摘要：績效考核自身很難測量，有非常多的影響因素。要充分結(jié)合國家實際情況和企業(yè)文化，無法推動企業(yè)更好的進(jìn)步發(fā)展，還可能限制企業(yè)發(fā)展進(jìn)步。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體類型之一，有部分國有企業(yè)存在壟斷，而且管理粗放、績效考核不規(guī)范，直接限制了企業(yè)的運(yùn)行發(fā)展。文中將針對國有企業(yè)人事管理績效考核當(dāng)中存在的問題進(jìn)行分析，同時提出有效的對策。
　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人事管理；績效考核；問題；對策
　　作為良好人力資源管理活動的績效考核工作，不僅可以帶動員工的工作積極性，還可以更好的將企業(yè)的核心競爭力提高。目前，國企人力資源績效考核方面存在不少漏洞，很多企業(yè)采用單一的考核機(jī)制，仍然采取薪酬的方式達(dá)到績效考核的目的，還有的企業(yè)根本不能順利展開績效考核工作，造成員工工作積極性不高，生產(chǎn)效率低下。因而，深入研究國有企業(yè)人事資源績效考核問題十分重要。
　　一、國有企業(yè)人事管理績效考核存在問題
　�。ㄒ唬┛冃Э己酥笜�(biāo)不科學(xué)
　　績效考核的基礎(chǔ)就是確定考核指標(biāo)，對國有企業(yè)來說，具有經(jīng)濟(jì)主體性質(zhì)，還具有政治屬性，國有企業(yè)屬于全體公民所有，是為人民服務(wù)，給社會大眾謀取福利，不但要將部門和崗位特點(diǎn)展現(xiàn)出來，還應(yīng)該將國企的根本屬性表現(xiàn)出來，更好的適應(yīng)社會的變化，要緊跟時代發(fā)展潮流，在具體的工作當(dāng)中，績效考核的指標(biāo)確定缺少明確的對策，指標(biāo)較為模糊，針對性低，單純利用工時作為考核指標(biāo)的普遍存在，對高層管理者來說，將企業(yè)績效作為考核指標(biāo)，缺少公正。
　�。ǘ�）工作分析不足
　　實施績效考核一定要有基礎(chǔ)條件和前提保障。企業(yè)人力資源管理開發(fā)當(dāng)中，工作分析就是要將部門和崗位職責(zé)以及崗位對員工素質(zhì)的要求進(jìn)行明確，是全部人力資源管理開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有將崗位職責(zé)進(jìn)行明確，才可以針對性的對每一個企業(yè)內(nèi)部的工作團(tuán)隊和員工實際工作進(jìn)行考核，來對其行為和企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度進(jìn)行判斷，同時將此當(dāng)做是衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)以及考核的依據(jù)。目前的國有企業(yè)當(dāng)中，大部分企業(yè)的工作分析也并沒有良好進(jìn)行。大部分企業(yè)就連簡單的崗位說明書也不具備，對企業(yè)當(dāng)中的各個部門和人員的工作職責(zé)界定也十分模糊，是國企長時間以來存在的問題，直接造成對各部門和員工工作完成的質(zhì)量高低難以進(jìn)行衡量。
　�。ㄈ�）考核結(jié)果反饋和應(yīng)用乏力
　　現(xiàn)今，我國大部分的國企在反饋績效考核結(jié)果和應(yīng)用績效考核方面比較乏力，無法及時將績效考核的結(jié)果反饋為績效考核者和被考核人，也無法將績效考核的結(jié)果有效的使用到員工和績效考核的下一個環(huán)節(jié)當(dāng)中。完成某個時期的績效考核之后，對績效考核結(jié)果，被考核人和考核人之間需要進(jìn)行積極主動的溝通，如果不對績效考核結(jié)果進(jìn)行良好溝通，那么被考核人就無法將自身考核過程中存在的問題進(jìn)行了解，也不能對考核不滿意的地方進(jìn)行改正，那么績效考核就會變得毫無意義，更無法使用到下一個時期的績效考核工作當(dāng)中去，不能對員工和公司起到激勵約束，更不能引導(dǎo)職工和企業(yè)朝著正確的方向進(jìn)步。這樣，國企的績效考核也僅僅是面子工程，無法獲得實際價值，極大的浪費(fèi)了人力財力。
