在劉江南眼中，“體育不僅能為國爭光，還應(yīng)該為國增利”。在他推動下，廣州在全國城市最早公布了《體育競賽表演市場管理辦法》，降低社會力量辦體育的門檻，使社會力量舉辦的競賽表演越來越多，廣州離社會辦體育的理想狀態(tài)已經(jīng)越來越近。
　　
　　整個奧運期間都在北京觀摩的劉江南愛說“解放觀念”。
　　他的很多做法都與體育系統(tǒng)內(nèi)的傳統(tǒng)思想相悖。業(yè)內(nèi)人士習(xí)慣把2002年成功舉辦的湯尤杯羽毛球賽，鎖定為廣州以競賽表演業(yè)推動體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個成功范例――那一年，正是劉江南走馬上任廣州市體育局局長的第一年。
　　劉江南的另一個身份，是廣州亞組委副秘書長。北京奧運會結(jié)束后，中國舉辦的下一個重大國際體育賽會非2010年第16屆亞運會莫屬。奧運之后，亞運之前，南中國的廣州或許會是一處告別舉國體制、贏來體育產(chǎn)業(yè)市場化勢力真正崛起的合適地區(qū)。
　　
　　沖動與熱情
　　
　　作為學(xué)術(shù)專家和體育主管部門官員，劉江南從不否認自己對推動廣州體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展有壓抑不住的沖動與熱情。
　　劉江南喜歡辦賽事在廣州體育界是出了名的。他上任，廣州每年舉辦的大小賽事馬上翻了數(shù)番，至少有四五十場。但劉局長辦賽事很奇怪，體育局光管申辦協(xié)調(diào)，不出錢、不操心，羽協(xié)、足協(xié)、籃協(xié)……眾多基層單位在市場上馬不停蹄地奔跑。
　　“我是故意逼他們的。”劉江南說。只給很少啟動資金，要協(xié)會承辦耗資甚大的大型賽事，他們除了用市場化運作方式外別無他選。
　　早在90年代初，還在廣州體育學(xué)院任職教授、副院長的劉江南就開始審視國內(nèi)的體育事業(yè)：“體育除了健身功能、政治功能外，還包括一定的經(jīng)濟功能。但這種經(jīng)濟功能長期以來受經(jīng)濟社會發(fā)展狀態(tài)約束，并沒有凸顯出來。”
　　1999年到2000年，廣東省委組織部派劉江南到美國進修，課程完畢，劉江南選擇了美國體育產(chǎn)業(yè)做研究課題，當時正值悉尼奧運會，中國第一次進入了前三強�！拔颐黠@受到了美國人的尊重和華僑的贊揚�！笨膳d奮勁過后，劉江南冷靜一想，心里仍然不是滋味。
　　作為體壇的霸主，美國并非不可超越，北京奧運，舉國體制便再放異彩。但越過競技體育來看體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，美國與中國，相當于巨人與小孩的差距。根據(jù)當時的資料，美國2000年的體育產(chǎn)業(yè)總量已經(jīng)達到2130億美元，成為全國第六位的支柱性產(chǎn)業(yè)。
　　“這個數(shù)字讓我感到非常震驚!”劉江南感嘆。那次調(diào)研回國后，他馬上提出一個口號，“體育不僅能為國爭光，還應(yīng)該為國增利”。
　　
　　競賽市場化
　　
　　“體育產(chǎn)業(yè)包括很多內(nèi)容，有競賽表演、體育用品、體育培訓(xùn)等，我認為競賽表演業(yè)應(yīng)該是龍頭。舉辦一場大型國際體育賽事，為城市帶來的人流、物流、資金流等附加值是難以估算的�！辨i定發(fā)展目標后，劉江南發(fā)現(xiàn)，他必須改革。
　　
　　在體育系統(tǒng)傳統(tǒng)的觀念里，體育只是系統(tǒng)內(nèi)的事業(yè)，是花錢不賺錢的事業(yè)。而大多數(shù)體育資源都掌握在政府手里，內(nèi)部不會加以利用，又不釋放給市場，結(jié)果只是固步自封。
　　“很多體育局長曾向我抱怨說，每次辦賽事都是要體育局出錢，又沒人贊助，最后總是會虧很多錢，還不如不辦�！彼麄兛吹降氖求w育系統(tǒng)內(nèi)的一場賽事，而劉江南看的，是這場賽事給整個城市帶來的附加值――當然，經(jīng)濟效益也很重要。
