握手　 　　今年3月3日，就在樂百氏與法國達(dá)能正式簽訂合資協(xié)議的當(dāng)天晚上，對(duì)此事頗感意外的步步高總裁段永平打電話給樂百氏副總裁楊杰強(qiáng)：“怎么突然把樂百氏給賣了？”楊反問：“那你怎么還沒有賣呢？”段說：“我也想賣啊，可是還沒發(fā)現(xiàn)誰感興趣呢�！�
　　那天下午，樂百氏總裁何伯權(quán)在集團(tuán)公司召開的月度全會(huì)上正式向員工宣布：樂百氏與法國最大的食品集團(tuán)達(dá)能正式簽訂協(xié)議，共同投資組建“樂百氏（廣東）食品飲料有限公司”，由達(dá)能控股，但達(dá)能并不派員參與管理。樂百氏仍擁有商標(biāo)權(quán)、管理權(quán)、產(chǎn)品及市場(chǎng)開拓權(quán)。
　　這場(chǎng)快速達(dá)成的交易頓時(shí)引起了業(yè)界的注意。聯(lián)想到樂百氏的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈在幾年前也以幾乎同樣的方式和達(dá)能合資，這場(chǎng)交易更是備受矚目。
　　其實(shí)，樂百氏在與達(dá)能正式合作之前，已先后與高盛、摩根士坦利、百富勤、怡富等國際著名投資銀行有過或深或淺的接觸和商談，另外還與國際著名的食品集團(tuán)、雀巢、澳大利亞最大的乳品公司等談過合資意向，其中最“鐘情”樂百氏的可能算高盛，這是與樂百氏接觸最久的一家公司。早在達(dá)能控股娃哈哈之前的1994年，雙方已有過接觸，并且?guī)捉�成功達(dá)成合作協(xié)議�？墒且�?yàn)楫?dāng)時(shí)樂百氏正搞“生命核能”而影響了談判工作，高盛一方也由于決策稍慢而有所延誤。但是這幾年來，高盛總是不間斷地造訪樂百氏，直至樂百氏與達(dá)能簽約前夕，高盛仍然在堅(jiān)持：“我們還有沒有希望？”
　　而僅有33年歷史的達(dá)能公司，它的介入居然僅在3個(gè)多月之前，它所面對(duì)的對(duì)手是在全球頗負(fù)盛名的百年老店，資產(chǎn)更加雄厚的食品王國雀巢。在業(yè)界看來，雀巢一度被認(rèn)為是最有可能與樂百氏合資的外資巨頭。
　　
　　達(dá)能：最沒有希望的一家
　　
　　達(dá)能的此項(xiàng)收購計(jì)劃，并沒有通過達(dá)能中國總部，而直接由達(dá)能設(shè)在新加坡的亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)，由公司發(fā)展部經(jīng)理林偉全權(quán)代表達(dá)能與樂百氏進(jìn)行協(xié)商。樂百氏方面則是由何伯權(quán)總裁出面。從最初的狀態(tài)來看，達(dá)能是最不易談成的一家，即使是連正式接觸，都費(fèi)了相當(dāng)大的周折。
　　正式會(huì)談之前，林偉先后找過多家顧問公司介紹，要求和何伯權(quán)見面，后來也來過樂百氏，與何伯權(quán)也有過初步接觸，但合資要求均被拒絕，達(dá)能幾乎沒有被列入考慮的范圍之內(nèi)。
　　何伯權(quán)最大的顧慮倒不是說對(duì)方要求控股，而是因?yàn)檫_(dá)能本身就是樂百氏最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈的母公司。如果正式進(jìn)入談判，樂百氏就得把公司幾乎所有的東西交給他們分析，比如經(jīng)營狀況，經(jīng)濟(jì)實(shí)力，下一步的發(fā)展計(jì)劃等等，許多都是公司的核心機(jī)密。如果達(dá)成協(xié)議，成功合資就沒有問題。而一旦沒能談成的話，就等于公司所有的機(jī)密就在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的掌握之中了。
　　達(dá)能在遭到一次又一次拒絕之后，連與何伯權(quán)見面的機(jī)會(huì)都已喪失，似乎是前景渺茫。但他們也明白了樂百氏的顧慮所在。最后達(dá)能決定采取迂回的策略。林偉找來一家德國顧問公司，與他們共同來到樂百氏，宣稱有一個(gè)果汁技術(shù)的合作項(xiàng)目，希望與樂百氏進(jìn)行合作。既然如此，何伯權(quán)表示由技術(shù)部門進(jìn)行洽談就可以了，自己就不必出面了。
　　然而來人一再表示他們專程從德國趕來，非常想同何伯權(quán)見面，希望能予以引見。結(jié)果見面之后，來客身份自明，所謂的“牛奶技術(shù)項(xiàng)目”純屬子虛烏有，純粹是為合資意向而來。
