[摘要]勝任力模型理論是當代人力資源管理的先進理論之一。本文對勝任力模型理論進行了初步介紹，為中國企業(yè)的人力資源管理提供新的視角和理論支持。 　　[關鍵詞]勝任力；勝任力模型；理論研究
　　[中圖分類號]F272.92　[文獻標識碼]A
　　[文章編號]1007－4309(2011)01－0098－2
　　
　　在知識經濟時代，人力資源是企業(yè)的第一資源，員工能力素質建設日益得到企業(yè)重視，勝任力模型理論成為企業(yè)管理不可或缺的有效工具之一。本文通過解讀勝任力模型理論，希望能夠幫助企業(yè)領導擴大視野，理清思路，為企業(yè)構建適合本企業(yè)的勝任力模型提供有益的幫助。
　　
　　一、勝任力理論
　　
　　(一)勝任力的定義
　　美國心理學家斯賓塞(speneer)將勝任力定義為“能夠將某一工作或組織、文化中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，即任何可以被可靠測量或計數(shù)的并且能夠顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征”。
　　
　　(二)勝任力的構成
　　一般來說，勝任力是由動機、個性、自我形象、社會角色、價值觀、知識、技能等要素構成的。
　　1.動機。指推動個人為達到一定目標而采取行動的內驅力。動機會推動和指導個人行為方式的選擇朝著有利于目標實現(xiàn)的方向前進，并防止偏離。動機的強烈與否往往決定行為過程的效率和結果。
　　2.個性。指個人典型的、穩(wěn)定的心理特征的總和，表現(xiàn)出來的是一個人對外部環(huán)境和各種信息的反應方式、傾向。通過個性與動機可以預測一個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。
　　3.自我形象。指個人對于自身能力和自我價值的認識，是個人期望建立的某種社會形象。自我形象的形成是一個具有社會性和漸進性的過程，并且需要借著感知領域的不斷同化和異化持續(xù)塑造。
　　4.社會角色。指個人在社會中的地位、身份以及和這種地位身份相一致的行為規(guī)范。個人所承擔的角色既代表了他對自身具備特征的認識，也包含了他對社會期望的認識。
　　5.價值觀。指一個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法，是決定人的行為的心理基礎。價值觀具有相對的穩(wěn)定性和持久性，在特定的時間、地點、條件下，人們的價值觀總是相對穩(wěn)定和持久的。在同一客觀條件下，對于同一個事物，由于人們的價值觀不同，就會產生不同的行為，并且將對組織目標的實現(xiàn)起著完全不同的作用。
　　6.知識。指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。
　　7.技能。指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力。即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況。
　　
　　(三)勝任力的特征
　　勝任力具有三個重要特征：
　　第一，勝任力具有企業(yè)特色。不同行業(yè)、處在不同發(fā)展階段的企業(yè)對于同一崗位的勝任力要求是有所不同的。
　　第二，勝任力與員工的工作績效有著密切的因果聯(lián)系，或者從某種角度來看，勝任力可以預測員工未來的工作績效。
　　第三，勝任力能夠將企業(yè)中績效優(yōu)秀者和一般者區(qū)分開來。換言之，具有高績效潛能的優(yōu)秀員工與一般員工在勝任力上會表現(xiàn)出顯著差異。
　　
　　二、勝任力模型的理論
　　
　　(一)勝任力模型的定義
　　麥克利蘭博士對勝任力模型(competenee Model)的定義是對員工核心能力進行同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需要的熟練程度。時戡教授則將其定義簡化為擔任某一特定的任務角色所需具備勝任力組合。
　　
　　(二)勝任力模型的主要構建方法
　　目前建立勝任力模型的方法主要有三種。
　　1.戰(zhàn)略導向法
　　戰(zhàn)略導向法是通過確定與組織核心觀念和價值觀一致的勝任力，根據(jù)公司的戰(zhàn)略進行逐項分解，通過小組討論或者研討會的方式得出針對某崗位的關鍵能力，并形成每個能力的定義和層級的一種方法。此種方法建立的勝任力模型能夠體現(xiàn)出戰(zhàn)略的導向性和牽引性，比較符合公司的現(xiàn)狀，可以集中反映戰(zhàn)略對人員的要求。但缺乏實際的行為數(shù)據(jù)來支撐勝任力模型的有效性，容易受到建模人員個人想法的影響，有一定的主觀性。
　　2.標桿研究法