　　劉江南盯上了體育局下面的基層單位――協(xié)會。2003年，中巴足球賽在廣州舉行，劉江南讓廣州市足協(xié)承辦比賽。據(jù)評估，這場比賽需要成本金1400萬。但作為主管部門，體育局只撥給足協(xié)150萬啟動資金。市足協(xié)只好使盡渾身解數(shù)向社會籌集資金。幸運的是，有兩家企業(yè)愿意投資這場賽事，成為了大股東，其他資金也很快到位。足協(xié)成立了一個組委會，以臨時股份制形式運作這筆資金，進行廣告招商、冠名等商業(yè)運作。
　　經(jīng)過兩個月的商業(yè)運作，最后球賽不但完滿結(jié)束，而且獲得2200萬進賬，實現(xiàn)800萬盈利，扣除稅金后還凈賺200萬，社會投資者全部獲得了應(yīng)有的回報。
　　“這叫‘放水養(yǎng)魚’，使協(xié)會實體化。讓他們做到五有：有人、有錢、有權(quán)、有事、有基地。”劉江南笑著說，“現(xiàn)在協(xié)會的市場運作能力都很強了，廣州每年辦20場國際賽事，我一點都不用操心，而且沒有一場賽事要體育局全額撥款。”
　　改革者眼里的成功經(jīng)驗，卻成了很多系統(tǒng)內(nèi)人士的心頭之憂。他們覺得大型賽事運作漸漸離開體育局的操控，未免讓人不放心�！拔艺f就是要給他們辦，要放這個權(quán)�！眲⒔�南有一個更遠的夢想，“我希望通過現(xiàn)在對市場的培育與規(guī)范，把體育產(chǎn)業(yè)真正推向社會化。即使將來體育局因為體育改革而消失，也不用擔心沒人搞體育�！�
　　2006年1月，在劉江南的推動下，廣州市搶在全國其他城市前面，最早公布了《廣州市體育競賽表演市場管理辦法》，不但降低了社會力量辦體育的門檻，同時規(guī)范市場，使社會力量舉辦的競賽表演越來越多。而近年，民營體育場館的經(jīng)營也同樣發(fā)展得如火如荼。廣州離社會辦體育的理想狀態(tài)已經(jīng)越來越近。
　　
　　多辦比賽
　　
　　劉江南的“放水養(yǎng)魚”，養(yǎng)的不僅是協(xié)會，還有體育場館。
　　近年，廣州舉辦的經(jīng)典賽事包括湯尤杯、中巴賽、CBA全明星賽，WTA網(wǎng)球賽、羽毛球公開賽等。但重中之重，無疑是2010年亞運會。正如現(xiàn)在人們非常擔心鳥巢、水立方和其他場館在奧運會結(jié)束之后，很可能面臨運營的考驗，2010年廣州亞運會將新建的10余家場館在賽后的利用與經(jīng)營，也是個難題。
　　廣州有過慘痛的教訓(xùn)。天河體育中心是為第六屆全運會而建的，中心主任林彬表示，1987年中心投入使用之初就陷入了極大的經(jīng)營困境。80年代末，天河還屬于廣州市郊，地理位置差，大家也根本沒有什么經(jīng)營創(chuàng)收觀念，每年要靠政府撥款300萬才能維持基本運營。
　　1990年到2001年，是天河體育中心經(jīng)營狀況的一個轉(zhuǎn)折期，首次采用了各場館以獨立法人單位身份，分開自主經(jīng)營方式。一開始，這種方式的確調(diào)動了經(jīng)營積極性，各場館各施其法，開創(chuàng)了很多新的場地經(jīng)營利用方式，比如舉辦展覽、開演唱會、出租等。1993到1994年前后，天河體育中心年收入為600～800萬，實現(xiàn)了盈虧平衡；2000年到2002年，年收入達到2500萬。
　　“盈收提高不僅因為經(jīng)營模式的改變，也要歸功于城市發(fā)展的東移，使體育中心交通、周邊設(shè)施等都更為便利�！钡�弊端也慢慢凸現(xiàn)，由于各場館完全獨立經(jīng)營，造成資源、設(shè)施等的大量重復(fù)，人員臃腫，更形成了各種惡性競爭。
　　2002年劉江南上任后，開始對體育局下屬的天河體育中心進行新的改革，成立體育中心管理部門，對其下6個科技單位實行層級管理，當年就把原來的400多人減少到280多人。同時他要求“多辦比賽， 少做‘二房東’”。