　　通過一番苦心安排的此次會(huì)面，達(dá)能表達(dá)出了異乎尋常的誠意，一再承諾如果合作不成功，將立刻銷毀所得到的所有樂百氏資料，并且絕不公開樂百氏任何內(nèi)部信息，更不會(huì)向娃哈哈透露。至此，雙方建立起了初步的信任，達(dá)成了進(jìn)行深度談判的前提。何伯權(quán)也相信，一家公司達(dá)到如此大的規(guī)模和影響力之后，信譽(yù)是非常重要的，他也絕不會(huì)因?yàn)橹袊�的某一個(gè)項(xiàng)目而失掉自己的國際聲譽(yù)。
　　其實(shí)在國際上，由中介顧問公司來與對(duì)方談合作意向，也是經(jīng)�？梢砸姷降摹Ｋ�往往并不暴露委托方的名字，而只要告訴對(duì)方，有這樣的一家公司，資產(chǎn)是多少，產(chǎn)業(yè)方向、運(yùn)作規(guī)模、投資方向如何等等，它想進(jìn)入某一個(gè)公司，想與對(duì)方合作開發(fā)某一個(gè)產(chǎn)品等等，問對(duì)方有沒有興趣和這樣的公司商談這樣的項(xiàng)目，這樣就不致于暴露委托公司的目的，同時(shí)避免給同行以可乘之機(jī)。
　　在消除了雙方的顧慮之后，談判進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段，對(duì)樂百氏提出的主要幾大條件，達(dá)能一一表示接受和認(rèn)同。樂百氏一方也并不拿多方談判作為籌碼，與對(duì)方“練功”，而是直入主題，于是談判進(jìn)展飛快，在不到3個(gè)月的時(shí)間里，達(dá)成了最終的協(xié)議。
　　
　　“后臺(tái)”在哪里？
　　
　　在業(yè)界，樂百氏一向以穩(wěn)健見長。甚至在公司1999年年終總結(jié)報(bào)告上，第一頁上只有一個(gè)字：穩(wěn)。也因?yàn)槿绱�，它與達(dá)能的“閃電式”合資出乎大多數(shù)人的意料。面對(duì)疑問，何伯權(quán)的解釋是：其實(shí)企業(yè)最重要的是它的后臺(tái)。企業(yè)發(fā)展不是靠你的精神就行，還要看你的“后臺(tái)”有多硬。因?yàn)槠髽I(yè)總是要犯錯(cuò)誤，有人說，一個(gè)企業(yè)如果昨天的事情做對(duì)了，今天的事情對(duì)了，明天的事情也對(duì)的話，他已經(jīng)不是人了，而是神，他就不應(yīng)該坐在企業(yè)，而應(yīng)該擺在神臺(tái)上供奉。不要說面對(duì)一個(gè)企業(yè)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)，就是一個(gè)人對(duì)自己事情的決策，也是經(jīng)常會(huì)錯(cuò)。企業(yè)出現(xiàn)小問題的時(shí)候可以解決，但是大問題來了怎么辦呢？那“后臺(tái)”就很重要了。如果有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體做后臺(tái)，有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的支持，就不至于會(huì)傷筋動(dòng)骨，否則就可能一病不起，原有的基業(yè)也賠了進(jìn)去。
　　事實(shí)上樂百氏是鎮(zhèn)辦企業(yè)，過去的后臺(tái)是中山小欖鎮(zhèn)鎮(zhèn)府。第一，政府的功能過去就是支持企業(yè)；第二，政府可以影響銀行和稅務(wù)部門，你沒有錢，可以叫銀行貸款，叫稅務(wù)部門減收遲收稅。再不行，政府有錢的話可以借幾百萬、幾千萬給你。但那是過去10年的環(huán)境�，F(xiàn)在條件變了，政府的職能也變了，政府不能指揮稅局和銀行了；第三，公司規(guī)模也大了，要的錢可能不是幾百萬、幾千萬，可能是幾個(gè)億、十幾億。這個(gè)“后臺(tái)”怎么撐？在企業(yè)有投資機(jī)會(huì)或有危機(jī)的時(shí)候，政府在資金上的支持已顯得力不從心。這樣的情況下，如果面臨大的危機(jī)，企業(yè)可能就會(huì)死掉。
　　另一件讓何伯權(quán)印象深刻的事發(fā)生在他去哈佛講學(xué)的時(shí)候。在哈佛商學(xué)院，那些聽課報(bào)名表的第一欄就是讓你填公司的母公司是誰，因?yàn)閷W(xué)生都是來自跨國公司的高級(jí)管理人員。何伯權(quán)一直以為只是中國企業(yè)看重“主管部門”，誰知道美國人更看重（當(dāng)然，這不是指行政管理部門），他們認(rèn)為你的母公司的身份，能證明你公司的實(shí)力，說明你有多大的價(jià)值。
