一，跨國企業(yè)被慣壞了。中國消費者對跨國企業(yè)懷有一種近乎崇拜的心理，認為其商品質量好、管理嚴，為其占領中國市場做出了貢獻。我們也不像國外的消費者那樣有維權意識，從而讓跨國企業(yè)有恃無恐。第二，中國本土沒有能與跨國企業(yè)相抗衡的品牌，導致外資品牌更加傲慢。第三，也是最重要的一點，跨國企業(yè)鉆了中國市場經濟制度不完善的空子�！�
　　中國食品安全的違法成本很低，這是不爭的事實。盡管重慶市工商局對沃爾瑪開出了“最嚴厲”的處罰，但269萬元對于這個行業(yè)巨頭來說，僅相當于3天的營業(yè)收入，15天的關門整頓之后又照常營業(yè)，這些手段無法讓企業(yè)付出實質性的代價。
　　劉美?認為，沃爾瑪在市場經濟制度相對完善的美國發(fā)展壯大，能嚴格遵守美國的各項規(guī)章制度；而中國經過30多年的改革開放，才初步形成市場經濟的框架，各項制度不盡完善，基本處于無序競爭狀態(tài)，相關的政府部門監(jiān)管執(zhí)行不力。正是這樣的市場經濟環(huán)境，才讓沃爾瑪們有了空子可鉆。市場經濟不能自發(fā)解決道德問題，無論沃爾瑪如何換帥，從根本上都改變不了其追逐利潤的本能，因此要想令其不再頻繁出“門”，必須要嚴格監(jiān)管。

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