　　天河體育中心從1987年建成到2002年上半年，一共只舉辦過10次國際比賽，但2002年下半年始，與各大協(xié)會一起承辦了無數(shù)次大小賽事。通過市場化運作，這些賽事至少能夠收支持平，而部分有影響力的賽事能夠?qū)崿F(xiàn)不錯的盈利。林彬說：“盡管是持平，但每舉辦一場賽事，對體育中心的影響力都大有提升�！�
　　2002年，林彬聽從劉江南“少做二房東”的建議，把天河體育中心一塊出租的小廣場收了回來。當時廣場上有六片籃球場，體育中心做了改造，增加球場數(shù)量，將其辟為一個群眾籃球公園。“這個公園開始是抱著半公益性的想法去做的，門票3元／人，就可以在里面打一天�！钡�火爆程度出人意料，僅門票收入每年都能為體育中心創(chuàng)收500萬。而此前將這塊廣場出租，每年只能收到6萬元的租金。
　　2007年，天河體育中心達到空前的創(chuàng)收高峰，全年總收入8000多萬。
　　“總結(jié)了現(xiàn)有的經(jīng)驗，廣州在新建亞運場館的規(guī)劃上其實已經(jīng)充分考慮了賽后利用的因素�！睆V州體育學(xué)院教授譚建湘表示。一方面，廣州對新建亞運場館的數(shù)量將會進行嚴格控制，充分利用原有場館，即使要新增大型場館，也盡量建在交通便利，有群眾需求的地方，“如南沙、番禺、大學(xué)城因為原來沒有場館，所以都將會新建一個大場館。”
　　另一方面則計劃建一些臨時場館。“強調(diào)場館多功能化也很重要，盡量不為某個特殊項目蓋一個場館，即使建造也只采用臨建�！弊T建湘強調(diào)。
　　
　　足球困境
　　
　　然而市場化道路并非一帆風(fēng)順，受體制約束，走得磕磕碰碰的最典型例子，是廣州的足球俱樂部。
　　廣東足球曾經(jīng)代表了中國足球的一個時代，在廣州，足球運動群眾基礎(chǔ)一點都不亞于羽毛球。2002年甫一上任，劉江南就為廣州足球隊提出了沖超目標。去年底，廣州隊終于沖超成功。然而對廣藥足球俱樂部總經(jīng)理寧智雄來說，體會到的是更多的困惑與無奈。
　　寧智雄2007年就任廣藥足球俱樂部總經(jīng)理。到任那天，他發(fā)現(xiàn)這里根本沒有一個真正像樣的俱樂部。廣藥足球俱樂部的招牌樹立在白云山制藥股份有限公司旁邊，那里只是一個辦公地點，旁邊有一塊足球場，也是租借的。而球隊的主場越秀山球場，也不屬球隊所有，每次比賽前都要繳付租金，“什么叫主場?天天在那里訓(xùn)練，場上各個位置的土壤軟硬度都知道，經(jīng)常有球迷到場捧場，那才叫主場�！�
　　“沒有自己的會員活動中心，沒有周邊產(chǎn)品展覽館，中超公司要求每支球隊要有四塊球場，現(xiàn)在我們只有一塊�！睂幹切蹟偭藬偸帧＿\營一個足球俱樂部，包括球員和主教練薪金、競賽獎金以及日常基本費用等，每年得投入兩三千萬。然而因為盈利模式的不成熟，要盈收平衡，是不可能完成的任務(wù)，更遑論有多余的資金作固定資產(chǎn)投入了。從最初的太陽神，到松日、吉利、香雪、日之泉，廣州足球俱樂部數(shù)度易主，原因無非一點：長期入不敷出令投資企業(yè)不堪重負。
　　現(xiàn)在廣藥隊最大的三塊盈收是招商廣告、門票和周邊產(chǎn)業(yè)銷售收入。而西方國家成熟足球俱樂部所依賴的電視轉(zhuǎn)播權(quán)、彩票、買賣球員、上市募資等盈利模式，在國內(nèi)都面臨發(fā)育不良和體制限制。
　　足協(xié)成立的“中超公司”，是所有中超球隊在經(jīng)營上都繞不過的一道坎。即使是在俱樂部所在地域舉行球賽，俱樂部也不能自主經(jīng)營電視轉(zhuǎn)播權(quán)，而要由中超公司委任另一家公司統(tǒng)一經(jīng)營。雖然到了年底，中超公司會把全年的轉(zhuǎn)播權(quán)及其他廣告經(jīng)營所得分成給每一個足球俱樂部(2007年各足球俱樂部分得300萬)，但寧智雄認為，在球市比較好的廣州，如果能在轉(zhuǎn)播權(quán)上得到自主經(jīng)營權(quán)，營收應(yīng)該遠遠不止這個數(shù)字。