　　當(dāng)這個(gè)更大的“后臺(tái)”確定為達(dá)能后，還有很多人為此惋惜：為什么是外企？為什么是已經(jīng)控股了娃哈哈的達(dá)能？實(shí)際上，在國內(nèi)上市、以千千萬萬國內(nèi)投資者為“后臺(tái)”曾是樂百氏的強(qiáng)烈愿望。但是，當(dāng)中國的股票市場(chǎng)還承擔(dān)著為國企“解困”的任務(wù)時(shí)，“鎮(zhèn)辦企業(yè)”樂百氏的上市之路注定遙遙無期。
　　
　　麥肯錫的“伏筆”
　　
　　樂百氏的合資之舉看似偶然，但在過去幾年和跨國公司的頻繁交往中，“賣”的念頭已是悄然而生。尤其在1998年和世界知名的企業(yè)顧問公司麥肯錫的合作，不啻是為今日的舉動(dòng)埋下了伏筆。
　　麥肯錫除了總部在美國，并在美國誕生以外，沒有什么美國意識(shí)或其他什么國家概念，它有3000多名高智商的專家分布在全球各地。因?yàn)闃钒偈鲜亲鍪称凤嬃系�，所以他組織了全球?qū)ｉT做食品飲料的專家，比如曾經(jīng)做過可口可樂咨詢的專家，來為樂百氏做飲用水咨詢，以及全球做乳業(yè)最好的，給雀巢做咨詢的專家，來做乳酸奶咨詢。這里面包含著深厚的“全球咨詢家共享”的理念。它把客戶的視野拉得很寬，讓你看到最遠(yuǎn)，然后又實(shí)實(shí)在在去分析這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在需要什么，未來可能需要什么，怎樣步步演進(jìn)。
　　在咨詢過程中，麥肯錫把國際上這個(gè)行業(yè)最優(yōu)秀的公司進(jìn)行分析、匯總，給出最充分的參照，再根據(jù)樂百氏自身的情況進(jìn)行量體裁衣，指出這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)男┦强梢越梃b的，哪些是目前還不能借鑒的，并根據(jù)企業(yè)的成長過程，不同階段，給出一個(gè)策略方案。為了購買這些“建議”，樂百氏所付的代價(jià)是1200萬。如果說當(dāng)時(shí)還有“值不值”的議論，現(xiàn)在看來，結(jié)論已是不言自明。
　　整個(gè)咨詢項(xiàng)目，由麥肯錫中國區(qū)首席代表親自主持，麥肯錫在樂百氏長達(dá)半年的連續(xù)工作中，由專家群牽頭和所有部門進(jìn)行深度交流，在整個(gè)研究、商討過程中幫樂百氏培訓(xùn)了一批中高層的管理人才。
　　對(duì)于樂百氏管理架構(gòu)的調(diào)整，麥肯錫的建議是：在營銷中把市場(chǎng)和銷售兩塊分開，并把開發(fā)（原是屬于生產(chǎn)部）放到了營銷部門。調(diào)整看上去并不很大，但卻極為關(guān)鍵。國內(nèi)一般的企業(yè)里，往往是市場(chǎng)和銷售合在一起叫供銷科，后來又變成了銷售科或銷售部。這種結(jié)構(gòu)并沒有體現(xiàn)營銷的概念。市場(chǎng)是針對(duì)消費(fèi)者來做工作，而銷售則是專門針對(duì)客戶渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)來做工作，一個(gè)是參謀部，一個(gè)是野戰(zhàn)軍，既要區(qū)分，又要有機(jī)結(jié)合。在導(dǎo)入咨詢案之前，二者的分工在樂百氏顯得非常粗淺和簡(jiǎn)單。在這之后，這方面已做得非常清晰和專業(yè)了。
　　在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和融資方向上，麥肯錫同樣提出了細(xì)致的分析和建議，指出了20條以上的發(fā)展路線，比如在上市和尋求合資方面，是尋找金融投資者還是產(chǎn)業(yè)投資者，國內(nèi)企業(yè)還是國外企業(yè)，它分析了大量的案例，說明在什么情況下應(yīng)該尋找什么樣的伙伴，結(jié)果會(huì)如何。
　　在外人看來，請(qǐng)外腦咨詢的投資看上去很大。但企業(yè)到了這個(gè)規(guī)模，哪怕是犯一個(gè)小小的錯(cuò)誤，損失可能都是成百上千萬�！巴饽X”能清晰地幫你描繪未來，會(huì)告訴你3年、5年之后，你的企業(yè)從第一層次到第二層次再到第三層次，應(yīng)該如何穩(wěn)健成長�！�

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