“奮斗十年添個零”，這個目標至今未變。 　　在2009年7月8日、萬向集團創(chuàng)建40周年慶祝會上，董事局主席魯冠球許下一個承諾：到2019年，企業(yè)日創(chuàng)利潤1個億，員工最高年收入1個億。并同時宣布，企業(yè)提前實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1000萬元，員工最高年收入1000萬元，兌現(xiàn)了10年前他許下的一個承諾。
　　40年間，萬向集團(下稱“萬向”)完成了4個“奮斗十年添個零”目標。算起來年均同比增長25.89％，這樣的增長速度看起來不算驚人，1年或者10年達到這樣增長的企業(yè)頗為多見，然而能夠持續(xù)40年保持年均25.89％的增長，這樣的企業(yè)則不多見。
　　魯冠球是新中國的第一代企業(yè)家，外界稱譽他是中國企業(yè)界的常青樹。
　　金融危機曾讓魯冠球慌過，但萬向經(jīng)過調(diào)整，更增加了追求新目標的底氣。今后萬向?qū)⒉扇?條措施：一是堅持“實業(yè)”與“金融”結(jié)合，形成實業(yè)與金融相互依存、相互促進，有節(jié)有度的產(chǎn)業(yè)格局；二是堅持“走出去”與“引進來”結(jié)合，融通資源做強做大，三是堅持發(fā)展新能源，造福子孫后代。
　　
　　夢圓“電動汽車”
　　
　　“我不造汽車，我的兒子也要造!”魯冠球的豪言猶在耳畔�？墒嵌嗌倌赀^去了，萬向的汽車零部件產(chǎn)業(yè)上了一個又一個，特別是他的純電動汽車已試運行了5年，可為什么還沒見萬向宣布造整車?以前老朋友們一次又一次地問魯冠球。
　　
　　如今萬向終圓造車夢。
　　
　　2009年4月25日，在杭州蕭山經(jīng)濟技術(shù)丌發(fā)區(qū)“萬向”三號工業(yè)園內(nèi)，萬向破例為純電動汽車鋰電池生產(chǎn)基地奠基舉行了一個熱鬧喜慶的奠基儀式，并宣布在原有投資4.5億元的基礎(chǔ)上，再投入13.6億元，年底就能投產(chǎn)并達到年產(chǎn)1000輛純電動商用車、10億瓦時鋰電池的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，成為國內(nèi)首家獲得電動汽車“準生證”的企業(yè)。
　　之前10年，眾多汽車巨頭因看不到現(xiàn)實的前景而放棄時，魯冠球則一直在為自己的“電動汽車夢”不懈努力。1999年，萬向集團首先設(shè)立了電動汽車項目籌備小組。2003年，萬向電動汽車基本性能順利通過了國家轎車質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的檢驗，獲得國家認可的開發(fā)技術(shù)資格。2005年醞釀已久的廣州汽車集團股份有限公司正式成立，魯冠球的萬向集團以3.99％的持股量，成為廣汽集團的第二大股東……
　　魯冠球說，電動汽車在國外10年前就有了，但技術(shù)都還不成熟，萬向制造的汽車一定要是最環(huán)保的清潔能源車。為了電動汽車，魯冠球已經(jīng)準備了10年，按照原計劃，這個項目應(yīng)該還要推遲三四年，但是去年金融危機來了，反而加快了萬向造車進程。
　　“汽車是個資金、人才、科技高度密集的行業(yè)。造汽車哪有這樣容易?車子好不好，你坐進去舒服不舒服，新車的時候差別還不大，等過幾年再比，就看得出來了。安全、舒適、能耗少、綠色環(huán)保、使用周期長，我要造的汽車一定要經(jīng)得起時間和歷史的考驗，要對社會和人民負責(zé)，曇花一現(xiàn)的車子我不造�？纯磭鴥�(nèi)外汽車業(yè)的巨頭，我總感到我現(xiàn)在實力、能力還不夠�！敝�前魯冠球非常坦率地回應(yīng)。
　　作為電動汽車的先行者，萬向有望成為首批政策制定參與者、標準制定參考者、市場準入領(lǐng)先者。魯冠球胸有成竹地說，一旦電動汽車的關(guān)鍵環(huán)節(jié)――電池技術(shù)得到突破，汽車制造業(yè)格局必將出現(xiàn)顛覆性的變化，而先行一步的萬向肯定占有先機。
　　純電動汽車的“動力總成”，其核心是鋰電池。造新能源汽車，難就難在電池。電池的容量、電池的使用周期、包括報廢后的處理等等都是世界性的難題。萬向?qū)�這些難題的攻關(guān)已長達10年，成果斐然。當人們問及純電動汽車的前景，魯冠球說：“我一定會繼續(xù)投入，一輩子投入，更何況國家已經(jīng)出臺了鼓勵政策�！�
