“改革難，難度的關(guān)鍵是‘改人’�！被貞浧鸸�司的整體轉(zhuǎn)制改制，省廣電網(wǎng)絡(luò)公司員工自然而然把目光投向了2008年3月27日公司掛牌的日子：那天，他們把自己給“解除”了。 　　
　　破局：先整合運(yùn)營(yíng)再資產(chǎn)重組
　　
　　與全國(guó)其他省區(qū)不同的是，貴州省廣電網(wǎng)絡(luò)整合有點(diǎn)像一個(gè)“倒裝句”――“先整合運(yùn)營(yíng)、再資產(chǎn)重組”。此模式還被稱為文化體制改革的“西部樣本”。對(duì)此，省廣電網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理劉文嵐解釋：“雖然這與完全市場(chǎng)意義上的企業(yè)治理有距離，但是符合貴州廣電的現(xiàn)狀，也是決速整合適合的方式�！�
　　事實(shí)上，這個(gè)頗受關(guān)注的創(chuàng)新模式是在經(jīng)歷幾番激烈的爭(zhēng)辯之后獲得的�！霸谄鸩莘桨笗r(shí)，我們就已經(jīng)遇到了障礙。”劉文嵐透露，體制問題、利益問題和人員轉(zhuǎn)制問題，是整合方案的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，也是三個(gè)難點(diǎn)，“其實(shí)各地整合面臨的困難無外乎這三點(diǎn)�！�
　　據(jù)介紹，省廣電網(wǎng)絡(luò)公司整合僅用8個(gè)月時(shí)間，而整合方案調(diào)研卻用了14個(gè)月，這中間正是省網(wǎng)與地方網(wǎng)絡(luò)博弈的過程。當(dāng)時(shí)各市州地有線網(wǎng)絡(luò)單位反對(duì)情緒都不小，與別的省份一樣，各地區(qū)開始都覺得整合就是把“我”的飯碗端走了，那怎么行?
　　“很現(xiàn)實(shí)的問題是，如果整合不能解決好體制、利益和人的問題，根本推不下去，即使通過行政手段強(qiáng)制推進(jìn)，也會(huì)為以后的運(yùn)營(yíng)管理埋下隱患。有的省份在網(wǎng)絡(luò)整合進(jìn)程中，回爐吃了幾次夾生飯，越搞越被動(dòng)，我們不希望這樣�！笔�廣播電視局局長(zhǎng)李新民坦承。
　　而整合前，我省廣電網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀是“條塊分割、以塊為主”的“小、散、亂、差”格局。
　　整合前的2007年，全省全部89家廣電單位的全部收入也僅有4.2億元，而省電信和移動(dòng)通信公司同期的總收入分別為28億元和72億元，分支單位只有3個(gè)。這么一點(diǎn)存量卻有89家單位在爭(zhēng)，顯然這是整合的最大障礙，因此決定先整合再資產(chǎn)重組，在整合的同時(shí)推進(jìn)有線網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化改造。
　　
　　盤活：89個(gè)股東和一個(gè)市場(chǎng)主體
　　
　　最大的難點(diǎn)被突破后，接下的是如何發(fā)展。
　　在省廣電網(wǎng)絡(luò)整合方案的形成過程中，有關(guān)體制爭(zhēng)論集中在三個(gè)層面。一是企業(yè)性質(zhì)：做不做符合《公司法》的嚴(yán)格意義上的市場(chǎng)化公司?二是整合方式：搞行政式的“一平二調(diào)”，還是股份制運(yùn)作?三是公司治理結(jié)構(gòu)：一級(jí)法人制還是二級(jí)法人制?
　　在多場(chǎng)爭(zhēng)辯后，全省各廣電單位逐漸形成了共識(shí)：必須先整合運(yùn)營(yíng)、再資產(chǎn)重組，并留下恰當(dāng)?shù)倪^渡期，既兼顧廣電現(xiàn)實(shí)，又要兼顧現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建立和完善；必須堅(jiān)持用股份化原則進(jìn)行整合，保證大家的積極性，即使過了過渡期，依然可以享受同股同權(quán)的分紅利潤(rùn)；必須走一級(jí)法人制，垂直分級(jí)管理的市場(chǎng)化現(xiàn)代企業(yè)模式。
　　李新民表示，這些共識(shí)最終還是功歸于調(diào)研。以公司治理結(jié)構(gòu)為例，“我們不但考察了其他省份的有線公司，還考察了電信、移動(dòng)、聯(lián)通，更考察了工商銀行、建設(shè)銀行、中國(guó)銀行等金融機(jī)構(gòu)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無論電信系運(yùn)營(yíng)商還是大型金融機(jī)構(gòu)，在體制改革之后無一例外選擇了一級(jí)法人制的垂直管理運(yùn)作模式�！薄爸挥羞@樣，省公司和分公司在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中才能保證高效率和低成本運(yùn)營(yíng)，否則一大堆大小法人，都有各自的董事會(huì)，按照《公司法》要求，每年要召開近400個(gè)大小會(huì)議，整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力和市場(chǎng)開拓又從何談起?”
　　整合后，省廣電網(wǎng)絡(luò)公司形成了由84家廣電網(wǎng)絡(luò)、89個(gè)股東組成的一個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作主體，各項(xiàng)事業(yè)取得突破性進(jìn)展。“以2008年3月為分水嶺。這一年來，我們的投入已超過整合前全省廣電網(wǎng)絡(luò)15年投資的總和，僅2009年就投資了7個(gè)億�！眲⑽膷菇榻B，目前全省廣電網(wǎng)絡(luò)固定資產(chǎn)已達(dá)到26億元，爭(zhēng)取到2012年實(shí)現(xiàn)40億元，總收入突破10個(gè)億。

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