　　標桿研究法是指參照最優(yōu)要素或標準進行研究的方法。這種方法首先要收集并分析研究其他同行業(yè)或同發(fā)展階段的類似公司的優(yōu)秀勝任力模型，然后通過小組討論或者研討會的方式，從中挑選適用于本企業(yè)的關鍵能力，形成本企業(yè)的勝任力模型。此方法的優(yōu)點在于所構建的勝任力模型具有廣泛的適用性，可參考性高，所有的能力經過分析、比較和研究后，相對比較成熟，可操作性強。缺點在于所構建的勝任力模型與其他公司共性過多，缺乏自己的特性，沒有本企業(yè)的實際行為數(shù)據(jù)來支撐勝任力模型的有效性和適用性。
　　3.行為事件訪談法(Behavioral Event Interview，BEI)
　　行為事件訪談法是根據(jù)以往的成功經驗和事例預測將來能否勝任工作，通過對大量的績優(yōu)員工和一般員工進行行為事件的訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，獲取與高績效相關的勝任力信息的一種方法。行為事件訪談法的優(yōu)點在于有充分的行為數(shù)據(jù)來支撐勝任力模型的有效性，非�？陀^，可以針對收集到的行為數(shù)據(jù)進行多方面的分析。缺點是參與訪談人員有限，會造成樣本量不足，影響分析的結果。
　　
　　(三)勝任力模型的構建過程
　　1.選定研究職位
　　建立一套完整的勝任力模型通常需要花費很長時間，這對公司而言既不劃算，又沒抓住重點。因此，必須首先確定哪些是企業(yè)的關鍵職位，是值得企業(yè)對其進行投入的。一般可以通過收集分析組織結構圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄或對企業(yè)高層進行訪談的方式進行。通常意義上，關鍵職位即為企業(yè)核心競爭力的中樞。
　　2.明確績效標準
　　根據(jù)績效標準與企業(yè)員工的實際考核結果，甄選該職位的勝任力模型研究樣本：一組為具備勝任能力但是業(yè)績不夠突出的人員，另一組為績優(yōu)人員。其中績優(yōu)人員3－6名，一般人員2－3名。
　　3.行為事件訪談，收集資料
　　此環(huán)節(jié)有許多方式，但一般通過行為事件訪談法進行。采用結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，并對比分析訪談結論，發(fā)現(xiàn)那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的勝任力特征。
　　4.信息整理，建立勝任力模型
　　將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進行歸類，找出并重點分析對個人關鍵行為、思想和感受有顯著影響的過程片段，發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員與績效一般人員處理工作時反應與行為之間的差異，識別導致關鍵行為及其結果的、具有區(qū)分性的素質特征，并對其進行層次級別的劃分。
　　5.驗證勝任力模型
　　勝任力模型建成之后，還要通過管理實踐對勝任力模型進行評估與進一步確認。一方面，通過與相應職位的任職者及其上級進行討論，確認該職位勝任力模型中的能力要項是否為驅動任職者達成高績效的關鍵因素，同時對能力要項的界定與劃分是否準確，是否還有其他重要的素質被遺漏等問題進行梳理。這種修正方式能夠使勝任力模型更具有實踐意義和可操作性；另一方面，那些優(yōu)秀的員工與一般員工也能夠通過參與討論，強化對企業(yè)要求達到的能力的認識理解，從而通過提高自身能力并改變行為方式，實現(xiàn)個人績效的持續(xù)改進。
　　6.應用勝任力模型
　　勝任力模型建立、初步驗證完成后，將勝任力模型應用于人員甄選、績效評估、培訓開發(fā)、薪酬管理、職業(yè)發(fā)展計劃等各項人力資源管理活動并進一步在實踐中驗證。
　　勝任力模型的建立過程是一項基礎性的、花費時間較長、非常核心與重要的工作，涉及的技術與方法也較多。勝任力模型的開發(fā)是一個不斷證偽、不斷完善的過程。因此在勝任力模型開發(fā)完成之后，通常需要有一個對勝任力模型的評估與確認過程。這個過程不僅要從各個專業(yè)系統(tǒng)的角度，把握系統(tǒng)內部不同級別人員之間在勝任力要求上的差異性，解決系統(tǒng)內部素質結構的合理性問題，還要從企業(yè)的角度，統(tǒng)籌平衡各個專業(yè)系統(tǒng)之間的能力層次與結構的匹配性，從而在整體上兼顧員工能力的要求。通過應用勝任力模型，組織可借助不同組織流程和操作將個人表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略和理念聯(lián)系起來，可以讓員工清晰其工作期望，崗位之間和組織內部的統(tǒng)一標準又可以讓所有人都相互理解工作期望。人力資源管理系統(tǒng)可應用這一統(tǒng)一標準來指導員工的職業(yè)發(fā)展。

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