　　魯冠球透露，2010年在上海、天津、杭州等地，特別是在上海世博會，將出現(xiàn)2000輛大型載客純電動汽車，動力總成就是由萬向提供的。
　　事實上，新能源將成為萬向產(chǎn)業(yè)擴張新引擎，規(guī)劃將總投入350億元。
　　萬向控股的“琥珀能源”，就是國內(nèi)最早進入天然氣發(fā)電的清潔能源企業(yè)之一。2009年7月10日，“琥珀能源”在香港主板上市受到投資者追捧，超額認購1248.26倍，成為港交所成立以來4只超購倍數(shù)突破1000的新股之一。同時，國外太陽能產(chǎn)業(yè)也在進行中，美國伊利諾伊州政府2009年3月宣布，對萬向美國公司所建的太陽能電池板廠提供200萬美元政府補貼，免費轉(zhuǎn)讓120畝土地用于新建廠房，免費提供1200畝土地用來建設(shè)太陽能發(fā)電站，并允諾給予120萬美元的稅收補貼和數(shù)量不小的政府采購訂單。
　　
　　“走出去”提速
　　
　　萬向“走出去”的步伐在加快，且投資方向更加“綠色”。2009年夏天，萬向在美國的第一個太陽能電池板工廠在伊利諾伊州破土動工，將創(chuàng)造240個就業(yè)機會。
　　據(jù)了解，在經(jīng)濟回暖之前，萬向會繼續(xù)收購瀕危的企業(yè)，之前萬向在美國年收購企業(yè)2－4家。萬向的投資會使得許多美國公司走出困境，不過萬向在美國還需要再進一步拓展業(yè)務(wù)。萬向在中國的總公司已經(jīng)開始涉足綠色能源產(chǎn)業(yè)，美國子公司也準備緊隨其后。目前，美國生產(chǎn)太陽能電池板的企業(yè)不多，如果要發(fā)展綠色產(chǎn)業(yè)，萬向必須建設(shè)自己的廠房。
　　“今后還會加快收購、擴張。”魯冠球此前說，企業(yè)對資源的組合與利用過程，實際上是資源的一個轉(zhuǎn)換過程，誰的轉(zhuǎn)換效率高，誰就是贏家。目前萬向在8個國家擁有20余家公司，“基本上是控股的，參股的不算”。據(jù)了解，目前海外占萬向銷售額的1／4左右，萬向所雇用的美國員工高達4000余人。
　　思路決定出路，作為決定地位。萬向走出去實施了“三部曲”――“產(chǎn)品走出去、人員走出去、企業(yè)走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　1984年，萬向初次出口美國，實現(xiàn)了產(chǎn)品走出去。通過產(chǎn)品走出去，使萬向看到了與發(fā)達國家企業(yè)之間的差距，也看到了自己努力的方向。
　　1992年，萬向人員走出去，企業(yè)感受到與國際的差距，于是改變思想觀念，提高整體素質(zhì)，從國內(nèi)派人、到本土化招人，到國內(nèi)外一體化培養(yǎng)人組建萬向北美技術(shù)中心，以此為海外技術(shù)創(chuàng)新體系的核心，先后在萬向英國公司、萬向歐洲公司等海外公司設(shè)立二級研究機構(gòu)，負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計，保持與國際先進技術(shù)同步開發(fā)，實現(xiàn)技術(shù)國際對接。
　　1994年，萬向美國公司成立，使萬向充分利用國內(nèi)的資源優(yōu)勢，融合美國本土化運作，加快了國際化的進程。
　　進入新世紀，隨著中國加入WTO和全球經(jīng)濟一體化的來臨，萬向也從更大程度上投身到全球化資源配置的浪潮中：2000年，收購了第一個購買萬向產(chǎn)品的國外公司―舍勒公司；2001年收購美國上市公司――UAI公司，開創(chuàng)中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)收購海外上市公司先河，UAI是美國七大汽車零部件供應(yīng)商，每年的銷售額有7500萬美元，自己生產(chǎn) 5000萬美元的產(chǎn)品――UBP品牌，另外2500萬美元靠其他廠商貼牌生產(chǎn)。
