2009年夏天,蒙牛與通鋼,兩家發(fā)展背景完全不同的企業(yè),在他們前后腳宣布了并購方案之后,演繹了兩個完全不同的故事。在看似風(fēng)馬牛不相及的兩個并購案后面,折射出的是中國社會、中國經(jīng)濟、中國企業(yè)面對的全新歷史背景。在改革開放已經(jīng)走過30年的歷程之后,把兩家企業(yè)并購的故事放在一起來思考,能帶給我們什么樣的啟示呢?
　　在經(jīng)歷了三聚氰胺、特侖蘇和牛根生的求救“萬言書”之后,蒙�？可狭酥屑Z這棵央企大樹,得到大量的資金投入,繼續(xù)掌管企業(yè)的管理層,國企背景帶來了政治安全――這是一起看上去如此完美、足以讓人艷羨的“招安”。
　　從“十幾個人、七八條槍”的草根創(chuàng)業(yè),到獲得外國投行投資完成境外上市,最后投入央企懷抱;從典型的民營企業(yè)到外資企業(yè)再到央企子公司,現(xiàn)在的蒙�？梢园凑兆约旱脑竿�和需求在不同的時間地點,亮出三張身份證。想象一下,牛根生上午可以在工商聯(lián)組織的民營企業(yè)家論壇上發(fā)言,下午可以在商務(wù)部對外商投資條例的修改會議上提出自己意見,晚上可以隨同寧高寧聆聽國資委主任的講話。如影視歌三棲演員,到處是舞臺,輾轉(zhuǎn)騰挪的空間無限開闊。
　　幾年前,牛根生的老東家鄭俊懷急于想搭上國企經(jīng)理人控股改制的末班車而身陷囹圄,當他聽到老�，F(xiàn)在走了一條與他完全相反的路徑不知會作何感想。牛根生的逆向思維的確不同于常人,他總是能在很短的時間內(nèi)把別人認為的不可能變成可能。
　　一直以來,蒙牛雖然獲得外資企業(yè)在稅收上的優(yōu)惠,同時擁有民營企業(yè)靈活有效的治理結(jié)構(gòu)和激勵機制,但在某些關(guān)鍵時刻還是會感受到與伊利這樣國企背景的企業(yè)在待遇上的些許差異。典型的例子是蒙牛曾在奧運贊助商身份爭奪上落敗了,現(xiàn)在蒙牛補上了這只“短板”。
　　在整個并購的過程中,我沒有看到任何一家媒體對蒙牛員工的采訪,詢問他們聽到這個消息后是歡欣鼓舞還是垂頭喪氣,了解他們事先是否被征求過意見,沒有人認為有這個必要。在一家完全從市場叢林中生長起來的企業(yè),其股本結(jié)構(gòu)的變化對于大多數(shù)員工來說沒有什么實際影響,即使蒙牛引進的不是中糧而是另外一家民營企業(yè)或者外資企業(yè),相信也不會在員工中引起大的震動。蒙牛的并購是一個純粹的市場問題、經(jīng)濟問題。
　　而反觀發(fā)生在同一個月中通鋼的并購,吉林省國資委的操盤手們錯誤地把自己當成了牛根生,他們以為他們面對的也是一個市場問題,在密閉的會議室里通過和投資方的談判就可以解決問題。如果退回到10年前,通鋼的改制可能要簡單得多,當年的“民進國退”有兩個重要的背景:一是被改制的企業(yè)大部分已經(jīng)進入了長期的經(jīng)營不善,企業(yè)面臨資不抵債、風(fēng)雨飄搖的境地;二是國企改革是中國改革開放的一個最重要的組成部分,具有被社會大眾普遍認可的正當性。有這兩個背景在,在成千上萬的國企改制過程中雖然引發(fā)了一些員工上訪事件,但沖突遠沒有通鋼事件的慘烈。
　　而如今的通鋼改制,這兩個背景已經(jīng)不復(fù)存在。一方面經(jīng)過多年市場競爭的錘煉,這家企業(yè)已經(jīng)基本具備了生存能力,改制的迫切性并不強烈;另一方面,國企改革已經(jīng)不再是中國經(jīng)濟體制改革的核心問題。并且,在部分行業(yè)內(nèi),“國進民退”形成潮流,此時此刻,通鋼人面對被一家無論從規(guī)模到技術(shù)都乏善可陳的民營企業(yè)的并購,難免不會產(chǎn)生一種強烈孤獨感和被遺棄感。而并購過程中,對管理層和員工的漠視使這種感覺轉(zhuǎn)化為憤怒,最終導(dǎo)致購并方建龍鋼鐵派來的總經(jīng)理陳國君成為這種無名憤怒的承受者,死于工人的亂拳之下。
　　如果像通鋼這樣的國企改制一定要進行,那么過去30年那種低成本的改革模式已經(jīng)到了必須放棄的時候了。國有資產(chǎn)管理部門和并購方應(yīng)當把員工的身份贖買打進成本,通過談判來解決問題,盡管這要付出大量的時間和資金。
　　(摘自《 中國經(jīng)濟周刊 》2009第32期)

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