　　二、國有企業(yè)人事管理績效考核對策
　�。ㄒ唬┛己酥笜�(biāo)的明確與量化
　　企業(yè)擁有的實現(xiàn)績效考核的資源有限，一旦考核指標(biāo)不明顯，而且極為分散，就不能充分發(fā)揮出績效考核的真正價值。因而，國企要結(jié)合本身的現(xiàn)實情況，緊緊掌握住關(guān)鍵點(diǎn)，對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。面對不一樣的崗位以及工作內(nèi)容，考核的標(biāo)準(zhǔn)也需要有所區(qū)分，并且考核的指標(biāo)不能過高或者過低，員工只有通過自身的努力就能夠?qū)崿F(xiàn)。而且考核標(biāo)準(zhǔn)一定要具備動態(tài)性與時效性，同時嚴(yán)格按照內(nèi)外部環(huán)境的改善來適時的進(jìn)行調(diào)節(jié)。
　�。ǘ�）完善績效考核體系
　　第一，綜合企業(yè)的具體工作標(biāo)準(zhǔn)，從機(jī)構(gòu)編制、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)開始，對績效考核的每一個步驟進(jìn)行整理，將工作基礎(chǔ)有效夯實。第二，公司需要對績效考核工作的主要管理部門進(jìn)行明確，將各個部門、二級單位分別制定的績效考核方式統(tǒng)一到人力資源部門，利用職工代表大會的方法，充分收集廣大的工作者的意見，將不同單位之間的不同制度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差距消除，進(jìn)一步完善強(qiáng)化原先的指標(biāo)體系。同時，對績效考核體系的完善與建立需要充分綜合生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)實情況。績效管理當(dāng)中的有效載體就是生產(chǎn)經(jīng)營，脫離了企業(yè)的中心工作，績效管理變的毫無價值。需要將單位的重點(diǎn)工作指標(biāo)和重要環(huán)節(jié)緊緊掌握，細(xì)化到每一個員工的績效考核當(dāng)中去，將考核指標(biāo)當(dāng)中的權(quán)重對比進(jìn)行明確分類，將其簡化，容易實現(xiàn)，將績效考核組織工作者的工作量有效減少。
　�。ㄈ�）完善反饋原則與考核結(jié)果的應(yīng)用
　　有效的反饋績效考核結(jié)果可以讓被考核者所在地方的管理者清楚的了解員工的工作情況以及考核目標(biāo)的實現(xiàn)具體情況，加強(qiáng)管理者和工作人員之間的交流，找到表現(xiàn)不佳的真正原因，從而更好的幫助員工根據(jù)考核結(jié)果將工作當(dāng)中出現(xiàn)的錯誤改正，更好的使用績效考核結(jié)果，為員工在今后的績效考核周期帶來一定的借鑒作用。針對績效考核結(jié)果，目的并不是只是要得到績效考核的結(jié)果，更為重要的就是要將績效考核之后的結(jié)果利用員工溝通的方式反饋為員工，讓員工可以清楚的了解到自己工作的不足，找到表現(xiàn)不好的原因，與員工一同確定改正建議，并且可以在未來的工作當(dāng)中監(jiān)督員工進(jìn)行改善。將績效考核的最終結(jié)果及時反饋給員工，幫助員工更好的將工作效率提升，充分將績效考核的結(jié)果作用發(fā)揮出來，給提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益帶來更大的幫助。
　　總而言之，國有企業(yè)人事管理績效考核一定要將實際理論和科學(xué)的方式進(jìn)行引導(dǎo)，將目前績效考核管理存在的錯誤觀點(diǎn)進(jìn)行改正。同時按照企業(yè)的實際情況利用適當(dāng)?shù)姆绞胶图夹g(shù)手段將績效考核工作做好，充分使用績效考核將企業(yè)在社會競爭當(dāng)中的核心競爭力提高，保證國有企業(yè)可以不斷進(jìn)步與發(fā)展。
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　　參考文獻(xiàn)
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