　　2003年，收購全球最大的翼形萬向節(jié)傳動軸一級供應(yīng)商――美國洛克福特公司；2005年6月，收購美國方向連桿企業(yè)――PS公司，成為美國通用、福特、克萊斯勒等三大主機廠的一級供應(yīng)商。2007年并購美國AI公司，標志著萬向直接進入到了全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈的核心層。
　　一次次成功的海外并購，使萬向在汽車零部件領(lǐng)域進一步得到先進技術(shù)的支撐，并打開產(chǎn)品的世界市場渠道，也使萬向成為一家真正意義上的跨國公司。在2005年之前，在海外投資的平均年凈資產(chǎn)回報率超過50％，在海外工廠的平均年凈資產(chǎn)回報率超過80％，遠遠高于美國同行平均水平。
　　30多年的經(jīng)營實踐，魯冠球深深地體會到，搞企業(yè)必須實施“走出去”戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)國外的先進技術(shù)和管理，更好地利用國內(nèi)外兩個市場，兩種資源，這是我們在參與國際競爭中掌握主動權(quán)、打好“主動仗”的必由之路。
　　魯冠球說：“萬向之所以能夠在國際市場站穩(wěn)腳跟，產(chǎn)品進入通用、福特等世界一流主機廠配套，并不是我們做到了世界最好。在國外，我們的技術(shù)、質(zhì)量比不過優(yōu)秀的同行；在國內(nèi)，我們的成本、價格比不過很多的小廠。但我們?yōu)槭裁茨軌蚍�(wěn)定、快速地發(fā)展，根本原因，在于我們打通了國內(nèi)外的資源，使企業(yè)成了多國資源的結(jié)合�！�
　　“為了提高資源轉(zhuǎn)換效率，我們圍繞項目配人。”魯冠球說，“比如做通用項目，我們聘用了做過通用公司銷售經(jīng)理的人，做洛克威爾項目我們聘用了有洛克威爾工作經(jīng)歷的人，原因是他們熟悉客戶的價值觀和行為模式，容易產(chǎn)生信任便于融合�！�
　　同時，萬向利用北美、歐洲、日本的技術(shù)資源，與世界著名的獨立汽車工業(yè)技術(shù)開發(fā)公司合作，建立多點技術(shù)平臺，形成多層面的技術(shù)支持體系。技術(shù)人員根據(jù)需要國內(nèi)外輪崗，實行“動態(tài)一體化”工作制，既掌握國內(nèi)企業(yè)的制造能力，又熟悉國外客戶的習(xí)慣和要求，同時還要參與新技術(shù)開發(fā)，為技術(shù)人員創(chuàng)造國際化的成長空間，形成立體的技術(shù)資源體系。
　　
　　“十年添個零”未變
　　
　　魯冠球表示，“奮斗十年添個零”的目標一直未變。其間的難度，魯冠球顯然很清楚。要達到這個目標，萬向必須保持年均25.89％的增速。在中國企業(yè)的發(fā)展中，單個年份達到這個速度或許不難，但要連續(xù)10年甚至40年保持這個速度，無出其右。
　　“企業(yè)經(jīng)營的核心是追求利潤率�！濒敼谇蛘f，在未來的10年，萬向?qū)⒁岳麧櫤托�率為標準，提高利潤率，減少消耗，主要向高新技術(shù)、向新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展。而金融和實業(yè)有機結(jié)合也將成為一塊主戰(zhàn)場，2009年前8月，在出口大降49％的情況下，萬向總銷售增長2.89％，利潤增長59％，資本運作功不可沒。
　　如今，萬向不僅走過了最困難的時期，而且正蓄勢待發(fā)迎接新一輪經(jīng)濟發(fā)展。
　　之前魯冠球表示，收購越多發(fā)展越快，實現(xiàn)資源聯(lián)合配置，把有害的變?yōu)橛欣�，把有利的更好地發(fā)揮。今后萬向海外收購肯定加快，根據(jù)我自己的實力，難度越來越大，規(guī)模越來越大，今后一定就是這個路。至于那些領(lǐng)域不好講，但一定是附加值高的、前景好的，具體要根據(jù)情況而定。
　　魯冠球說，萬向還處在積累階段，遠遠不夠，要想做的事情很多，各方面還有缺點，還處在努力階段，要天天積累，時時積累。他說：“革命者的休息地是墓地……現(xiàn)在我的腦子里想的全是企業(yè)，不干就會悶死的。我把工作當作一份事業(yè)，一種樂趣。”

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