　　球賽的廣告贊助商也具有排他性，如果中超公司拉來一位贊助商，俱樂部就不能再拉同一行業(yè)的企業(yè)贊助，在招商廣告、翻牌廣告經(jīng)營上也受到了很大限制。
　　廣藥足球俱樂部每年的盈收數(shù)字都頗有玄機。廣藥集團旗下企業(yè)眾多，其中包括兩家上市公司。足球俱樂部采用所謂股份制形式，所有股東都是集團旗下的企業(yè)。每一年，這些企業(yè)都會花幾百萬在各場賽事中冠名、投廣告。雖然這些球場廣告確實對企業(yè)起到宣傳作用，但還是頗有內(nèi)部攤派意味。
　　正如寧智雄所看到的，這是體制的問題，如果整個機制不能進一步完善，地方政府可以從中起的作用很少，最多也就是在政策上給予企業(yè)一些其他方面的補償。
　　
　　萌芽之中
　　
　　不過，從體育局長劉江南的角度看來，經(jīng)營困境只是其中一方面，如果跳出體育來看足球，廣州隊沖超成功，不但為廣州增加了一項品牌賽事，而且對投資冠名企業(yè)的知名度、美譽度都有正面宣傳作用。
　　“我之前不知道他們的困難，但廣藥集團接手足球俱樂部，對拉動廣州體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展肯定是功不可沒的，體育局能幫上忙的一定會幫。”但問題在于，足球產(chǎn)業(yè)的改制雖然不完善，無法走上純市場化的道路，但它又確實已經(jīng)脫離了與主管部門的直接隸屬關(guān)系。俱樂部托管給企業(yè)后，已經(jīng)不歸體育局管了，體育局不可能直接在資金上給予支持。
　　現(xiàn)在劉江南可以承諾的，是在練習(xí)和比賽場地的提供上給予足球俱樂部更大支持，以及親自鼓動企業(yè)贊助中超賽事的冠名和廣告�！叭绻麖V州隊能在中超甚至世界賽事上打出好成績，像籃球運動一樣多發(fā)掘出優(yōu)秀球員，改善經(jīng)營還是有希望的�！�
　　令人欣慰的一點是，沖超成功和大力發(fā)展會員制，對今年廣藥隊主場球賽的上座率已經(jīng)產(chǎn)生了正面影響，門票銷售量從以往的1萬以下"上升到2萬以上。
　　說到底，這又跟該體育項目的發(fā)展成熟程度，以及整個城市體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度相輔相承。只有當球隊的群眾認知度越來越高，城市競賽表演業(yè)發(fā)展相對成熟，社會和企業(yè)對贊助體育賽事的熱情普遍高漲，中超賽事離真正實現(xiàn)盈利才會越來越近。屆時，廣州離體育產(chǎn)業(yè)化的目標也會越來越近。
　　雖然艱難，但政府主導(dǎo)的市場探索道路一直在前行。譚建湘告訴記者，國家即將出臺體育產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計指標體系，對產(chǎn)值、從業(yè)人員等都會有一個規(guī)范的統(tǒng)計標準。在發(fā)達國家，體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值在國民生產(chǎn)總值里起碼能占到幾個百分點，而在中國大多數(shù)城市，比例只有百分之零點幾�！敖�(jīng)過這些年的努力，廣州和北京、上海等大城市已經(jīng)好了很多，已經(jīng)超過1％了。”
　　劉江南卻并不過分樂觀。由于體制的束縛，盡管有地方政府部門的力推，體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程中很多事情還是擺脫不了計劃經(jīng)濟的影響。即使是廣州最引以為豪的賽事運作，離國外完全市場化操作的模式還有一段距離�！八�以說，我們的體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展還處于萌芽狀態(tài)，雖然有了一定成績，但不要過高評估其發(fā)展。我從來不談體育‘產(chǎn)業(yè)化’這個詞，因為確實還沒到這個程度�！眲⒔�南強調(diào)。

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